Ассоциация Предприятий Промышленной Автоматизации Украины

Push/pull-стратегии как элемент бизнес-модели с точки зрения практик группы ABB

Интервью Дмитрия Жданова, директора АББ в Украине, журналу Комп&ньоН о push- и pull-стратегиях как элементах бизнес-модели с точки зрения практик группы ABB.

Реализация push-стратегии в высокотехнологичных компаниях предполагает концентрацию коммерческих усилий на работе с партнерами, формирующими цепочку предложения ценности конечному заказчику.

Она направлена на развитие и максимальную взаимовыгодную утилизацию делегированной партнеру добавочной стоимости, заключающейся, например, в наличии товара на складе и географической близости к заказчику; производстве комплексного решения на базе комплектующих изделий; инжиниринге и генеральном подряде; системной интеграции; со-финансировании проектов и т.п. – то есть тех добавленных ценностей, создание которых компания доверила партнерам. Эта стратегия строится на регуляторно-сбытовой коммерческой модели, предполагает повторяющиеся заказы с относительно большой прогнозируемостью, не требует большого штата активных коммерсантов, но при этом позволяет донести предложение широкому кругу заказчиков, доступному через партнеров.

При всех своих достоинствах push-стратегия отнюдь не идеальна. Ее очевидными недостатками для компании являются слабая и искаженная обратная связь от рынка в виду ограниченности контактов компании с конечными заказчиками, большая зависимость компании от партнеров. Кроме того, она в большой степени возлагает на партнеров заботы по продвижению предложения на рынок и, как следствие, увеличивает их сопряженные затраты, а также не позволяет компании эффективно выявлять и реагировать на нелояльное или опортунистическое поведение партнеров на рынке. Известно немало случаев, когда конкурентный продукт с хорошей ценой проваливался на рынкее из-за слабой маржинальной привлекательности для сети партнеров и неспособности компании понять и вовремя исправить причину проблемы.  Компенсировать упомянутые недостатки push-стратегии можно за счет внедрения pull-стратегии, направленной на создание спроса на рынке конечных заказчиков. 

О том, как реализует совокупности push- и pull-активностей АББ в Украине, рассказал ее директор  Дмитрий Жданов. 

Как давно в компании началась смена подходов от push к pull?

Мы пришли к этой необходимости в 2012 г., во время работы над созданием коммерческой политики для каналов продаж. Включенный в этот проект блок маркетинговых исследований сделал этот вывод очевидным даже среди пессимистически настроенных сотрудников. Иными словами, инициировать изменения помогли объективная реальность и здравый смысл. 

Было бы неправильно говорить, что компания до этого не занималась построением отношений с конечными заказчиками. Мы просто обнаружили явную недостаточность наших усилий и ресурсов для работы в этом направлении, а также полное отсутствие системного подхода.

Дело в том, что push-стратегия хороша для стартапа. Ты выходишь на рынок, и, конечно же, у тебя нет ни узнаваемости, ни доли. Зато есть хорошее предложение. И всех партнеров, которых ты способен объединить в сеть вместе с их ресурсом, ты задействуешь для продвижения своего портфолио. Вместе вы доносите это предложение до очень широкого круга конечных заказчиков, к которым партнеры имели доступ до твоего выхода на рынок. Однако на определенном этапе push-стратегия начинает себя изживать, т.к. усиление работы с партнерами перестает приносить ощутимый результат. 

Мы работаем на рынке Украины почти 22 года. Естественно, наши отношения с партнерами сложились больше в части реализации push-стратегии. При этом мы не могли не заметить, что наши партнеры сталкиваются со сложностями продвижения на рынок конечного заказчика, конкурируют друг с другом и приходят к пониманию, что все затраты на продвижение нашей продукции ложатся на их плечи. Вот тогда-то мы и решили реализовать ряд pull- активностей в качестве меры по повышению привлекательности для рынка, а также в виде дополнительного инструмента повышения лояльности партнеров. 

Помимо необходимости сбалансировать стратегию нам понадобилось сменить привычный статус импортера в глазах конечного заказчика, так как в 2013 г. ABB  локализовала в Украине сервисные и инжиниринговые подразделения. В рамках их работы нам крайне необходим выход на конечного заказчика.

В работе каких подразделений ABB в Украине на данный момент реализована новая стратегия?

Новая стратегия нашла свое отражение в работе как коммерческого департамента, так и департаментов продуктового маркетинга. Сотрудники этих подразделений  задействованы во всех целевых сегментах рынка по всем регионам присутствия. Кроме того, нам пришлось значительно изменить стратегию маркетинговых коммуникаций.

Что конкретно вы изменили в компании для обеспечения балансировки стратегии? 

В оргструктуре выделили сотрудников коммерческого отдела, отвечающих за рынок конечных заказчиков на целевых рынках. У нас пять региональных офисов, которые покрывают деятельность по всей стране. Внутри каждой зоны региональной ответственности у нас есть персонал, который отвечает за рынок конечного заказчика и работает с ними, осуществляя как раз ту самую pull-стратегию. И есть часть персонала внутри коммерческого департамента, которая опять же в рамках географии присутствия компании реализует push-стратегию и работает с нашей сетью партнеров. Они, безусловно, взаимодействуют между собой. Для того, чтобы заложенный внутри системы конфликт интересов, который позволяет ей саморазвиваться и быть устойчивой, не перерос в неконструктивный конфликт, над ними существует один руководитель, в ответственность которого как раз и входит балансирование push- и pull-активностей. 

Для руководителя, который является консолидатором этих активностей, и для участников, которые отвечают сугубо за push- или за pull-активности, мы применили три совершенно разные модели мотивации. Здесь пришлось проявить большую изобретательность для гармонизации заинтересованности всех сотрудников в общем результате ABB в Украине и их мотивации на определенные действия в рамках ролей в коммерческом отделе.  

О каких наиболее показательных проектах вы уже готовы говорить?

В сегменте B2C для нас таким проектом является обслуживание вторичной сети наших дистрибьюторов и клиентов DIY-супермаркетов. Мы приложили усилия для того, чтобы непосредственно нашими сотрудниками или финансируемыми нами организациями определялись программы продвижения продукции АВВ для покупателей DIY. То есть покупателям в магазине промоутеры рассказывают о преимуществах оборудования ABB – надежности, дизайне, технологичности и т.д. С другой стороны, мы направили деятельность своих сотрудников на работу с дизайнерами, электриками, монтажниками, то есть с теми, кто является потребителями нашей первичной сети – дистрибьютеров. 

Что касается B2B, то, наверное, самым показательным в прошлом году был проект на Еристовском ГОКе (Ferrexpo). Организационно на тот момент, когда мы начали заниматься этим проектом, у нас уже было разделение push- и pull-активностей. Мы начали с pull-инициативы – работы с конечным заказчиком, а именно: с отделом главного энергетика, коммерческим департаментом ГОКа, администрацией акционеров Ferrexpo – для того чтобы найти оптимальное техническое решение для заказчика. Оптимальности не только с точки зрения начальных капитальных затрат, но и эксплуатационных затрат на жизненном цикле всего оборудования. В итоге такой pull-деятельности конечным заказчиком было принято решение поручить генеральному проектировщику проектирование новой подстанции на основе элементной базы ABB. 

Push-активность привела к выстраиванию долгосрочных отношений с двумя нашими ЕРС-партнерами – генеральными подрядчиками. Для них было проведено много тренингов по нашему продукту (начиная с 2012 г.), были определены коммерческие условия взаимодействия с ними на рынке. Став участниками проекта, они квалифицированно использовали в рамках своих ответственностей именно решения ABB. 

С какими ограничениями столкнулась компания в процессе изменения подходов?

Главным образом мы чувствовали опасения партнеров относительно нашей с ними нечестной конкуренции на рынке конечных заказчиков. Требуется много разъяснительной работы и даже гарантий в виде взятых на себя обязательств для развенчания этого опасения, а также какое-то время для практики и осознания выгод. Кроме того, потребовалась реорганизация фронт-офиса, разработка мотивационных инструментов для перехода к активным продажам, развитие компетенций и средств, требуемых для работы с конечным заказчиком и управления проектами. Нам также пришлось побороться с пессимистами внутри компании. 

При этом ни в коей мере мы не допускали ослабления реализации push-стратегии. В условиях ограниченного ресурса от нас понадобились большая креативность и много изобретательности, которые делают проект развивающим и интересным для большинства вовлеченных в него сотрудников. Построение сбалансированной push/pull-стратегии привело к структурным изменениям внутри компании, которые призваны обеспечить регулярную системную работу по обеим стратегиям и разделить ответственность между подразделениями. Это привнесло в систему новый элемент постоянного саморазвития.

Как вы оцениваете полученные результаты?

Мы вышли на положительную динамику как в финансово-экономических показателях, так и в оценке наших действий рынком. Однако мы никогда не будем довольны результатом, потому что развитие не имеет пределов. Правильней сказать, что мы испытываем удовлетворенность от последовательной реализации этой инициативы.

С учетом полученного опыта, на что вы бы посоветовали обращать внимание при выстраивании pull- коммуникаций с клиентами и партнерами?

Следует помнить, что субъектами pull-стратегии являюся не только непосредственные участники сделок, но и все игроки, прямо или косвенно определяющие спрос на продукцию компании. Такая стратегия гораздо шире по количественному показателю целевой аудитории. Она возлагает серьезные требования как к компетенциям коммерсантов, так и к их количеству в компании. Вот почему после определения целей и средств их достижения внутри компании нужно быть максимально понятным и последовательным в своих дальнейших действиях для всех участников рынка. 

Лучше разделить функциональную ответственность за реализацию push/pull-стратегий внутри компании и использовать отдельные мотивирующие инструменты для реализации активностей. Требуемые компетенции штатных единиц также подлежат детальной проработке для правильного развития профессиональных качеств сотрудников.

И наконец, не забывайте, что pull-стратегия – это не разовая акция. Она требует регулярного, системного совершенствования на разных стадиях развития компании, ее сети партнеров и самого рынка. Это очень динамичная часть деятельности компании.

Интервью Дмитрия Жданова, директора АББ в Украине журналу Комп&ньоН, Апрель №13-16 (887-888), 2014 

Источник: www.companion.ua  

Комментарии: