Дієве партнерство – як прискорити

Отже, час розглянути їх темпи. А заодно – й більш широко поглянути на панораму стратегічних альянсів та партнерств, що є на ринку промислових АСУ та ІТ й ще раз фокусуватись на викликах.

#ДієвеПартнерство – як новий виток розвитку та формат лідерства

Безумовно, ініціативи в цьому форматі – це певний прорив проти минулих років. Ми маємо 16 дієвих ініціатив, де партнери кооперуються у вирішенні стратегічних завдань розвитку. Найбільш показовим прикладом є 10 ініціатив, що мають відношення до Індустрії 4.0

partnerstvo-3_1

Частина з них вже реалізована – як «Метал-кур’єр» або в активній фазі реалізації – як підготовка конференції з Interpipe. Новий рівень співпраці та плани активно обговорюються з партнерами з TCDC, HUB 4.0, а також з багатьма іншими. На початку травня виходить новий сайт по Індустрії 4.0, а CIS-Events вже запустив свій сайт по конкурсу інноваторів та інновацій в 4.0. Також, активну роботу по ІТ-фікації веде Fractal Tools – серія лекцій по IoT відбулась в квітні по хаб-центрам та ВНЗ в Києві, Одесі та Дніпрі (DIY LAB, КНЕУ, Noosphere, ОНАЗ, ОНАХТ та ОНПГУ).

З інших ініціатив #ДієвеПартнерство вкажемо на такі важливі кроки як:

  • Відбувся 1-ий тренінг по ISA 88, підготовлений вперше нашими ВНЗ (НУХТ)
  • Національний орган стандартизації офіційно затвердив наш ТК «Промислова автоматизація» – в цьому місяці буде анонсовано його склад
  • Відбулось активне включення АППАУ в проект TATU, що готує в 2017 запуск 5 тренінгових центрів. Результатом цього є запуск програми дій по кращій адаптації пропозиції цінності проекту до ринкових умов, заплановано окремий воркшоп з 5 університетами на базі «Phoenix Contact Україна».

В цілому – за кількістю та якістю цих активностей, – нічого подібного рік тому ми не мали і навіть не уявляли, що таке можливо. Це ще одне наочне підтвердження величезного потенціалу партнерства, яке в свою чергу запускає розвиток всього ринку. Саме тому на форумі лідерів ми використовували термін «реактивний двигун співпраці». Для нас це не пафосний зворот, а реальна стратегія – саме партнерство на низовому рівні виступає в наших умовах головним каталізатором розвитку в промислових хай-тек сегментах. Якщо подібні темпи вдасться включити по всім запланованим напрямкам, це надасть розвитку ринку прискорення, якого він не знав за останні 10-15 років.

Більш критично оцінюючи цей рух стратегічного партнерства, вкажемо, що в активну фазу реалізації або на фінішну пряму вступили ті ініціативи, що потребують включення 1—2 партнерів та стосуються простих в організації міні-проектів, як конференції, нові видання чи тренінги. Більш конкретно, ми говоримо про 1-у галузеву конференцію з Interpipe (вже спланована на червень), про сайт та книгу по 4.0, а також про запуск перших навчальних курсів по сучасним стандартам IEC/ISO з партнерами ВНЗ (НУХТ).

Навпаки, очевидно, що інші проекти, які є більш складними – від i-Control і до галузевого фокусу брендів, – є справжнім тестом на бажання та вміння кооперуватись. Ці проекти є абсолютно новими, вони потребують більших вкладень, справжнього стратегічного фокусу на ключових проблемах розвитку, ефективного та спільного планування, вміння довіряти партнерам, але також самодисципліни у виконанні власних зобов’язань. Як приклад в цій сфері, вищезгаданий воркшоп з учасниками програми TATU потребує координації як мінімум 8-10 різних партнерів і в ділі це набагато складніше. Поки що ми успішно рухаємось, але це ще далеко не фініш.

Навіщо це потрібно – успішні приклади

Хочемо ще раз нагадати нашим прихильникам, а також тим хто ще сумнівається в перевагах подібних підходів. Ось декілька прикладів – як вже «історичних», так і нових:

  • Schneider Electric в середині 90-их був абсолютно в тій же ринковій позиції, що й більшість західних брендів, які входили на ринок. Вони змагались не тільки з явним лідером (Siemens), але й з ще живими тоді пострадянськими виробниками, а також новими представниками з категорії PC-based. Єдина відмінність в підходах Schneider Electric була в системному, стратегічному підході до розвитку партнерських каналів продажу. Мережа системних інтеграторів, дистрибуторів та центрів навчання на базі ВНЗ, що була створена в кінці 90-их забезпечила швидкий ріст, і зрештою Schneider Electric отримав лідерство по цілому ряду сегментів. Позиції місцевої філії є унікальними, наприклад, в харчовій та переробній промисловості – й особливо в порівнянні з країнами Східної та Центральної Європи, де домінують німецькі бренди. Все це сталось завдяки партнерам.
  • Подібним чином діє Phoenix Contact що зайшов на ринок тільки в 2005 й коли, здавалось би все вже було розподілено й партнери «розібрані». Але Phoenix Contact виявив, що є ще значний потенціал росту як через різного роду партнерів, так і через ті самі ВНЗ. Цілий ряд університетів приєднались до партнерської програми Edunet, завдяки якій десятки викладачів та студентів ВНЗ сьогодні знають та просувають бренд компанії. Edunet – прекрасний приклад також централізованої (на рівні бренду), он-офф-лайн освітньої програми, яка за якістю не має аналогів на ринку пром. автоматизації. Спроби локальних філій (як в Шнейдер Електрик Україна чи Росія) розвинути щось на базі місцевих ВНЗ значно поступаються таким централізованим програмам за рівнем якості та повнотою. А залучення до європейського проекту TATU дозволить остаточно позиціювати Phoenix Contact як кращий в освітніх послугах.
  • В останні роки АППАУ разом з командою викладачів НУХТ кооперується по декількох напрямкам – найбільш цікавим є розвиток стандартів та створення нових навчальних курсів. Вже згаданий перший тренінг по ISA 88, що пройшов в квітні, дозволяє позиціювати нашого партнера – як провайдера послуг, №1 експерта в Україні в цій сфері. Показово, що в цьому випадку ми маємо справу з невеличкою командою з сильним лідером – крім ISA 88, вони системно працюють по розвитку ще декількох стандартів, що до речі входять перелік таких, що сумісні з Індустрією 4.0.

Рецепт успіху у всіх цих прикладах один і той самий – через широке та спільне бачення ринкових можливостей, відбувається зближення партнерів, вони починають доповнювати один одного в своїх компетенціях, позицюють себе як ідейні лідері в тій чи інший сфері, й активно комунікують з ринком. Мова про ті самі принципи та практики Think big, Start small, Scale fast – що були центральною темою останнього форуму лідерів. Й оскільки все разом це створює чи посилює ринковий попит, подальший перехід до продажів є справою техніки.

Неважко бачити, що подібні підходи є прогнозовано успішними. З нових ініціатив ризикнемо передбачити швидкий ріст кафедри Робототехніки та Мехатроніки з ОНАХТ – подібно НУХТ, кафедра постійно працює над посиленням власних компетенцій та експертизи в своїй області – робототехніки. Це відбувається системно, планомірно, з використанням маркетингових інструментів. Над цим працює вже чимала команда, перші призи та гранти в конкурсах тільки підтверджують те, що взятий курс вірний.

Також чималі перспективи ми бачимо в ініціативах по розгортанню сучасних стандартів автоматизації – як через входження в Технічний комітет «Промислова автоматизація», так і через самостійне просування стандартів. Приклад НУХТ поки що одинокий, але позитивна реакція ринку на подібні послуги знову підтверджує для нас, що цей ринок послуг (включно з сертифікацією) тільки-тільки починає просинатись. Для будь-кого, хто планує своє ідейне лідерство через стандарти – це відкриває гарні перспективи росту. Зокрема, ми бачимо серед перших стандарти безпеки – в умовах війни та терористичних атак, увага всіх учасників ринку до безпекових питань буде тільки зростати.

Головні виклики для учасників ініціатив

Водночас, відмітимо, що наведені приклади чи прогнози не є «покроковими інструкціями» чи рецептами успіху. Немає «єдиної кнопки», яку треба натиснути. Приклади скоріше показують базові принципи, фундаментальні підходи, яких потрібно дотримуватись. Але «диявол ховається в чисельних деталях».

Навіть в наведених вище прикладах ми не можемо говорити про «абсолютний успіх». Шнейдер Електрик попав 10 років тому у власну «пастку лідерства», коли почав зловживати своїм ринковим становищем та просто нав’язувати партнерам власні, жорсткі «правила гри». До певної міри, це був відхід від вказаних вище принципів широкого бачення ринкових можливостей та справжнього партнерства. Зараз нове керівництво намагається виправляти чисельні помилки «попередників». Phoenix Contact ще й досі має проблеми з тим, як монетизувати успіх та популярність серед ВНЗ в більш прозаїчні та необхідні в нинішній економічній ситуації показники продажу. Переваги НУХТ базуються на окремих викладачах, але зовсім не на якісь системній політиці керівництва цього ВНЗ.

Подібним чином, в нових ініціативах #ДієвеПартнерство ми бачимо чимало бар’єрів для успішної реалізації. Найбільше впадають в око 3 перепони:

  1. Слабкий фокус на ринкових можливостях

Ми вітаємо виступ «Індасофт Україна» на форумі лідерів – після Kaeser Kompressoren та IT-Enetrprise, це перша компанія, що виступила з системною пропозицією нових архітектур 4.0 (на базі платформи PREDIX від GE), і які представляють вже зовсім нове покоління АСУ ТП. Але в цілому за рік, ми так і не побачили більш активного та цільового просування вказаних технологій від інших відомих брендів. Остання виставка ЕІА-2017 не стала поворотним моментом – нових меседжів чи продуктів, нових потужних промоцій, нових пропозицій – майже по нулях. Для АППАУ – це черговий сигнал, що кращі ринкові можливості (в будь-якій сфері – на галузевому рівні, чи стандартах, чи Індустрії 4.0, чи в партнерських каналах) в стратегічних планах фірм не розглядаються. Як під питанням наявність самих цих стратегій.

 

2. Слабке ресурсне та фінансове забезпечення

Найбільше ці речі ми відносимо до самих себе – наші проекти по просуванню програми EXPOREC, клубу i-Control, ТК «Промислова автоматизація», новий сайт по 4.0, технопарків та аудиту пром. секторів тощо – потребують значно більшого людського та фінансового ресурсу. Поки що дуже важко залучити спонсорів чи донорів. Майже немає волонтерів – в тому числі й з ВНЗ. Єдині кафедри, що активно нас підтримують (з 13 Університетів – членів АППАУ) – це тільки НУХТ та АТЕП-КПІ. Але робота над цим ведеться постійно.

 

3. Низький рівень взаємодії, комунікацій та вміння працювати в командах

Є чимало проектів та ініціатив, де 2 попередні бар’єри могли б бути легко усунуті при іншому – значно кращому рівні командної роботи. АППАУ постійно комунікує своїм учасникам багато різних варіантів нових механізмів, конкретних планів, рекомендацій тощо. Наприклад:

Ми добре знаємо інтерес до подібних аналітичних документів є – керівники та фахівці читають та розглядають ці документи. Водночас, рівень зворотнього зв’язку дуже низький – як правило, його дають лічені особи. А якщо немає цього – то про яке узгодження чи спільні плани можна далі говорити?

Як резюме вищесказаного. Якщо учасники програм не розуміють та не враховують ці бар’єри, не будуть намагатись їх подолати – це означає, що відсоток успішних, спільних ініціатив буде далекий від 100% – в кращому випадку ми говоримо про 40-50%. Це також визначатиме пріоритети виконавчої дирекції АППАУ – звісно, перевагу ми будемо віддавати тим проектам, де партнери демонструють зустрічний рух. А стукати без кінця в наглухо зачинені двері немає сенсу.

Можна сказати, що для початку 40%  успішних ініціатив – це теж непогано, – й особливо в порівнянні з попередніми роками. Але ж чому від початку не покращити ці показники і на самих ранніх етапах?

Кращі практики та фактори успіху (Scale fast)

Отже, що АППАУ може рекомендувати нашим учасникам для подолання вказаних бар’єрів та прискорення руху з ініціатив #ДієвеПартнерство. Ось 5 перевірених досвідом кращих практик, що ми бачимо майже у всіх успішних ініціативах:

1) Визначте, зафіксуйте та відкомунікуйте власне бачення кращих ринкових можливостей

Ми не можемо нав’язати своє бачення можливостей чи розвитку будь-кому. Співпраця з командою Олександра Пупени в області сучасних стандартів чи з інтегратором «Еліус-М» в області предикативної діагностики двигунів, чи з «Інтерпайп» в області просування нових технологій – завжди починається з обміну щодо бачення проблематики та можливостей розвитку. Це є точкою відліку. Якщо цього бачення немає – то й говорити нема про що. Саме тому так важко йдуть наші спроби залучити ІТ-сектор до напрямку ІІоТ – ніякого специфічного бачення та розуміння ринкових можливостей в вітчизняних, промислових хай-тек ІТ-учасники не демонструють. А одних технологій для розвитку бізнесу, чи одних заяв тут явно замало.

2) Налагоджуйте постійні комунікації та зворотній зв’язок

Постійні двосторонні комунікації – must be для подальшого узгодження та планування. Наприклад, ми зовсім випадково виявили що «Сатурн Дата Інтернешенл» має потужні напрацювання в області Advanced Process Control (APC) – ця тема цікавить багатьох замовників, є в топ-світових трендах, але в Україні про це дуже мало говорять. Більшість замовників просто не розуміє, про що мова, й дуже далекі від цього. Це відразу дає нам додаткові аргументи, що і як розвивати з цією компанією. Так само – без постійних, налагоджених комунікацій від ОНАХТ чи «ІТ-Enterprise» ми б ніколи не знали їх кращих сторін, та не змогли б позиціювати як лідерів – кожного в своїй області. Й зворотній зв’язок має особливо важливе значення, коли ми говоримо про спільні проекти – наші найшвидші міні-проекти розвитку з АМКР в 2016 відбувались саме тому, що був постійний зворотній зв’язок від команди комбінату.

3) Розвивайте власні організаційні спроможності

АППАУ неодноразово комунікувала, що в більшості проблемних ситуацій з розвитком коренева причина – саме в орг. здатностях. Ось декілька свіжих прикладів.

3 команди ВНЗ, що пройшли тренінг по маркетингу в березні – кафедри АТЕП-КПІ, КНУБА та ДонНТУ, – очевидно, були свідомі того, що маркетингова функція стає однією з головних в розвитку ВНЗ. Що неможливо сьогодні без маркетингу здобувати абітурієнтів, але також пропонувати щось ціннісне ринку. Й що ця функція в них – як в інших 99% ВНЗ, – далеко не на висоті. Саме тому й прийшли на навчання. Так само, ВГ «Техінсервіс», не зважаючи на свої чисельні лідерські рейтинги, не жаліє часу та коштів на навчання персоналу – вони є постійними учасниками тренінгів, що пропонує АППАУ для інтеграторів, наприклад в області стандартів. Таким чином, нарощуються ті орг. здатності, наявність яких є зараз необхідною для проектів розвитку.

4) Плануйте!

Тут доречно привести наш власний приклад – розвитку руху «Індустрія 4.0». Не можна сказати, що план народився відразу, був чітко сформульований та комунікований. Але від моменту квітня 2016, коли ми зрозуміли, що ключ до успіху – саме в об’єднанні з ІТ, всі наші дії носили планомірний та послідовний характер. Сьогодні платформа руху має 5 чітко сформульованих та досить детальних для розгляду напрямків дій, що включені на рівень Digital Agenda Ukraine й частина з яких вже розглядається на рівні вищих держ. органів.

Тому традиційна пропозиція АППАУ для кожного з членів не змінна – «давайте зустрічатись, обговорювати спільні інтереси, проблеми ринку та бачення його розвитку, і після цього – фіксувати плани на рік». Навіть більше, в ініціативах #ДієвеПартнерство ми надаємо готові формати планів з галузевого розвитку. Потрібно просто взяти й адаптувати його під свої галузі та особливості.

5) Залучайте партнерський ресурс

Кількість прикладів тут велика. «Фесто-Україна», «АББ в Україні», а сьогодні і «Шнейдер Електрик в Україні» постійно допомагають АППАУ в проведенні тренінгів, надаючи свої приміщення. Цим самим ми можемо виключати вартість оренди й знижувати загальну вартість послуг для учасників. Аналогічно в проведенні декількох масових конференцій в 2016 нам дуже допоміг HUB 4.0 та CIS-Events. Сьогодні так само діє Interpipe запрошуючи всіх на свій майданчик в червні. Завдяки “Ріталл-Україна” та IT-Enterprise ми можемо відвідати Hannover Messe на протязі 3-х днів. І таких прикладів багато.

Але набагато цікавішим та цінним в подібних прикладах є поєднання та взаємодоповнення по залученню тих компетенцій, які насправді рідкісні чи дорогі. АППАУ має цінність для багатьох партнерів своїм портфелем послуг по стратегічному розвитку бізнесу – ми перші можемо формулювати «порядок денний» розвитку – задавати напрямки та орієнтири руху (див. посилання на відповідні документи вище). Відповідно, наші члени можуть повністю залучати та опиратись в цьому на наші компетенції та експертизу стратегічного маркетингу та розвитку бізнесу. Інший приклад – це все більше та глибше залучення ресурсу ВНЗ. Вендори, інтегратори та замовники, можуть розраховувати на нові види навчальних послуг, нові курси чи консультації як в прикладі вище з ISA 88. Це різко знижує витрати на створення аналогічних компетенцій в себе.

*************

Ці принципи та практики – протилежність «хуторянським парадигмам», про які ми писали в минулому блозі. Хуторяни ніколи ні з ким не кооперуються в стратегічному розвитку, оскільки весь «розвиток» – це в тому, як виростити «черговий врожай помідорів» (= заробити на ще одному контракті). Як це працює в реаліях, – ми бачили рік тому на АМКР. А саме – коли замовник «дозріває» та виходить на новий етап розвитку, – пропонувати нічого та нікому.

 

Тому на цих практиках важливо постійно тримати фокус – й перш за все, всім керівникам. Важливо інтегрувати їх в свою організацію, встановити відповідні KPI, широко комунікувати та постійно розвивати культуру ефективної співпраці. Тоді успіх – в тому числі комерційний, – не забариться.

 

 

Залишити відповідь

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *