Вовлечение клиентов – кейс «как не надо»
Объяснения, как вовлекать клиентов в области АСУ ТП мы будем детально рассматривать на воркшопе АППАУ, 19 июня. Кратко сразу также укажем один из лучших примеров из другой отрасли – см. кейс «Вольво-трак» на ресурсе B2B-insight по запуску новых продуктов на рынок. Касательно области промышленной автоматизации, я расскажу собственную историю из периода 2005-07 гг. Она показательна в смысле ошибок крупного вендора – как по отношению к своему клиенту, так и к своим бывшим сотрудникам. Другими словами, – это реальный кейс «как не надо делать». Поскольку далее будет звучать критика, сразу скажу, что эта история не имеет ничего общего с личными амбициями или отношениями в прошлом (уже далеком сегодня), но рассматривается исключительно в рамках указанной темы «вовлечения клиентов» в целях образования и развития рынка АСУ ТП.
Предыстория – в контексте вопросов вовлечения
Имея опыт развития бизнеса на международных рынках пром. автоматизации (Вост. Европа – Россия), в 2005 г. я решил уйти от вендора (назовем его SE) и перешел на позицию директора управляющей компании в инжиниринговой группе в Киеве. Самым развитым подразделением этой группы был бизнес в системной интеграции, и эта фирма была клиентом SE с 90-ых годов. Мой уход из SE был мирным и, хотя многие коллеги и не поняли причин ухода, все говорили – «ну хорошо – мы будем все-равно сотрудничать, он же ушел к нашему клиенту». Я также рассчитывал на сотрудничество – богатый опыт, включая последние наработки (именно в области продвижения в системной интеграции!) создавали, казалось бы, идеальную ситуацию – я был «своим» человеком SE на новой территории и, кроме того, мог «зеркалить» поставщику все его ошибки и неувязки в политике системной интеграции. С их стороны я рассчитывал на помощь в реализации новых идей по развитию бизнеса – от лучших условий под конкретные обязательства и до технического развития (как стандартизация ПО, доступ к новым ресурсам и т.п.).
На самом деле, все оказалось, с точностью «до наоборот» – в течении 3 лет, вендор сделал столько ошибок, что в результате это привело к значительной диверсификации системного интегратора в плане поставщиков. А о моей персональной привязанности и лояльности к бренду пришлось забыть очень скоро.
6 ключевых ошибок вендора
1. Неверное понимание ролей в круге лиц, принимающих решение
Вендор так и не разобрался в ролях круга лиц, принимающих решения. В частности в том, какие инициативы шли с моей стороны, как директора управляющей компании. А их было в то время немало – от новой политики поставщиков группы компаний, которая стандартизировала собственные правила работы с поставщиками и до инициатив по продвижению в техническом развитии (стандарты проектного управления, автоматизация проектирования, стандартизация ПО и т.п.). Как и ранее, – до создания группы компаний, – вендор вел отношения исключительно с 1-2 лицами у самого системного интегратора.
2. Не желание или не умение слушать клиента
Первое столкновение произошло на почве финансовых условий. Еще находясь в роли вендора в этой же компании SE, но только в другой стране, я согласовал в общей политике компании отсрочку платежа, как стандартную опцию для статуса «партнеры» в политике системной интеграции. Каково же было мое удивление, когда украинский филиал SE наотрез отказался обсуждать подобные вещи и без всяких вразумительных аргументов. Фраза «таковы наши правила» стала через какое-то время клише, известной всему рынку. Пользуясь своим лидерским положением в ряде отраслей, поставщик просто навязывал рынку свои условия.
3. Плохие или нерелевантные коммуникации
Хорошая политика и стандарты отношений с партнерами должны определять частоту, уровни и виды коммуникаций. В данном случае, поставщик сделал все, чтобы исключить директора холдинговой структуры в моем лице из каких-либо коммуникаций с клиентом. Даже элементарная просьба включить меня в список е-рассылок по новинкам продуктов, не была услышана. Показательный другой случай – чтобы поехать на европейский форум SE в 2007 г. (а для меня это было важно с точки зрения понимания трендов и поддержания отношений с европейскими коллегами), мы ехали отдельно и за свой счет, – местный SE не увидел выполнения плана за прошлый год, и в украинскую делегацию мы просто “не попали”. То, что клиент был 1-м и очень лояльным клиентом с 1994 г. конечно уже никто не помнил. Впрочем, во всем этом не было ничего личного – точно такие же коммуникации и «вовлечение» были и с другими важными ЛПР-ами – «таковы были правила».
4. Отсутствие персональных отношений на соответствующем уровне
С руководством SE в те годы, я встретился, может быть, раз или два. Правда, нужно сказать, что мои бывшие товарищи в SE с начала 2000-ых сами «сидели на чемоданах» – текучка кадров к тому времени стала в SE уже привычным явлением, и многие не имели той самой «внутренней» лояльности к бренду. Что не оправдывает общее руководство компании – общение на своем уровне является классикой лояльности и продаж на В2В рынках.
5. Полное отсутствие понимания о важности вчерашних сотрудников
Да, – к тому времени SE была настоящей кузницей кадров, – в том числе и для конкурентов. Ведущие позиции конкурентов SE – как в России, так и в Украине заняли самые опытные и толковые бывшие менеджеры SE. Полная несостоятельность кадровой политики являлась очевидной для всех клиентов, кроме топ-руководителей SE – до сих пор, руководит этой политикой все та же персона. Однако, далеко не все менеджеры ушли к конкурентам и невнимание к «бывшим» является грубой управленческой ошибкой – ведь, именно они являются часто наиболее лояльными партнерами. Их не надо ни обучать, ни вовлекать – они сами давно уже вовлечены и готовы способствовать развитию бизнеса вендора на новой территории.
6. Отсутствие фокуса на развитии бизнеса
На многое можно было бы закрыть глаза, но только не на перспективы и возможности бизнеса. По-сути, в те годы SE «скатился» к примитивным правилам «ты мне – я тебе» (коммерческие условия в обмен за оборот), которые не предусматривали никаких других форм развития отношений. О более продвинутых вариантах сотрудничества – отраслевом, либо по приложениям – у вендора просто не с кем было разговаривать.
****************
В результате этих ошибок, а также общего мнения других менеджеров об альтернативах, было принято решение усилить фокус на конкурентных предложениях. Ряд переговоров с другими поставщиками позволили дать «зеленый свет» другим конкурентам. Похоже, дела на рынке шли в SE не так уж хорошо везде – их доля мирового рынка PLC снизилась с 14% в 1998 г. до 9% в 2012 г. При том, что отзывы по оборудованию, по-прежнему, хорошие.
Резюме этой истории – простое. Проще всего вовлекать существующих клиентов и бывших сотрудников (которые, конечно же, не в конкурентном положении) – им нужно просто уделять должное внимание и уметь слушать. Но также важно не совершать подобных ошибок начального уровня, как указано выше. Эти 5 ошибок – классика вовлечения, развития отношений и лояльности в В2В. И, казалось бы, все об этом знают. Однако в жизни часто происходит по-другому. Знать и уметь – разные вещи. И каждая компания должна искать ответы на «почему не так» в своей культуре и в своих стандартах ведения бизнеса.
Александр Юрчак, ген. директор АППАУ
P.S. конечно же, многие из участников рынка узнают бренд SE. Поэтому добавлю, что у меня по-прежнему, уважительное отношение к самому бренду – но не более, чем к другим известным брендам рынка. Если эта история и бросает тень на сам бренд, то только в той степени, которую позволили сами сотрудники этой компании и в этой отдельно взятой стране. Отсюда вы легко можете сделать выводы, благодаря чему создается репутация бренда – один из важнейших активов любой компании.
P.P.S. все-же, главный вопрос “как надо” – современные техники и методы вовлечения и развития лояльности будут рассмотрены на воркшопе АППАУ 19 июня