В проєкті GDT Textile завершилось опитування ADMA, в якому взяло участь 133 респонденти, промислових  підприємств з різних галузей, переважно  — легкої промисловості. З них 75%  – це малі та середні підприємства, 15% – великі й 10% – мікро.

Відповіді на питання оцінювались по шкалі від 1 до 5 (далі в графіках — зверху вниз), й  де 1- найнижчий, початковий рівень, 5 – найвищий. Детальна інформація по всім 22 питанням в опитуванні – доступна за посиланням.Отже, кінцеві результати  й згідно  7 зон методики ADMA є наступними:

  Зона 1 – модернізація виробничих процесів:

• 40% мають інвестиційний план для заміни застарілого обладнання, й тільки 28% змінює його радше спонтанно – це 2 перші початкові рівні. Натомість довгострокові інвестиційні плани з оцінкою придатності нових технологій (зроблені на основі ТЕО, рівень 4) мають тільки 14% опитаних.
• Компанії приділяють достатню увагу навчанню співробітників з освоєння нових технологій – тут дані розподілені досить рівномірно по всім 5 рівням досконалості. 28% респондентів кажуть, що «компанія допомагає співробітникам розширювати свої спеціальні знання, завдяки яким вони можуть самостійно покращувати роботу процесів» – це рівень 4 за 5-бальною шкалою.o   В області ТОіР (технічне обслуговування та ремонт) переважна більшість (до 80%) працюють на рівні ППР (планово-попереджувальних робіт), й до рівня PdM (Прогнозованого обслуговування на упередження збоїв) дійшло менш як 5% респондентів (рівень 5).

рис. 1

    Зона 2 – цифрова інфраструктура підприємства:

• Очікувано, більшість виробничих одиниць на підприємствах є розрізненими й працюють відокремлено. Дані передаються за допомогою таких носіїв, як флешки або заносяться в системи вищого рівня вручну – це 65% респондентів.
• Тільки 14% вказує на інтеграцію в єдину мережу, використання стандартизованих, відкритих структур (рів.3), чи використання систем як MES (рів.4 – всього 4%).
• Аналогічно, майже 70% мають рівень кібербезпеки найнижчих рівнів, до використання шлюзів, брандмауерів, DMZ і системного захисту від вірусів доходить тільки 17%
• Дещо кращою є ситуація щодо використання даних в (реальному) часі.
  •  50% каже, що процеси відстежуються в паперовій та/або цифровій формі, а дані періодично зберігаються. Співробітники мають доступ до інформації на виробництві, але її збір значно уповільнює реакцію та контрзаходи.
  • 26% кажуть що  ІТ-системи компанії не взаємопов’язані, є чимало ручних процесів інтеграції даних (рівень 2).
  • На рівні 3, де «актуальна інформація доступна та відображається на інформаційній панелі виробництва. Потрібних співробітників сповіщають і залучають, коли це необхідно, наприклад, якщо машина виходить з ладу» – знаходиться 26% респондентів.
  • Втім є і  8% на рівні 5, – вони кажуть що «Виробничі дані використовуються для поглибленої аналітики й систем підтримки прийняття рішень. Є віддалений моніторинг обладнання, сповіщення про збої йдуть автоматично. Проходять експерименти з аналізу даних за допомогою машинного навчання та штучного інтелекту».

Рис. 2

   Зона 3 – Екофабрика (про зелений перехід)

• По зменшенню матеріало- та енергоспоживання більшість компаній перебуває на рівнях 1-2 (початкових). Це означає, що підприємства – «впроваджують додаткові заходи для скорочення споживання / запускають окремі внутрішні проєкти. (комплекси заходів) / окремі – впроваджують нові методологічні підходи, який включаю трансформацію споживання енергії на рівні машини, процесу та заводу.
• Тільки 11% використовують найкращі доступні технології для зниження енергоспоживання машин, процесів, продуктів і методів, що використовуються. Й тих, що інвестує в стратегічні та стабільні партнерства з ключовими експертами в провідних методологіях і технологіях енергоспоживання, чи скорочення відходів (рівень 5) – 0 % у сфері енергоспоживання й 3% в сфері управління відходами. 
• Підприємства розуміють необхідність скорочення витрат на матеріали та енергію, але рідко хто з них робить це системно й на стратегічному рівні. Що стосується управління відходами – більшість перебуває на початкових рівнях через велику залежність від зовнішньої інфраструктури, і яка в Україні не розвинута практично ніде.

Рис. 3

Зона 4 – управління життєвим циклом продукту з адаптацією на швидкі ринкові зміни:

• З погляду розуміння змін, 32% респондентів при проєктуванні та виготовленні продукції активно враховують вимоги якомога більшої кількості клієнтів (рівень 3). Ще 23% постійно оновлюють вимоги замовника для застосування в усіх процесах проєктування, виробництва та обслуговування, щоб отримати рішення найвищої вартості для кожного окремого клієнта (рівень 5). Разом – це говорить про високу клієнтоорієнтованість українських підприємств. Принаймі, це стосується продуктів.

Рис 4

• Щодо сервісів, то 57% має загальне післяпродажне обслуговування. В тому числі, в опції – «Функції продукту розроблені з урахуванням конкретних додаткових послуг».
• Натомість, показники кастомізації під кожного окремого клієнта не є ще високими (19%), а пропозиція послуг, «які виходять за рамки самого продукту» або ж, «компанія зосереджується на конкретних проблемах, які можна вирішити (новим, інноваційним способом), не запитуючи клієнтів про продукт» – складають 8%.

Рис 5

• Що стосується наскрізних й автоматизованих процесів з управління життєвим циклом, ситуація видається непростою. Переважна більшість 90% мають в різній мірі проектно-орієнтовані підходи, включно з покращеннями процесів, залученні працівників при створенні нових продуктів тощо. Згідно фокусним інтервью та іншим дослідженням, рівень проникнення САПР (CAD-CAM) продуктів досягає від 30 до 50% в залежності від регіону.
• Натомість, комплексні хмарні рішення, які інтегрують комплекс функцій CAM-CAD-CAE / PLM – PDM, й дозволяють скоординувати роботу численних команд (маркетинг, продажі, проєктувальники, виробничники, …) використовують всього 2,3% респондентів!

Рис. 6

Поширеними в галузі легкої промисловості є продукти як Julivi, Gerber, LECTRA, ASSYST, INVESTRONICA тощо. Фокусні інтерв’ю ще тривають й експерти проєкту шукають цікаві інноваційні кейси в цій сфері.

Зона 5 – орієнтація на людей (людиноцентричність):

• Більш як 90% мають рівний розподіл по 4 перших рівнях зрілості, які стосуються залучення працівників до процесів вирішення проблем чи розвитку досконалих виробництв. 25% впроваджують активні методи навчання та мають практики аналізу й колективного усвідомлення уроків з отриманого досвіду.
• На рівень 5, де «команда самостійно керує процесами й розв’язує оперативні проблеми без втручання керівників, а культура компанії стимулює навчання на основі набутого досвіду і безперервні оперативні консультації між членами команди…» – вийшло 6% респондентів
• Щодо автономності дій та швидкого реагування, 13% є на 5-му рівні – де команди «можуть легко реорганізувати свою роботу шляхом взаємних консультацій. Навіть якщо існують конфлікти інтересів, вони контролюються й вирішуються самими працівниками. Команди системно співпрацюють одна з одною й обмінюються великою кількістю інформації та необхідних знань». Очевидно, це хороший результат.
• В стратегічних комунікаціях до працівників, домінує рівень 2, за якого «Керівництво регулярно надає оновлену інформацію про результати та візію компанії. Також повідомляється про стратегії та проєкти. Створюються ініціативи щодо інформування окремих працівників» – тут знаходиться 35% респондентів.

Рис. 7

Водночас в  коментарях та в інтерв’ю респонденти вказують на зовсім іншу проблематику, яка визначально не присутня в методиці ADMA – мова про наростаючий дефіцит кадрів. Про складнощі набору персоналу, проблеми з кваліфікацією, утримання найбільш кваліфікованих працівників йшлось також на першій стратегічній сесії проєкту в Хмельницькому. Більшість керівників позиціюють кадрові питання на 1-му місці, як найбільш проблемні в бізнесі.

Зона 6 – просунуте виробництво (нові цифрові технології в виробничих процесах)

• Понад 90% підприємств знаходиться на перших 3-х початкових рівнях, де  
  • Рівень 1 – Виробниче обладнання працює незалежно одне від одного, без жодних рішень автоматизації.
  • Рівень 2 – Ключові пристрої та рішення автоматизації згруповані у виробничі осередки та підключені до цифрової платформи.
  • Рівень 3 – Машини можуть працювати та виконувати прості та/або повторювані завдання в цифровому та автоматизованому режимі.

• Відповідно наступні 2 рівні, як «інтелектуальна обробка інформації в реальному часі забезпечує ефективну та гнучку автоматизацію» та «розширене й автоматизоване планування й експлуатація цифрових виробничих пристроїв гарантують високу ефективність і гнучкість» – мають всього 7%.
• В 32% респондентів у виробничому цеху немає ні машин, ні роботів. В 50% специфічні, повторювані та важкі виробничі завдання виконуються за допомогою промислової автоматизації та роботизованих систем.o   Кількість тих, де «розумні, автоматизовані машини, роботи та коботи виконують прості, повторювані завдання, а також частково допомагають у виконанні складних операцій, що виконуються людьми» – всього 6%.

Рис. 8

Зона 7 – відкриті інноваційні екосистеми

• У сфері інноваційних політик 64% респондентів знаходяться на початкових рівнях розвитку – в них взагалі немає ніякого плану чи структури інновацій (й кінцеві інновації стаються випадково (15%), або ж інноваційні рішення впроваджуються невеликою кількістю зацікавлених людей. Вони відбуваються лише тоді, коли цього вимагають конкретні виклики (50%). Тільки 25% мають програму інновацій, де нові ідеї вітаються через відкриті комунікаційні структури. Відповідно на рівні 5, де є «багатовимірний інноваційний план, зосереджений як на короткострокових, так і на довгострокових ефектах, і підтримується та впроваджується всіма командами в організації» – знаходиться менш як 5% респондентів.
• Подібна картина і у сфері відкритих інновацій, що будуються на мережі зовнішніх партнерів – тут також є домінування початкових рівнів. Для них характерні такі ознаки як повна відсутність партнерств в R&D (31%), спонтанні партнерства (за потреби, – 50%), або тільки окремі партнерства R&D, які використовуються для отримання доступу до ключових ресурсів або знань (12%). 5-й рівень, в якому «Організація працює та визнана лідером інновацій у широкій міжнародній мережі, яка виходить за межі її власної компетенції» знаходиться менш як 2% респондентів.o   Аналогічна картина присутня також у сфері управління зовнішніми знаннями.

Рис. 9

Попередні підсумки опитування

Отже, й в рамках попередніх висновків (кінцеві підсумки будуть надані в аналітичному звіті), – як виглядає загальний портрет українських виробничників, наших респондентів?

• Зона 1 (модернізація виробництв): наші підприємства достатньо уваги приділяють модернізації виробництв (закупівлі нового технологічного обладнання), хоча більша частина з них робить це не системно.
• Зона 2 (цифрова інфраструктура): переважна більшість респондентів немає єдиної, інтегрованої цифрової інфраструктури, й також рівень захисту від кіберзагроз – дуже початковий.
• Зона 3 (екофабрика): тут все знаходиться на початкових рівнях. І якщо в матеріало- чи енергозбереженні підприємства можуть радше розраховувати самі на себе, то у сфері управління відходами є велика залежність від загальної інфраструктури управління відходами (муніципальної чи загальнодержавних нормативних рамок).
• Зона 4 (управління життєвим циклом продукту з фокусом на клієнта): для підприємств з великою кількістю автоматизованих машин (як правило, великі та середні) в цій сфері існує певний розрив між досить добре розвинутими практиками клієнтоцентричності в продажах та на рівні керівництва, й тим, як це управляється на виробництві (з допомогою сучасних САПР). Попередній висновок є таким, що це є зона потенціалу й швидкого росту – якщо наскрізне проєктування й управління всім життєвим циклом впровадити за допомогою цифрових інструментів це швидко дасть значну оптимізацію виробничих процесів й покращить якість, але також командну взаємодію.
• Зона 5 (людиноцентричність): респонденти виглядають досить впевнено в аспектах делегування завдань співробітникам, командної роботи та залучення працівників до розв’язання різних, в тому числі інноваційних задач. Натомість головною проблемою є дефіцит кваліфікованих кадрів і який зростає.
• Зона 6 (автоматизовані, розумні виробництва): рівень автоматизації та роботизації виробництв, також управління інноваціями та мережування виглядають слабкими місяцями респондентів – тут все радше на початкових рівнях.
• Зона 7 (управління інноваціями та мережування): в цій зоні рівень є радше  початковим. Лічені підприємства заявляють про готовність співпраці з зовнішніми експертами, залучення їх до інноваційного розвитку й мережування в рамках цілих екосистем.

Якщо резюмувати, то портрет наших виробничників виглядає наступним чином. Пріоритет й головна увага на модернізації виробництв та пошуку чи утриманні кадрів. Цифровим технологіям надається достатня увага, коли вони забезпечують швидкі результати. Розуміння автоматизації є – але значні зрушення (в тому числі заміна людей), потребують дуже великих капіталовкладень, й це є проблемою в Україні. Управління відходами, кібербезпека, управління інноваціями – точно не в пріоритетах. На все це не вистачає ні управлінського, ні кадрового ресурсу, а часто – й мотивації керівників.

Втім, ця «середня температура» (класичний рівень Індустрії 3.0) різниться по категоріях. Респонденти та їх відповіді виглядають дуже різними залежно від розміру та політики (керівників). Зазвичай, великі підприємства з просунутими керівниками мають значно кращі показники по всім зонам, ніж малі чи середні й де бракує розуміння сучасних тенденцій та орієнтації на глобальні ринки. 

Що це означає для наступних етапів проєкту GDT Textile (стратегічні сесії та розробка дорожньої карти), в які будуть задіяні передові підприємства та експерти.

1. Нам потрібно швидко фіксувати бізнес-кейси (опис вимог) по зонах ADMA, які кваліфікуються як зони найбільшого потенціалу (точки росту). Серед ідентифікованих це можуть бути зони САПР, управління відходами та управління виробництвами в реальному часі (тільки для середніх та великих підприємств).
2. Аналогічно, потрібно швидко фіксувати юз-кейси – приклади використання сучасних технологій в легкій промисловості. Таких – реально багато, й задача експертів проєкту – знаходити та фіксувати їх (через фокусні інтерв’ю, екосистемних партнерів тощо).
3. Окрема увага має бути приділена пошуку та фіксації кращих практик в нетехнологічних сферах, як:
   • Управління кадрами (наприклад, якими є результати школи швей Подільського кластеру моди, та як це масштабувати по регіонах)
   • Управління ланцюгами (зокрема, що відбувається у сфері сировини та матеріалів для галузі чи є тут розриви)
   • Інтернаціоналізації та фандрейзингу – які є вже успішні кейси долучення підприємств галузі до євро-програм?  адже у сфері подвійного переходу й, особливо, зеленого для легкої промисловості ЄС виділяє мільярди євро.

Чергова стратегічна сесія – обговорення цих питань відбудеться 15 листопада в 16-00 в режимі онлайн. Участь в сесії – за запрошенням, звертайтесь на info@appau.org.ua

Цю публікацію було створено в рамках швейцарсько-українського Проєкту “Зміцнення членських бізнес-об’єднань мікро-, малих і середніх підприємств в Україні”, який впроваджується Програмою розвитку ООН в Україні (ПРООН) у співпраці з Міністерством економіки України і за підтримки Швейцарії.

Відповідальність за зміст цієї публікації несе виключно автор. Точка зору автора(ів) не обов’язково відображає погляд донора