Накануне собрания 17 августа между экспертами развернулась дискуссия – как описать типичные ситуации. На самом деле, чтобы предложить решения «голодных игр» нужно глубоко вникнуть в специфичные ситуации на рынке. Мнения экспертов разделились – от «все индивидуально», – до «все можно свести к 3-5 типичным ситуациям». АППАУ скорее придерживается последнего  – в этом случае мы реально можем работать с кейсами и совместно искать решения. Ниже представляем 3 типичные кейса – первые два описаны глазами интегратора, третий – представляет точку зрения АППАУ – по отзывам самих заказчиков из 3-ей категории.

Ситуация №1:  Развитый заказчик, но сдающий позиции в финале (условное название – «Почти Запад»)

Предприятие – Крупный производитель продукции. Большая часть идет на экспорт.

Решено создать систему учета энергоресурсов масштаба предприятия в рамках программы энергоэффективнсти. На предприятии существует прописанная политика в области АСУТП, АСУП и требования по информационной безопасности. Кроме того, имеется система аккредитации внешних подрядчиков, формально призванная оградить предприятие от недобросовестных, некомпетентных или финансово слабых подрядчиков.

Техническая политика в области системы учета энергоносителей определяется профильными специалистами и ими же разрабатывается и утверждается Техническое задание (серьезный многостраничный документ, детально описывающий требования к системе учетов энергоресурсов, начиная от требований к измерительным приборам и заканчивая интеграцией в ERP).

Для участия в тендере соискатели должны подготовить: Описание технического решения с детальной характеристикой применяемых программных и аппаратных средств, а также обоснованием их выбора, схему автоматизации, схему информационных потоков, предварительную спецификацию программно-аппаратных средств (!!), смету на проведение работ, включая СМР).  В общем, подготовка тендерной документации с обследованием объекта (а это десятки точек измерения) занимает до полугода.

Тендер проводится в несколько этапов. К нему допускаются исключительно аккредитованные на предприятии подрядчики, обладающие своими ресурсами для проведения строительных и монтажных работ. На первом этапе тендера ОТСЕКАЮТСЯ предложения, не соответствующие Техническому заданию и производится оценка спецификаций по индикативным ценам вендоров.

На втором этапе тендера должен пройти выбор победителя. И вот на этом этапе появляется компания «Главрыба», которая за один день проходит аккредитацию и побеждает с ценой в 2 раза меньше, чем остальные участники.

Ситуация №2:  Заказчик «лишь бы дэшэвше» (условное название – «Восток» или  Артель имени Папы Карло).

Артель имени Папы Карло решила на деньги, которые прислали внучатые племянники Папы, построить поножовочный цех. При этом, строить должны были артельщики, а эксплуатировать – внучатые племянники.

Для разработки проекта системы автоматизации поножовочного цеха была выбрана наша инжиниринговая компания.

На этапе проектирования мы обратились к ведущим вендорам для заключения договоров и получения определенных коммерческих преференций, ввиду того, что именно мы взялись вводить их продукцию в проект системы автоматизации. На начальном этапе поведение представителей вендоров было очень радушным.

Однако, в момент розыгрыша первого лота, мы узнали о том, что появились партнеры этих брендов, предлагающие выполнить поставку «ДЭШЭВШЭ».

В результате анализа поставки первого лота, нам удалось доказать представителям как артели, так и внучатым племянникам, что поставка выполнена некачественно и с отступлениями от спецификации. 

При розыгрыше остальных лотов, внучатые племянники и артельщики учли свои ошибки, и отдали поставку нам, о чем и уведомили официальным письмом.

На радостях, мы обратились к Украинским вендорам с предложением предоставить нам приемлемые условия по их продуктовым группам в Украине. И вот тут началось самое интересное….

1. Вендоры Schuckertwerke Gmbh и RegenbogenR Gmbh отказались предоставлять нам условия (фактически они отправили нас к своим дистрибуторам).
2. На вопрос: «а же стать вашим партнером, нам было сказано, что … может быть потом, как-нибудь, возможно, мы и расскажем вам об условиях».
3. Мы с удивлением обнаружили, что после нашего визита вендоры Schuckertwerke Gmbh и RegenbogenR Gmbh дали свои предложения напрямую артельщикам! И что артельщики будут делать с этой горой блочков, панелей, и лямзиков?
4. В этих условиях мы решились на экстраординарный шаг (детали – расскажем на собрании 17 августа)….

Особенности: Как явствует из описания, тендер проводил ГЕНПОДРЯДЧИК (=артельщики), который заинтересован сделать дешевле, не вникая в аспекты стоимости владения, эксплуатационной готовности и прочее…

Для удешевления, производится разбивка оборудования на лоты. Лоты торгуются отдельно, что в результате может приводить к реальному снижению качества поставляемых изделий и даже с отступлениями от проекта. Политика некоторых вендоров направлена на поддержку своих партнеров, а не на сохранение собственной маржинальности.

Многие интеграторы реагируют на такие тендеры путем «дробления» проектов на различные спецификации, где может быть микс оборудования, а не создания комплексного проекта с максимальным применением продукции одного бренда. Поэтому они вынуждены нести дополнительные затраты на перепроектирование в случае вынужденного перехода на оборудование других брендов, а также готовить несколько ТКП с учетом возможной «замены».

Некоторые бренды фактически отказывают в технической поддержке, направляя к партнерам за консультацией на платной основе.

Выводы по обоим кейсам:

1. Ситуация на первый взгляд выигрышная для конечного заказчика. Он платит дешевле. Но несомненно качество получаемого оборудования и качество технического решения в результате ниже (Оба кейса). 
2. На рынке наметилась сегрегация вендоров по их поведению на рынке. Есть договороспособные, а есть организации, действующие по правилам ОПГ.
3. Инжиниринговые компании вынуждены конкурировать не между собой, а с группировками подобных структур, возглавляемых некоторыми брендами. И в случае выигрыша ОПГ конечный заказчик неизбежно проиграет. Сделать «ДУЖЭ ДЭШЭВШЭ» можно только вводя неадекватные замены оборудования или снижая качество оборудования.
4. Сами вендоры в рамках своей ОПГ становятся заложниками подельников, и им некогда заниматься технологическим инновациями и развитием рынка.

Ситуация №3: Развитый заказчик, отстаивающий приоритеты технической политики (условное название – «Почти цивилизация»).

Это обобщенное описание по наблюдениям нескольких предприятий.

Особенности предприятия – аналогично кейсу №1. Типично – это филиалы западных предприятий, которых уже десятки в перерабатывающей и пищевой промышленности. Однако в отличие от кейса №1, начальник отдела АСУ ТП пытается отстаивать принципы и критерии разработанной технической политики и в большинстве случаев имеет серьезное влияние на отдела закупок.

При этом, нужно иметь ввиду реальные сложности, существующие на предприятии. Несмотря на западный менеджмент и многие нововведения, предприятие большое и сталкивается с множеством рудиментов пост-совка

• Воровство и коррупция значительно сокращены, однако все еще остались на многих уровнях. При всем желании, менеджменту не удается отследить и справляться со всеми ситуациями – корни коррупции реально глубокие.
• Сложная бюрократическая система принятия решений играет двоякую роль – с одной стороны она предписывает правила, которые должны способствовать честному прохождению лучших предложений (включая правила пред-квалификации), с другой – в силу  множества задействованных в решениях игроков и департаментов, лазейки всегда находятся. 
• Часто решения сложно принимать, так как предложения многих подрядчиков в области АСУ ТП-ИТ не вызывают  доверия – в то время, как все политики предприятия сориентированы на показатели экономического эффекта, игроки не могут показать этот эффект либо их аргументы не убедительны.
• Также не всегда удается работать эффективно в силу собственной структуры – есть проблемы внутренних коммуникаций, качества специалистов, уровня их подготовки.

Руководители таких предприятий также жалуются на вендоров (включая международных) и интеграторов – часто они дают слабые предложения с точки зрения

1. Соответствия международным стандартам – качества, безопасности,  управления проектами, интеграции ИТ-АСУ. Многие игроки рынка просто не знают этих стандартов, между тем, как они предписаны корпоративными политиками этих западных филиалов.
2. Слабого знания методик расчетов экономического эффекта – включая KPI, которые описаны ISO 22400. Между тем, подобные стандарты и концепции OxE  (Operational Excellence) – это уже реалии, которые мигрируют через те же корпоративные политики в Украину и требуются для выполнения первыми лицами предприятий.
3. Игроки очень слабо адаптируют современные предложения, доступные зарубежом – зачастую их просто нет либо местные менеджеры вендоров говорят продуктовыми «клише», совершенно не заморачиваясь, каким образом адаптаировать эти новинки к местным особенностям. У игроков рынка практически нет современных образовательных программ, учитывающих тенденции Smart Factory, существующие на мировых рынках уже многие годы.

**************

Итак, вот 3 наиболее распространенные ситуации. У нас нет полной картины, нет исследований и мы полагаемся скорее на отзывы игроков. По предыдущим обменам, ситуация №1 занимает около 30-40%, №2 – 40-50%, №3 – менее 10%.

Финальная классификация этих ситуаций будет 17 августа. Присоединяйтесь!