Методика РАСЕ: какие качества должны развивать у себя интеграторы

Published on: 2023-01-05

В отличие от многих других управленческих методов эта методика не придерживается какой-либо модели или теории, а базируется на наблюдениях и анализе лучшего опыта. Строго говоря, она все-же ближе к методу «бенчмаркинга» – выявления лучших отраслевых практик и опыта. Ниже я проиллюстрирую, как работает РАСЕ на примере рынка АСУ ТП. И заодно поставлю важные вопросы, ответы на которые игрокам рынка важно искать уже сегодня.

Методика РАСЕ

Методика РАСЕ – это взаимосвязанная последовательность 4 элементов, изображенная на рис. 1.

Эксперты Aberdeen Group делают очень четкие заключения, что в конкретной отрасли большинство игроков очень хорошо понимают Давление внутренних и внешних сил (Рressure). Также большая половина понимает, «что нужно делать» в ответ на это давление (Actions) и выбирает верные стратегические решения. А вот реализовать их – получается далеко не у всех. Причина – совершенно разные организационные возможности и бизнес-культура (Capability), а также их технологическое обеспечение (Enablers).

Например, если ваша стратегия заключается в том, чтобы делать больше проектов и немного дешевле (как ответ на снижение инвестиций), но тем же ресурсом, то очевидно, что без оптимизации бизнес-процессов проектирования и их автоматизации (продуктами как Eplan), а также улучшения квалификации ресурса вам не удасться реализовать эту стратегию.

Aberdeen Group на рынке США делает массу исследований по разным отраслям и обычно четко идентифицирует практики и опыт – Лидеров (20%), Середнячков (50%) и Аутсайдеров (30%), и сравнивает их между собой. Например, в интернете можно найти исследование от 2009 г. по управлению активами предприятия. На основании опросов более 5 тыс респондентов из рынка промышленной автоматизации, компания четко выводит портреты по этим категориям, устанавливая одновременно необходимые KPI. Ниже приводим только два фрагмента из этого исследования

1-ый показывает совершенно разную производительность в управлении активами между Лидерами и Аутсайдерами, – например, коэффициент ОЕЕ (общей производительности установленного оборудования) у лидеров лучше на 24%, а время перерывов в работе – на 15%.

Однако, важно понимание почему Лидеры более успешны. Таблица ниже показывает один из элементов Capabilities – Организационную культуру

Другие детали этого исследования – см. из нашей 1-ой презентации на клубе «Технический директор» в июле.

Здесь мы тоже видим огромный разрыв между лидерами и аутсайдерами по всем показателям. Чтобы достигать таких показателей лидеры гораздо лучше используют современные технологии (Еnablers) – ПО по управлению активами, аналитику, технологии превентивного обслуживания и т.п.

Back home: 1-ый шаг – ясно определить вызовы и стратегические инициативы

Но вернемся домой и, следуя этой методике, определим вначале вызовы (Р) и стратегические инициативы (А) – как ответ на них. Обо всем этом мы уже неоднократно говорим с начала года, – и статья «Веселі, брате, часи настали» в очередной раз делает их обзор. Для иллюстрации методики РАСЕ рассмотрим, например, 1 страт. инициативу – «Увеличение вклада и новые предложения по энергоэффективности» и ее истоки. Обозначим в 3-х пунктах контекст рынка, из которого мы определяем вызовы (Р)

Неминуемый рост цен на энергоносители будет вынуждать производителей срочно принимать комплекс мер по снижению энергопотребления. Собственно, многие уже давно находятся в этом процессе.
Очевидно, должен увеличиться спрос и на различные устройства и системы из рынков пром. автоматизации – системы технического и коммерческого учета энергоресурсов, системы на основе частотных преобразователей, комплексные системы по учету – управлению энергоресурсами, интеграция в системы АСОДУ, управление активами и т.п.
Очень быстро (1-3 года) будет происходить реструктуризация рынка энергоресурсов – в частности, прогнозируется быстрый рост секторов, связанных с альтернативными видами энергии. Откуда, возможен новый спрос на системы управления, например, для строительства или модернизации мини-ТЕЦ и котельных на биомассе.

Если п.1 сегодня звучит как аксиома выживания, то следующие два подлежат проверке. В частности, в каждой отрасли промышленности следует тщательно анализировать драйверы спроса в области энергоэффективности и стратегии предприятий по изменениям в этой области. Только так можно увидеть и понять возможности для игроков АСУ и степень их привлекательности.

Так или иначе, вызовы для интеграторов и вендоров очевидны уже сегодня:

фокус на этом рынке: в какой степени вы присутствуете на рынке энергоэффективности, – в том числе среди собственных клиентов? Ведь ясно, что производители будут обращаться как к своим традиционным поставщикам, так и к тем, чье имя уже на слуху, кто активен и генерирует какие-то привлекательные месседжи.
портфель предложений: что собой представляет портфель ваших предложений – насколько он структурирован именно в области энергоэффективности, насколько он ясен и привлекателен в контексте нынешней ситуации
использование существующего парка (для СИ): готовы ли извлекать максимум из установленных систем управления, – расширяя и дополняя их функционал под задачи энергоэффективности.

Capability – ключевое слово

Мы переводим capability на русский как «возможности, компетенции, потенциал», но это не точно передает смысл. Немного лучше это звучит на украинском – «здатності». «Здатен чи ні» – и определяет то, сможете ли вы отвечать на эти вызовы. В идеальном случае для Системного интегратора, стремящегося закрепится в новых секторах и приложениях, связанных с задачами энергоэффективности это означает:

Наличие ясной ориентации на задачи энергоэффективности (идеально – формализованной стратегии) и соответствующего рыночного позиционирования
Портфеля решений по конкретным приложениям
Наличия орг. возможностей для быстрой адаптации под новые рыночные требования – речь идет прежде всего, о разработчиках и их квалификации.

Все эти 3 направления должны учитывать фактор очень низкого инвестиционного обеспечения заказчиков в нынешних условиях. Это формирует общий вызов для всех направлений и проектов интеграторов – «как реализовывать эти предложения в условиях их недостаточного финансирования»? Фактически, эти направления должны быть обеспечены соответствующим ресурсом и находится под пристальным вниманием руководства. Постоянный стратегический фокус рано или поздно даст ответы на различные «как» и «почему».

Проявления этой фокусировки на поверхности видятся как:

Внутренние: проведение хорошей аналитики по паре «целевые приложения – наши решения» -> принятие руководством решений по выпуску новых системных продуктов и решений -> ориентация ведущих разработчиков на эти решения.
Внешние: рост маркетинговых активностей – участие во встречах, круглых столах, конференциях – прежде всего с целью рыночной ориентации. Также – активизация сотрудничества с поставщиками по выработке новых предложений.

Таким образом, проверке на наличие и качество подлежат 3 следующие орг. компетенции интеграторов:

Уровень прикладного маркетинга – от аналитики рынков и до ясного формирования стратегических инициатив и ТЗ на новые предложения, а также последующего продвижения на рынок
Ресурс и бизнес-процессы в области разработки новых решений – это определяет, может ли компания быстро выработать новые решения, необходимые рынку и лучше всего адаптированные под новые условия
Уровень сотрудничества с поставщиками – извлечение максимума из потенциала поставщиков, а также степень кооперации с ними может сыграть в ряде случаев ключевую роль.

Лидерами станут те фирмы, у которых на высоте окажутся 3 эти компетенции.

************

Итак, ключевой вопрос на самом деле не столько в понимании новых стратегий. Ключевой вопрос для игроков рынка АСУ ТП (впрочем, только ли в этой отрасли?) – это о ваших capablilities. О бизнес-процессах, ресурсах, компетенциях и организационной культуре, которые вместе и способны обеспечить те самые стратегии, которые сегодня затребованы.

Будем говорить обо всем этом завтра на круглом столе «Повестка развития АСУ ТП» – присоединяйтесь.

Подобные статьи: