Если вы наберете в Google эту фразу на английском в сочетании с известными брендами АСУ, вы обязательно найдете анонс о специальном подразделении или вакантной должности. Хотя этому концепту уже много лет – в странах СНГ он еле засветился на горизонте управленческих практик. Первыми начали его применение наши «сородичи» с ИТ-сектора и телекоммуникаций. Введение должностей как Customer Success Manager призвано обеспечить полно-функциональное внедрение сложных софтверных продуктов – и с фокусом на конечных результатах прибыли и выгоды заказчика. Поставщики CRM массово спешат менять названия своих решений на CEM, следуя при этом не только моде, но и на самом деле, кардинально изменяя философию и функционал систем.

Но, может быть, для АСУ ТП рано еще? Нет! – результаты прошлогоднего опроса АППАУ ясно говорят, что потребительский опыт в эксплуатации АСУ ТП является одним из главных факторов выбора поставщика на следующем цикла закупки. Получается, что опыт есть (конечно же, опыт всегда есть:), и он реально важен. Под вопросом, однако, управление этим опытом. Итак, давайте разбираться.

Основы СЕМ

На фоне продолжающейся коммодитизации (отсутствия различий) продуктовых предложений, компании в конце 20-го поняли, что нужно развивать сервис. Другими словами, – если нельзя выделится в продуктах, то «будем лучше, хотя бы в услугах». Чуть позже компании поняли, что важно оценивать не столько наличие или качество сервиса, сколько опыт и впечатления, который он рождает. И не только сервис! Ведь что толку, если вы (допустим в роли вендора) даете великолепную техническую поддержку, но ваша бухгалтерия крайне зарегулированная, коммерческий директор ведет себя высокомерно, а продавцы мало что понимают в вашем бизнесе. Компании поняли, что важно оценивать и управлять опытом по всем 3-м ключевым составляющим:

1. жизненному циклу клиента и его этапам: от начала возникновения потребности – и до эксплуатации продуктов на производстве
2. всем каналам коммуникаций: с развитием интернета, мы может терять ориентацию о том, где сегодня больше находится наш потребитель, и какой он получает опыт (знания, впечатления). Наглядным примером тому, является взрыв популярности facebook в Украине в определенных кругах в 2014.
3. по всем точкам касания: как было упомянуто выше, положительный опыт от эксплуатации самого продукта может перечеркиваться негативным опытом общения с другими подразделениями поставщика.

Таким образом, если вы хотите взять под контроль потребительский опыт и управлять им, нужно рассматривать ваши практики по всем 3-м элементам.

Зачем нужно управлять опытом

Отвечая на это, можно поставить встречный вопрос: «а как по-другому развивать конкурентные преимущества?» Ведь на сегодняшний день компании практически исчерпали возможности продуктовой дифференциации. И даже сервис копируется достаточно быстро. Однако, в том то и дело, что эти «высоко стандартизованные» вещи далеко не всегда соответствуют конкретным заказчикам, сегментам и рынкам. Просто потому, что они все разные. Реальный потребительский опыт конкретных заказчиков – единственный и самый мощный индикатор, который говорит о правильности настроек в вашей бизнес-машине. 

Именно поэтому СЕМ так быстро набирает популярность в мире. Компании используют его, прежде всего, для задач по росту лояльности и для общей своей дифференциации на рынке. 

Что нужно изменять

Итак, если вдруг вы хотите наладить СЕМ в вашей организации – что нужно менять? Эксперты называют несколько категорий изменений, – выделим самые, на наш взгляд, актуальные:

1. Понимание клиентов: улучшения в этой области –  вызов уже много лет. И он обостряется по мере того, как все более динамичными и непредсказуемыми становятся рынки. Например, как сегодня предприятия подходят к задачам по АСУ ТП в контексте вызовов по лучшей окупаемости, энергоэффективности, безопасности и соответствия мировым стандартам? Что они уже изменяют в своих требованиях к поставщикам? Чего ожидать завтра? Насколько предложения, предлагаемые мировыми брендами сегодня релевантны украинским реалиям? Ответы на эти вопросы может дать развитая система опросов и налаживания обратной связи с рынками. Это 1-ый шаг в понимании клиентов.
2. Предоставление полных решений:  глубокое понимание потребителя должно вести к адаптации продуктов и услуг с целью их лучшей интеграции в полные, законченные решения. И речь не о том, чтобы лучше делегировать это на сторону интеграторов или лучше с ними взаимодействовать. Не секрет, что большинство интеграторов живет «от проекта к проекту» и часто просто не имеют ресурсов и средств, чтобы выходить на новый  уровень  стандартизации прикладных решений. Для этого необходимо гораздо более тесное сотрудничество вендоров с интеграторами – и как раз с учетом реального потребительского опыта.
3. Проактивный подход к решению проблем и развитию рынка: подход «от проекта – к проекту» не предполагает выхода на новый уровень, так как игроки зачастую решают новые проблемы теми же способами. Хотя Энштейн по этому поводу говорил: «Самая большая глупость — это делать то же самое и надеяться на другой результат». Проактивный подход предполагает не только глубокий анализ проблемных мест, но и более широкий взгляд на их решения – в том числе в сравнении с лучшими мировыми практиками.  Поэтому слабый уровень многих заказчиков объясняется не только и не столько низким уровнем инвестиций, но низкой (про) активностью самих поставщиков. Обсуждение текущего  состояния, приоритеты и направления среднесрочного развития по отраслям и предприятиям  должны быть постоянно в центре внимания всей тройки – Вендоров, Интеграторов и Заказчиков. А также отраслевых экспертов.

В совокупности применение этих подходов приводит к изменениям не только продуктовых и сервисных политик и портфелей. Изменяются практики и методы обратной связи, интенсивность коммуникаций – внутри и между игроками, отношения и степень вовлечения, скорость реакции, внимание к клиенту от всех служб, полнота учета потребностей, эффективность внутреннего взаимодействия и т.д.

Приоритеты для вендоров и интеграторов

Наш собственный опыт обсуждения подобных вещей в среде АСУ ТП и на других рынках показывает, что понимание жизненного цикла заказчика является наиболее трудной задачей. Ведь действительно – достаточно просто понять, что такое точки касания (по отделам предприятия) или каналы коммуникаций (телефон, е-мейл, личные встречи, соц. медиа и т.п.).

Глубокое понимание того, как заказчики проходят свой закупочный цикл – и далее, какой опыт в эксплуатации, – остается глубокой тайной для организаций – поставщиков – особенно, для вендоров. Причин несколько – но самая главная в ментальности, присущей большинству отечественных менеджеров и предприятий. Кратко ее можно выразить одним предложением – «главное – продать». Что происходит далее на территории заказчика – мало кому интересно. По крайней мере, – никаких процедур- методов для фиксации этого опыта наши вендоры не внедряют. 

СЕМ предполагает как раз обратную картину – начиная с 1-го контакта с новым потребителем, вы точно фиксируете его опыт во взаимодействии и пытаетесь постоянно улучшать на всех этапах жизненного цикла. Каким образом? Через отлаженную обратную связь – прежде всего, через развитые практики и методы опроса потребителей. И затем – корректирующие воздействия на свои бизнес-процессы и правила работы.

Примеры на управления опытом из разных рынков, – в том числе из АСУ ТП мы предложим в следующей публикации.

*********

Вопросы управления потребительским опытом мы будем обсуждать на следующей конференции «Автоматизация. ТЭК. Украина», 3 декабря, в дискуссионной части, которую будет вести АППАУ.

Для желающих подробнее вникнуть в тему управления опытом – предлагаем пройти опрос АППАУ «Как вы управляете клиентским опытом», – все участники получат финальный отчет и рекомендации.

Ген. директор АППАУ, Юрчак А.В.