В качестве основного источника были использованы несколько отчетов Aberdeen Group – ведущего консалтингового агентства из США, на результаты исследований которого ссылаются многие мировые бренды промышленной автоматизации. Зная огромную разницу между уровнями производства «там» и «здесь», все же интересно провести некоторые параллели – тем, более что Aberdeed Group дает ясные рекомендации для «отстающих».

Методика Aberdeen Group

Методика базируется на бенчмаркинговых сравнениях опрашиваемых компаний в рамках 2-х главных фреймоворков (моделей). Что такое бенчмарк и бенчмаркинг – мы писали совсем недавно. В результате – в каждой области сравнения, компания анализирует Лучших (Best-in-Class, их 20%), Середнячков (Average – 50%) и Отстающих (Laggards – 30%). Итак, вот эти модели, по  которым идет сравнение:

1. PACE (Pressure, Actions, Capabilities, Enablers) – Рыночное давление, Действия (в ответ на это давление), Способности, Ускорители (технологии). Ключевая особенность этой модели в том, что все 4 элемента должны быть сбалансированы.

Pressure – Actions – Capabilities – Enablers

Например, если для интегратора давление рынка состоит в сокращении сроков реализации проектов и лучшем управлении Качеством-Бюджетом, то очевидной реакцией на это должна быть Стратегия по внедрению у себя стандартов проектного управления. Технологии  (enablers) для этого давно известны (софт как MS Project management), но, как правило, проблема всегда с Capabilities – людьми, их навыками и знаниями, а также с внедрением в своей компании соответствующих процедур и процессов. 

А вот другой пример нашего применения этой модели из форума лидеров в феврале. Мы аргументировали, что без изменений на уровне Технологий и Способностей, стратегия компаний как «фокус на экономических показателях» – пустой звук. И снова же – проблемы здесь на уровне Capabilities (к сожалению, перевод как “Способности” далеко не лучшим образом передает значение этого слова).

Справедливо и обратное – все разговоры о модных сегодня Internet of Things, Industry 4.0 и т.п. похожи на попытки “поставить ракетный двигатель на телегу”:  без фундаментальных изменений на уровне Организации (Люди, Бизнес-процессы, Стратегии…) шансов на внедрение  мало.

 2.Конкурентный фреймворк – Aberdeen Group

Здесь идет более глубокий анализ Стратегий игроков – Aberdeen Group пытается понять, почему «лучшие – лучшие».  По-сути, речь об областях создания реальных конкурентных преимуществ на уровне тех же Capabilities & Enablers. Aberdeen Group выделяет 5 областей конкурентных сравнений

Опрашивая сотни и тысячи предприятий (преимущественно в США) Aberdeen Group затем резюмирует, почему и насколько «Лучшие» в этих областях отличаются от «Середнячков» и «Отстающих».

Посмотрим, как Aberdeen Group применила эту методику к вопросам интеграции АСУ. Мы нашли 2 отчета на эту тему – датированные 2008 (1) и 2011 гг (2). На них также ссылаются и включают в свои материалы АВВ, Rockwell Automation, Honeywell и другие мировые бренды. Мы также видели несколько интересных презентаций на эту тему с упоминанием стандарта  ISA-95 (3).

Цели и KPI современного производства

Ссылаясь на ответы респондентов, Aberdeen Group больше всего акцентирует на  2-х вызовах предприятий – снижении себестоимости производства и быстрой реакции в условиях изменчивой рыночной среды. Если первое связано с ростом глобальной конкуренции, то причин второго много – волатильность рынков, ошибки в планировании, сезонность спроса, кризисные явления, региональные отличия, новые регуляторные ограничения и т.п.

Отсюда – 3 главных KPI и вот как Aberdeen Group оценивает их в категории “Лучшие”:

1. Своевременная поставка – 97% 

2. Коэффициент эффективности установленного оборудования (ОЕЕ) – 87%

3. Использование сырья и материалов – 97%

Эти данные (2008) намного лучше средних показателей по рынку. В отчете 2011 г также звучат 2 других показателя:

4. успешный вывод новых продуктов: у лучших 94%, в то время как у «отстающих» – всего 49%, и

5. рассогласование «план-факт» реальной операционной маржи по отношению к корпоративному плану – у лучших это +5%, в отстающих -3%.

Интересно понять, какие промежуточные KPI имеют «Лучшие». По-сути, именно благодаря им, «Лучшие» имеют такие результаты.

• «Лучшие»  в 2 раза опережают остальных в операциях по автоматическому сбору данных, их хранению и аналитике
• Они в 4 раза лучше в том, что касается стандартизации KPI по измерению и оптимизации различных важных производственных показателей
• Они в 2,5 раза лучше в установлении связи и интеграции производственных KPI – с таковыми на уровне управления всем производством
• Они также на 50% лучше других в автоматизации производств, на 17% – в системах управления качеством и на 55% – в использовании продвинутых систем планирования производствами (APS).

И вот что делают лучшие не так, как другие:

• Случаи создания Управляющего Исполнительного комитета ((Executive streering committee) по управлению производственными стратегиями развития в лучших на 50% больше, чем в «отстающих». 
• АСУ ТП и автоматический сбор данных – основные блоки для построение систем управления производством. Лучшие имеют показатели автоматического сбора данных в 2 раза лучше, чем отстающие, так как инвестировали в эти системы и под-системы.
• Лучшие внедрили системы управления в реальном времени, реагирующие на внешние события и позволяющие быстро вносить оптимальные изменения в производственные процессы, системы обслуживания и качества, логистику и складское хозяйство. Они делают это под зонтиком Управления Операционным производством (Manufacturing Operation Management, – МОМ*).

Советы для «отстающих»

Немного зная наши рынки – и не только в области промышленной автоматизации, но и в других производственных и непроизводственных сферах, – не вызывает сомнения наша общая принадлежность к «отстающим». Впрочем, не мы одни такие – практически сюда попадут все в категории «развивающиеся страны». Поэтому интересно взглянуть, какие советы дает Aberdeen Group для этой категории:

1.Создайте Исполнительный комитет, наделенный функциями и соответствующими полномочиями в областях

• Производственные Стратегии – определение необходимых изменений, порядок и приоритеты инвестиций
• В комитет входят представители как производства, так и АСУ- ИТ-служб – они разделяют ответственность по реализации  этих стратегий

2.Ясно определите ключевые KPI – как результаты реализации этих стратегий. Один из ключевых должен быть снижение себестоимости  продукции. Стратегии, которые, как правило, ведут к этому – создание команд и программ непрерывного улучшения, прозрачность всех производственных данных и операций, оптимизация активов и лучшее управление исходными сырьем – энергией.

3. Стандартизируйте по всему предприятию

• технологические и бизнес-процессы в производстве
• Измерение KPI
• Обработку исключительных событий

По сути, эти рекомендации – часть модели зрелости в данной области. Модель зрелости ясно говорит о том, что нужно делать, когда «вы только учитесь ходить» и что – «когда вы уже на уровне мастера спорта».

Ключевые вопросы дискуссии 

Нам кажется, наработки Aberdeen Group  весьма полезны для наших дискуссий об интеграции АСУ ТП – АСУП. По сути – при их внимательном рассмотрении, – мы уже находим много ответов на свои вопросы о приоритетах и порядке развития в этой области. Одновременно, эти и другие материалы ставят много новых вопросов на уровне всего сообщества – например, банального вопроса о состоянии «автоматического сбора и прозрачности данных по всему предприятию». Если этого нет – то в чем смысл инвестиций в масштабные ИТ-системы, как MES и производственные модули ERP ? И сколько нужно человек, чтобы эти данные “собирать ручками”?

27 мая на Клубе “Технический директор”  в Днепропетровске  – и далее, в других городах, – мы как раз и будем обсуждать эти вопросы

1. Производственные стратегии 

• Каковы их цели и приоритеты сегодня
• Как сегодня они разрабатываются, кто за них отвечает, включают ли они стратегии АСУ ТП и современные концепции как MES/MOM и подобные? 

2. Есть ли в этих стратегиях ясный и полный баланс KPI уровня бизнес – с производственными, включая показатели на уровне АСУ ТП?

3. Насколько слаженно работают команды АСУ и ИТ по их внедрению этих стратегий?

4. На каком уровне находится автоматический сбор данных с нижних уровней АСУ ТП с их дальнейшей передачей «наверх»? Это – must be условие начального уровня, без которых эффективность ИТ-систем резко падает.

5. Насколько процессы измерения производственных данных, их сбора и передачи, а также их аналитика в соответствующих KPI – стандартизированы по всему предприятию? Это также условие начального уровня развития.

Кажутся ли вам эти вопросы релевантными?  – речь, прежде всего, о сегментах наших крупных промышленных предприятий? С теми,  кто сможет – часть вопросов начнем обсуждать уже 27 мая в Днепропетровске.

 

                                                                                               Юрчак А.В., ген. Директор АППАУ

 

* Примечание: МОМ (Manufacturing Operation Management) – другая, более современная аббревиатура MES. Некоторые авторы считают, что речь просто о «ребрендинге» – так как по большому счету принципы и идеология MES не изменились. Другие – включая Aberdeen Group полагают, что практика MES не доказала свою эффективность (по отношению к инвестициям), а с учетом новых стандартов (как ISA-95) и технологий, лучше переходить на расширенный концепт МОМ.

Полезная информация: 

1.Manufacturing Operation Management. Next generation of manufacturing system. Aberdeed Group, 2008

2.Operational Intelligence. Aligning Plant and corporate IT, Aberdeed Group, 2011

3.Transforming Operation strategies to deliver more agility and flexibility using ISA-95, Rod Parry, Factory IT, 2012.