Без категорії

Тема интеграции АСУ энергоснабжения и АСУ ТП – главная на семинаре АППАУ, 22 апреля.

Нам было интересно обсудить ситуацию по этому вопросу с нашими коллегами из Российской Федерации. На наши вопросы любезно согласились дать ответы руководители предприятий и направлений  компаний из разных регионов РФ:

• Леонид Чернигов – ген. директор ООО “НПФ “Ракурс”, г. Санкт-Петербург
• Владислав Леньшин – директор отраслевых проектов ЗАО “РТСофт”, г. Москва
• Сергей Фарунцев – директор по развитию и Андрей Перминов – заместитель директора по развитию, ООО “Инсист Автоматика”, г. Омск.

Также для нас важно в этой дискуссии демонстрировать, что украинские и российские бизнес-партнеры могут плодотворно дискутировать темы, важные для общего развития. Вот что получилось.

1. Насколько тема интеграции АСУ энергоснабжения и АСУ ТП актуальна в Российской Федерации – какие главные барьеры?

Л. Ч. Тема актуальна, на большинстве наших объектов (ГЭС,ТЭС, АСОДУ-пром. Предприятий), где мы реализуем комплексные проекты и осуществляем интеграцию ОРУ, КРУЭ, трансформатором, таких работ сейчас достаточно много. Основной барьер технический – интерфейсы локальных систем, для нового строительства проще все решается на стадии проектирования.

В. Л. Тему «Интеграция АСУ энергоснабжения и АСУТП» нужно  рассматривать не столько с точки зрения технической реализации, а с точки зрения определения, кому и для чего эта интеграция нужна.  Очевидно, что в промышленности такая интеграция потенциально может являться инструментом снижения производственных издержек за счет повышения энергоэффективности, оптимизации технологических процессов, сокращения затрат на эксплуатационные расходы оборудования, повышения технологической безопасности. Эти задачи остаются актуальными в наших странах уже не менее 2-х десятков лет. Считаю, что основным препятствием к их решению является отсутствие экономической заинтересованности высшего руководства промышленных предприятий в этих мероприятиях. Можно назвать, по крайней мере, две причины: во-первых, отсутствие реальных частных  владельцев промышленных предприятий, вкладывающих не бюджетные или смешанные деньги в развитие производства, а только собственные; у наемных же руководителей предприятий нет серьезного стимула стремиться к экономичному производству их предприятий, потому что не определено законодательно, кому и в какой степени достанутся плоды экономии.

А. П. Исторически ТП и АСУЭ  (АСУ энергоснабжением) – различные сегменты, независимые друг от друга. Связано это со спецификой решаемых задач, причем специфика весьма серьезная и не может быть проигнорирована на основании общих соображений. Более того, это различные сегменты, где играют разные игроки. На мой взгляд, собственно, проблемы интеграции ТП и АСУЭ  нет – в эпоху открытых систем и стандартных протоколов говорить о «проблеме» не приходится.

С. Ф. Согласен с Андреем Перминовым, что технической проблемы интеграции нет, но существуют межведомственные рамки не только на  глобальном  уровне (типа министерского эпохи СССР), а теперь, главным образом, внутрикорпоративные. Разные департаменты компаний ТЭК и разные чиновники отвечают за направления развития АСУТП, АСУЭ, модернизации, реализации инвестиционных проектов, экономии ресурсов, экологии и т.д. За интеграционные, межведомственные проекты не отвечает никто. Подобные интеграционные предложения,  к счастью, все же возникают в рамках реализации крупных инфраструктурных проектов, например, при освоении крупных месторождений нефти и/или газа, где Инсист Автоматике довелось поучаствовать, и о чем, надеюсь, далее речь еще пойдет.

2. Является ли причина «экономии затрат» важной для российских крупных предприятий? И планируют ли они какие-либо стратегии автоматизации на среднесрочный период?

Л. Ч.  Всё зависит от отрасли: в газовой, нефте-химии, в энергетике  – это уже реальный рынок и планирование на среднесрочный период, мы имеем договоры с лагом исполнения от 3 до 7 лет, в других отраслях в пределах 1 года.

В. Л. Часть ответа кроется в п.1. А другая часть: так часто меняются правила игры в экономике, что даже на краткосрочную перспективу планировать рискованно.

А. П. Да, является. Крупные российские предприятия отвечают на проблему затрат словом «аутсорсинг». Аутсорсинг касается всех – вспомним ххх-Информы и ххх-Энергонефти. Головные предприятия имеют различные стандарты в области автоматизации ТП и автоматизации энергоснабжения (пример ЛУКОЙЛа), различные подразделения определяют техническую политику в своих областях. То есть ТП и энергетика разделены изначально – и физически, и технически, и организационно. В этих условиях ожидать единой политики не приходится. Вместе с тем, компании имеют программы повышения производительности, роста энергоэффективности, надежности и пр., строят новые объекты, проводят модернизацию действующих. Автоматизация здесь выступает в роли подчиненной, если именно в этом смысле интерпретировать термин «стратегия автоматизации», то да, она есть, причем на долгосрочный период в том числе.

С. Ф. Со стратегическим программами автоматизации, направленными целевым образом на экономию ресурсов я, лично, не припоминаю, чтобы сталкивался у какого-либо из заказчиков, хотя шуму на  тему экономии и энергоэффективности всегда много (главным образом, на всевозможных конференциях, совещаниях и т.д.).  И пока российская экономика еще не осознала со всей остротой необходимости реализации именно энергоэффективных проектов (в том числе, и в силу своего менталитета – ну не любят россияне сильно тратиться сегодня, чтобы что-то там сэкономить завтра :)).  Парадокс ситуации состоит в том, что когда деньги есть (например, на стадии интенсивного роста и развития, как в России в первую треть 2000-х), о развитии энергосберегающих технологий думать и вкладываться в них как-то не хочется. А когда экономическая ситуация «припрёт», как сейчас,   оказывается, что и денег-то на энергосберегающие технологии уже неоткуда взять.

3. Знаете ли вы хорошие референции по теме интеграции? – может быть, в том числе, из портфеля Вашей компании?

Л. Ч. Наш опыт – это комплексные проекты АСОДУ для предприятий ЦБП: АрхЦБК, ИЛИМ-группа, в энергетике: Богучанская ГЭС, Загорская ГАЭС ,  в электрических сетях интересен опыт компании РТСофт …

В. Л. Референтность успешных проектов  РТСофт,  только по тематике с Росатомом  насчитывают за последние 5 лет более  50-ти. И более половины из них включают те или иные задачи интеграции. Дело в том, что задачи интеграции в разных проектах могут быть разными:

• интеграция горизонтальная – между смежными подсистемами, входящими в состав единой АСУ, что решает задачи использования единых интерфейсов межсистемного информационного обмена, а также могут быть задачи синхронизации и координации взаимодействия смежных подсистем для     привязки их к единому  астрономическому времени.
• интеграция вертикальная – по уровням: КИПиА – PLC – АСОДУ – MES – ERP. 

Это технические аспекты интеграции.
Есть также интеграция, которую я бы назвал ее – “целевая”. Она, включая техническую интеграцию, направлена на решение, с помощью автоматизации,  приоритетных задач  данного предприятия в разрезе бизнес-понятий: “производительность – качество – себестоимость – безопасность”. Хотелось бы, чтобы в ближайшем будущем проекты Заказчиков были ориентированы именно  на “целевую” интеграцию.

4.  Насколько важна роль стандартизации в реализации подобных тенденций? И, в частности, насколько стандарт МЭК 61850 становится популярным в РФ? 

Л. Ч. На мой взгляд, роль стандартизации и унификации важна абсолютно для всех, сегодня в век тотальной интеграции вещь сама в себе никому не нужна.

В. Л. Стандартизация базовых средств и типовых решений при реализации проектов автоматизации вообще и, особенно проектов интеграции – очень важны. Насколько я знаю, этот стандарт является определяющим, особенно, в системах автоматизации для энергетики.  Кто его больше двигает – вендоры, заказчики или сами интеграторы? Думаю, что все участники, в равной степени.

А. П. Любая деятельность в промышленной области базируется на стандартах. Если говорить про 61850, то его обсуждение в большой энергетике РФ активно велось в 2000-е гг. В имеющихся у меня тендерных материалах предприятий нефтедобычи, химии, металлургии явных упоминаний об этом стандарте нет, даже в тех ситуациях, когда создается система обмена данными с РДУ. Подчеркну, это голос заказчика. Экспресс-взгляд на продукцию НПО «МИР», г. Омск (одного из поставщиков решений для энергетики) показал, что упоминаний 61850 в характеристиках продукции нет. Кто больше двигает – однозначного ответа у меня нет, поскольку нет фактов, в этом разрезе я на рынок с пристрастием не смотрел. Статистика по нашим тендерам по тематике АСУЭ, включая АСТУЭ и АСКУЭ, достаточно оптимистична, в целом направление перспективное.

С. Ф. Откровенно, – стандарт 61850  не сильно популярен сегодня среди специалистов АСУ ТП – лично я на уровне запросов от заказчиков и предложений от разработчиков ранее не сталкивался.  Хотя, повторюсь, ничто не мешает взять и его на вооружение.  Но, поскольку, этот стандарт продвигается, главным образом, разработчиками специализированных систем объектов подстанций и РЗА , мне представляется пока спорным, может ли данный стандарт послужить основой именно для проекта интеграции всех объектов, например, крупного месторождения – и технологических, и объектов электрической и тепловой энергетики.  Есть отзывы, что он довольно сложный для реализации, и главное, поставщики общепромышленных ПТС пока широко не используют его.

5. Ваши пожелания для украинских коллег из рынка автоматизации.

Л. Ч. Дорогие Коллеги! Современная промышленная автоматизация строится на принципах глубокой интеграции, кооперации и открытости, не зная границ, поэтому она динамично и эффективно развивается, здоровья и удачи Вам, преодоления всех трудностей!

В. Л. Найти проект, в котором сам Заказчик формулирует функциональность АСУ, четко направленную на повышение эффективности своего производства, оказывает при этом профессиональные консультации по технологии производства, а автоматизаторы занимаются своим делом: под эту функциональность разрабатывают, проектируют, изготавливают и внедряют оптимальные программно-технические решения.

С. Ф. Безусловно, найти приемлемые пути не только для выживания, компаний, занятых в рынке промышленной автоматизации Украины, но и для их эффективного развития в этих непростых экономических условиях.  Чего и нам, и всем российским компаниям также желаю, ибо ситуация и у нас в экономике далеко не блестящая.                                                                                                        Интервью взял А.В. Юрчак

**************

Интервью Дмитрия Жданова, директора АББ в Украине журналу Комп&ньоН о залоге успешной работы компании в условиях падающих рынков

Подразделения глобальной группы АББ успешно справлялись с вызовами стагнирующих рынков на протяжении более 100 лет. Подобные ситуации способствовали оздоровлению корпорации, эволюционно развивали ее бизнес-модель, корректировали систему управления, но никогда не приводили к решениям о сворачивании бизнеса или отзыве инвестиций. Сохранит ли группа свою стратегию работы в регионе в ближайшие годы? И если сохранит, то что намерена предпринять для достижения поставленных целей? Об этом «&» рассказал Дмитрий Жданов, директор АББ в Украине.

– Экономика Украины переживает непростые времена, в важных для вас отраслях наблюдается спад. В таких условиях как изменилось отношение корпорации к нашему рынку? 

– Спорить со статистикой – дело неблагодарное; на протяжении всего года мы действительно наблюдаем спад в целевых для компании отраслях. Это и электроэнергетика, сократившая производство практически на 6%, и строительство, демонстрирующее спад на 8%, и машиностроение с его потерей 4% и т.д. и т.п. Темпы серьезные. В целом в Украине целевые сегменты присутствия АББ сократили за этот год производство на 7-8%. Это заставляет нас по-другому взглянуть на стратегию компании, или, что называется, правильно приспособиться к среде обитания.

Схожие для многих субъектов группы АББ конкуренция и неблагоприятная макроэкономическая ситуация на глобальных рынках заставляют вырабатывать единые эффективные подходы по ведению бизнеса, которые могут быть быстро адаптированы к локальным условиям работы. Кроме того, экономические спады всегда предоставляют много возможностей по закреплению позиций на рынке за счет более агрессивного завоевания его доли. Так что АББ, как и всегда, рассматривает рынок Украины как один из самых динамичных и потенциальных для развития своего бизнеса в Центральной и Восточной Европе, куда административно входит Украина в иерархии группы.

– Как вы в целом можете охарактеризовать 2013 г. для АББ в Украине?

– В этом году группа значительно улучшила показатели своей деятельности в Украине. В прошлом году я говорил, что сейчас настало время для осознанного ведения бизнеса. Реальность этого года еще более подтвердила мою оценку. Вероятность случайного успеха сведена к минимуму. Практически все зависит теперь от правильности выбранного стратегического направления, умения сконцентрировать на нем все усилия, возможности работать как единый организм, для которого одинаково важны эффективность всей команды и каждого индивида. Как в прошлом, так и в этом году мы прилагали максимум усилий к повышению живучести компании в условиях быстро меняющейся ситуации, растущей конкуренции и неоднозначных прогнозов экономической среды. Но вовсе не за счет сокращения расходов, уменьшения кадрового состава или отказа от намеченных инвестиций. Все эти показатели были увеличены в 2013 г. и будут продолжать расти в 2014 г. Важно, чтобы эти изменения гарантированно приводили к желаемому результату. И дело здесь, опять же, в точке приложения располагаемого ресурса и в его качестве.

– На каких направлениях деятельности вы сейчас сосредоточены, чем это объясняется?

– Нашими приоритетами являются обеспечение профессиональной, компетентной работы с заказчиками на всех уровнях взаимодействия, диверсификация рынков присутствия, дальнейшая локализация в Украине добавленных стоимостей как за счет собственного ресурса, так и совместно с нашими местными партнерами. Это и есть то стратегическое направление развития, которое сформулировала для себя наша компания в начале 2012 г., и которое сохранит свою актуальность как минимум до конца следующего.

– Чего в этих направлениях вы уже достигли?

– Мы можем с гордостью говорить об очевидном прогрессе в эффективности организационной структуры и модели управления нашей компании, а также о профессиональных компетенциях ее сотрудников. Это позволяет нам претендовать на повышение лояльности клиентов и деловых партнеров, о чем свидетельствуют результаты проведенных исследований чистого индекса поддержки (NPS) в 2012 и 2013 гг.

Кроме того, мы значительно усилили свои позиции в сегментах рынка, которые не были ранее традиционными для АББ в Украине. На базе ООО «АББ Лтд» мы локализовали два производственно-сервисных подразделения для реализации сервисных проектов на генерирующих электростанциях и силовых подстанциях электросетей. В нашу коммерческую политику были внедрены механизмы стимулирования развития компетенций локальных партнеров в широком диапазоне. В итоге на сегодняшний день мы завоевали позиции лидера в Украине по ключевым для группы бизнесам технологий для энергетики и автоматизации. Кроме того, являемся наиболее динамично развивающейся компанией в своей конкурентной категории. Но многое еще предстоит, и это делает наш путь очень интересным.

– Какие вы можете отметить важные/интересные проекты/контракты 2013 г. в нашей стране?

– Не хочу никого обидеть, ведь проектов было сделано немало и каждый из них был по-своему интересен. Но всех перечислять не стану, для этого есть длинный список наших референций. Отмечу знаковые проекты в государственном секторе, где на протяжении 21 года наша компания завоевывала право считаться надежным стратегическим партнером в реализации правительственных инициатив национального значения:

• строительство второго блока Днестровской гидроаккумулирующей станции ПАО Укргидроэнерго;
• строительство и модернизация подстанций 750-330 кВ НЭК Укрэнерго.

Не менее важным для нас является частный бизнес, где мы смогли доказать свою способность совместно реализовывать сложные проекты как самостоятельно, так и со своими украинскими партнерами:

• замена систем возбуждения и автоматизации блоков тепловых станций ДТЭК;
• строительство систем электроснабжения металлургических комбинатов ИСД;
• модернизация питающей подстанции 110 кВ ТРЦ Respublika (К.А.Н. Девелопмент);
• строительство подстанции 154 кВ Еристовского ГОКа (Ferrexpo).

– При планировании на 2014 г., из каких начальных условий (макроэкономика, ситуация в отраслях и т.п.) вы исходите?

– На 2014 г. мы предвидим рост экономики Украины на 1% в терминах ВВП, а также оживление в целевых сегментах, таких как электроэнергетика и машиностроение. Положительная динамика должна быть подкреплена результатами позитивных сигналов с европейских и российского рынков. Рассчитываем, что следующий год будет более благоприятным для компании.

– Как бы вы в целом охарактеризовали план АББ в Украине на 2014 г.?

– Так же как и в этом году, наш план на следующий год остается амбициозным. В его основу вошел агрессивный прибыльный рост всех бизнесов компании. На это есть объективные причины – логическое следствие масштабной подготовки компании в 2012-2013 гг. Мы остаемся последовательными в 2014 г. с точки зрения приоритетов. Детали же будут скорректированы с учетом анализа работы за 2013 г. и тех изменений на рынке, которые произойдут в IV квартале.

– Какие риски при реализации этого плана вы будете учитывать?

– Основные риски относятся к волатильности экономики и валютным колебаниям. Производственные мощности группы находятся в других странах, мы же импортирующая компания. Стабильность гривны для нас очень важна.

– Тема альтернативной энергетики сейчас привлекает многие компании. Какова ее значимость для АББ в целом, и как вы расцениваете ее привлекательность для себя в Украине?

– В АББ накоплен колоссальный опыт в технологии подключения источников возобновляемой энергии к единым электрическим сетям. Инжиниринговые центры группы способны предложить решения, отвечающие всем сложностям поставленных энергетиками задач. Кроме того, минувшим летом мы приобрели американскую Power-One, занимающую второе место в мире по производству инверторов для солнечной энергетики и наиболее быстро растущую в своем сегменте.

Возобновляемая энергетика имеет огромное стратегическое значение для АББ. Она выведена в так называемую стратегическую инициативу группы, на которую делается большая ставка. В Украине это направление интенсивно развивается благодаря стимулирующим мерам, принятым нашим правительством. АББ активно участвует в проектах строительства, а также последующего сервисного обслуживания ветряных и солнечных станций. Качеством своей работы мы рассчитываем заслужить статус наиболее предпочитаемого партнера для инвесторов в альтернативную энергетику.

– В апреле 2013 г. АББ открыла научно-технический центр в Национальном техническом университете Украины (КПИ). Планируется ли в следующем году открытие подобных центров в других городах?

– В рамках нашей программы корпоративной социальной ответственности открытие центра было крупным инвестиционным проектом, направленным на повышение уровня технического образования в Украине. Это комплексная стратегия, в которой научно-технические центры являются одним из важных элементов. Мы, конечно, не ограничимся одним таким центром. Ведь наша цель – это создание квалифицированного кадрового резерва, как для отраслей присутствия, так и для самой нашей компании. Компания работает во всех административно-территориальных областях Украины, наши офисы расположены в Днепропетровске, Донецке, Запорожье, Киеве, Львове, Николаеве и Харькове. Создаваемые научно-технические центры призваны обеспечить полное покрытие с учетом географии и технической специализации. Это длительный проект, который рассчитан на несколько лет.

В 2014 г. мы планируем открытие еще одного центра. Технический университет, который предоставит базу для него, будет определен в первом квартале следующего года в ходе совместной работы комитета компании по программе корпоративной социальной ответственности и представителей ВУЗов.

ПОДВЕРСТКА

Другие важные проекты, контракты и поставки АББ в Украине в 2013 г.

• шахтная подъемная машина для шахты «Заря» Криворожского железорудного комбината;
• электропривод постоянного тока для АрселорМиттал Кривой Рог;
• система электроснабжения для Моршинского завода минеральных вод Оскар (IDS Group Ukraine);
• комплектная трансформаторная подстанция для зернового терминала Бруклин-Киев (Одесский морской торговый порт);
• комплектные распределительные устройства с элегазовой изоляцией для ТЭЦ-5 и подстанции «Еленовская» Киевэнерго (ДТЭК).

Интервью Дмитрия Жданова, директора АББ в Украине журналу Комп&ньоН №41-42 (867-868) 8-21 ноября 2013

Про ініціативу Industry 4.0, що широко фігурувала в меседжах на виставці в Ганновері, ми вже неодноразово згадували.

В той же час  Industry 4.0 – лише одна десята частина глобального плану хай-тек стратегії Німеччини щодо технологічного лідерства по цілому ряду напрямків. Наступний переклад з сайту Automation World дає уявлення про передісторію цієї стратегії.

План з 10 пунктів був створений в 2006 році і спочатку фокусувався на академічних та дослідницьких інститутах, а також окремих галузях.

Для тих, хто вперше бачить цей термін – Industry 4.0 означає німецьку ініціативу як досягнути візії інтегрованих виробництв через використання сучасних Інтернет технологій. Цей підхід також відомий як 4-а промислова революція.

Тоді, в 2006 році, Анет Шаван, міністр науки та  освіти презентував цю високотехнологічну стратегію в Берліні, кажучи  –   «Гарні ідеї – це ті, які можуть надихати».  Шаван, власне, використав слоган  «Ідеї що надихають» для стратегії, яка фокусувала на розробці єдиного національного плану для Німеччини щоб досягти лідерства в Європі та світі в нових галузях.  В той час, мова йшла про інвестиції близько  €14.6 мільярдів  в хай тек ініціативи до 2009.

Ця стратегія має 5 напрямків:

• Сильна кооперація між наукою та бізнесами 
• Потужне залучення до інновацій приватного сектору 
• Розповсюдження новітніх технологій
• Вихід на міжнародний рівень центрів з досліджень та розробок (R&D)
• Фінансування талановитих розробників 

Міністр підкреслював важливість інвестицій для федерального уряду, але також закликав інших гравців приєднати свої зусилля для того, щоб збільшити витрати в R&D  до 3% від ВНП.

Створення альянсу між виробництвом та наукою

Шаван справді налагодив співпрацю між дослідницькими центрами та галузями з метою промотувати тісніші зв’язки між знаннями та навичками розробників, які мають відношення до інновацій в технологіях. Альянс відбувся у формі форуму, що об’єднав представників науки, промисловості та політики для дискусії щодо потенційних стратегій виведення Німеччини на лідерські позиції. Цей Дослідницький альянс включив в свій склад 19 членів від науки та виробництв, які власне й розробили цю стратегію з 10 розділів та яка рекомендує ключові заходи та задачі для посилення лідерства та промоції технологій та інновацій. Ці заходи передбачають:

1. Фокус на послідовності в політиці інновацій.
2. Продовження фінансування пріоритетних напрямків R&D.
3. Розширення інвестицій в майбутньому.
4. Зниження регуляторних бар’єрів для інновацій.
5. Створення податкової системи, дружньої до інновацій, а також створення податкових пільг для розробників.
6. Посилення співпраці між наукою та виробництвами в сталий спосіб. 
7. Забезпечення прийняття та заохочення інновацій суспільством.
8. Притягнення до розробок талановитої молоді та забезпечення їх кар’єри в R&D.
9. Розбудова здатності Німеччини як держави впливати на всю Європейську дослідницьку політику..
10. Вихід розробок та досліджень на міжнародний рівень з максимальним використанням існуючих можливостей для Німеччини. 

Нова хай тек стратегія до  2020

В липні  2010 року,  німецький кабінет міністрів вирішив продовжити цю стратегію, оновивши її новими хай тек напрямками до 2020.  Ця стратегія забезпечує послідовність загального вищевказаного підходу і, в то же час, встановлює нові пріоритети. Нова стратегія фокусує на 5 областях дій: клімат – енергія, здоров’я – харчування, мобільність, безпека та комунікації. Таким чином, мова йде вже про R&D по конкретним проектам в цих областях та досягнення конкретних цілей, які мають бути підкріплені науковими та технологічними розробками в період від 10 до 15 років.

Щоб досягнути цих цілей, німецький федеральний уряд визначив 10 проектів, що базуються на рекомендаціях альянсу науки та виробництв. Ці 10 майбутніх глобальних проектів нової стратегїі включають:

1. Розбудова міст, які є чистими, адаптованими до змін клімату та енергоефективними 
2. Використання біо-енергії як альтернативи до вуглеводнів
3. Повна та інтелектуальна реструктуризація енергопостачання
4. Більш ефективне лікування та персоналізована медицина
5. Краще здоров’я завдяки запобіжним заходам та кращому харчуванню
6. Продовження повноцінного життя до похилого віку
7. Стала мобільність 
8. Веб-базовані сервіси для різних галузей
9. Industry 4.0
10. Безпека на особистому рівні 

Ця хай тек Стратегія (The High-Tech Strategy) суттєвим чином вплинула на політики та дії в різних секторах німецької економіки, стимулюючи політиків, галузі та приватний сектор до співпраці.  Завдяки цьому створений фундамент для інвестицій та кращого використання економічних та підприємницьких механізмів, що в той же час, допомагають переживати важкі періоди..

Думки та спостереження

Цей холістичний підхід дійсно вражає – він дозволяє скоординувати та направляти дії академій, державних політик, дослідницьких інститутів та різних галузей, щоб дійсно зробити Німеччину глобальним лідером технологій.

Industry 4.0 в цьому контексті бачиться, як шлях до захисту та розширення традиційного німецького технологічного лідерства через широке застосування Інтернет-технологій в виробництвах, що можуть бути розподілені по всьому світові.

Джерело: http://www.automationworld.com/ 

Більше інформації на цю тему:

• Hannover Messe – день другий
• High-Tech Strategy 2020 Action Plan
• High-Tech Strategy 2020 for Germany

 

На последнем форуме ARC Industry Forum 2014 большой интерес вызвал доклад представителя Exxon Сенди Вассера (Sandy Vasser) на тему «Вызовы промышленной автоматизации». В контексте последних дискуссий АППАУ-2013 о развитии нашего рынка, этот перечень стратегических вызовов наверняка представляет интерес.

1. Устранить, упростить и автоматизировать шаги в общей установке систем автоматизации
2. Минимизировать инжиниринг со стороны заказчика и сократить общие затраты на инжиниринг
3. Сдвинуть вес инжиниринговых работ в сторону софта, базируясь при этом на стандартных технических средствах
4. Виртуализировать аппаратное обеспечение и обеспечить разработку программных приложений – вместо виртуализации систем
5. Предупреждать и устранять «переделкины»
6. Устранять компоненты, которые не являются необходимыми
7. Стандартизировать компоненты
8. Устранять или минимизировать ситуации зависимости
9. Упростить конфигурацию интерфейса с пакетами третьих производителей
10. Просто интегрировать последние изменения
11. Нивелировать эффекты изменений версий ПО
12. Упрощать документацию

Сенди  работает в Exxon более 34 лет и был вовлечен во множество различных проектов компании. Сейчас он управляет 120 инженерами – в электрической части и АСУ ТП.  В его ответственности также все решения по разработке, установке и внедрению систем АСУ различных классов и категорий.  Его команда занимается разработкой, продвижением и внедрением стратегий, практик, процессов и инструментов для успешного выполнения всех видов деятельности в области распределения электроэнергии и автоматизации. 

Что из этих вызовов понятно, а что вызывает вопросы? Что является для вас наиболее важным?

Пишите, комментируйте – многим из нас, наверняка, будет полезно в этом разобраться поглужбе. 

Источник – www.controleng.com

В контексте последних дискуссий на тему АСОДУ-MES – как в он-лайн, так и на семинарах АППАУ, – мы ясно увидели, что наши специалисты не знают международных стандартов, применение которых сегодня must be в области промышленных систем управления.

Итак, начнем со стандарта ISA 95, регламентирующего взаимодействие между АСУ ТП и уровнями выше.

Определения

ISA 95 – стандарт для североамериканского рынка, ему соответствует европейский стандарт IEC 62264.

В источнике  www.isa95.com –  стандарт определяется как, –  «международный стандарт для интеграции между АСУ предприятия и АСУ ТП. ISA-95 определяет модели и терминологию, которые должны быть использованы в информационных обменах для представления на уровне служб продаж, финансов, логистики и качества.   Эта информация структурирована в моделях  UML, которые являются базовыми интерфейсами между ERP и MES. Стандарт ISA-95 может использоваться в разных целях – например, как руководство для постановки ТЗ, для выбора поставщиков MES, а также как основа для развития баз данных и MES систем».

Далее сайт определяет детали по каждому из 6 разделов:

• ISA-95 Система управления предприятием
• ISA-95.01 Модели и терминология 
• ISA-95.02 Атрибуты объектной модели
• ISA-95.03 Модели по видам деятельности 
• ISA-95.04 Атрибуты и модели по объектам 
• ISA-95.05 трансакции  B2M 
• ISA-95 и  XML

Сайт и эти ссылки дают подробное текстовое описание стандарта на английском. В более наглядном и графическом виде мы рекомендуем источник (1). Рисунок ниже из этого источника демонстрирует место ISA 95 в 4-х уровневой модели управления предприятием.

 

Взаимосвязи: ISA 95 и ISA 88

Этот же источник говорит, что ISA 95 базируется на ISA 88. ISA-88 определяет физическую модель для нижнего уровня АСУ ТП для сегмента групповых повторяющихся технологических процессов. Таким образом, ISA 95 необходим для стыка моделей нижнего уровня с уровнем ERP (ур. 4 на рисунке), поэтому необходимые стыковки он учитывает как на уровне интерфейсов и обменов, так и на уровне терминологии. Это понимание и знание ISA 88 значительно облегчает переход и внедрение ISA 95.

Контекст внедрения в развитых странах

Источник (2) хорошо раскрывает особенности внедрения стандарта в развитых странах, приводим тезисно главные мысли:

– Производство растет, но количество работников, занятых в производстве – падает. Этот тренд продолжается уже десятки лет и для его поддержания требуются определенные технологические изменения.

-Главное из этих изменений – стандартизация. Для управления огромными мощностями малым количеством людей – все должно быть стандартизировано.

-Стандарты ISA 88 – 95 при внедрении дают огромный эффект:

• Экономии ресурсов – до 30% на первом проекте и до 50% на последующих (ISA 88)
• Усилия по интеграции могут быть сокращены от 50% до 90%
• Другие преимущества стандартизации – сокращение времени  внедрения проектов, снижение потерь, лучшее взаимопонимание между разными командами и т.д.

– Главное резюме – «вы должны использовать эти стандарты» (именно в таком тоне).

В то же время, автор этих тезисов, известный эксперт по ISA-95  Дэнис Брендл предупреждает: «Усилия на внедрения этого стандарта – 80% в культуре бизнеса предприятия и только 20% – в технической плоскости. Это длинная дорога – вы должны начать с текущих практик своих операторов, установить общую терминологию и общие модели, тщательно продумать, как вы видите развитие в будущем, и определить пути миграции».

Отечественный контекст внедрения

Практически отсутствует. То, что мы недавно услышали, описывает блог о семинарах АППАУ. Коротко подведем эти итоги:

• Доминируют IT службы, которые спускают «вниз» свое видение стандартизации
• Доморощенные стандарты крупных холдингов затем копируются частично друг у друга
• О стандарте ISA 95 специалисты не говорят
• При этом интеграционные системы класса АСОДУ уже внедряются широко по всему СНГ

Добавить к этому нечего. Разве тот факт, что на сайте Представительства ISA в Российской Федерации (на минуточку, – существующего с 1994 г.!!!) мы не находим никакой внятной информации о развитии этого стандарта, как и его переводов на русский язык.

Но это не критика – скорее констатация факта, что мы все еще находимся в начальной фазе развития в области стандартизации в АСУ.

АППАУ приглашает всех экспертов по этим вопросам высказываться на наших площадках в соц сетях, а также участвовать в наших следующих мероприятиях. Будем признательны также ВУЗ-ам за инициативы и предложения по переводу стандартов ISA 88-95-99 на русский – украинский языки.

Источники информации:

1. Краткий Tutorial ISA 95 (англ.), University of Cambridge, Dennis Brandle – скачать
2. Powering Project Productivity Using Best Practice Standards (англ.), Dennis Brandle, форум CSIA -2013 – скачать
3. www.isa-95.com 

 

 

Как и год назад мы определяем свою программу работы на год. В этот раз – мы опросили сообщество и вместе определили 9 ключевых тем развития.

Темы концентрируются вокруг 3 главных направлений развития сообщества, сопричастных с миссией АППАУ:

1. Лучшие технологии
2. Стандарты качества
3. Улучшение взаимодействия игроков.

Итак, представляем помесячно этот выбор:

Март –  конфликт интересов Вендоры vs Интеграторы: поиск «золотой середины» в условиях экономического спада

Апрель (в рамках выставки ЕIA – Elcom) – АСУ в энергоснабжении: как улучшить окупаемость и возврат на инвестиции. Новые технологии – для лучшей эффективности: смарт-устройства и новые технологии коммуникаций

Май – интеграция различных АСУ с целью оптимизации затрат и лучшего управления предприятием

Июнь – Как оптимизировать затраты на жизненном цикле АСУ ТП

Сентябрь – Проектное управление, как дисциплина оптимизации и сокращения затрат

Октябрь – ВУЗ-ы: от приоритетов в зонах роста – к реальным проектам развития

Ноябрь – Стандарты обслуживания АСУ ТП

Декабрь – Конечные заказчики: как разбудить и стать реальными «постановщиками» в развитии рынка АСУ ТП

Детальные даты событий будут объявлены позже. Мероприятия планируются разного формата – от круглых столов и вебинаров, – до участия в рамках крупных конференций и выставок.

Уже принимаются заявки на участие в качестве спикеров, которые Вы можете присылать по адресу: info@appau.org.ua

Подводя итоги семинаров АППАУ, проведенных 22-24 апреля в рамках выставки EIA-2014, мы обратились к нашим экспертам поделиться впечатлениями и прокомментировать оценки и итоги дискуссий. 

Свои ответы предоставили: Александр Пупена –  доцент, кафедра ИАСУ, НУПТ, Александр Грошев – независимый эксперт (ex-Emerson, Scheider Electric), Сергей Батюк – технический директор, “Клинкманн-Украина”.

1. Какие ваши общие впечатления от семинаров АППАУ на выставке EIA-2014?

А. П. В отличие от самой выставки, семинары (я побывал на первых двух) очень понрави лись. Особенно впечатлил первый день, где эксперты делились опытом интеграции подсистем АСУ. Однако, объем и количество заявленных тем не дало возможности копнуть глубже, и во многих вещах экспертам пришлось пройтись только по верхам.

А. Г. Общее впечатление, безусловно, положительное. Организованные по всем правилам семинары, с содержательной программой (в отличие от классического чтения презентаций). Отсюда – неподдельный интерес аудитории. Практически полный конференц-зал с учетом особенностей EIA-2014 в этом году – отличный индикатор.

С. Б. Тематика семинаров актуальна и отражает текущие тенденции рынка промышленной автоматизации. Были представлены все категории игроков рынка – вендоры, системные интеграторы, конечные заказчики (отсутствовали производители). Семинары были правильно выстроены – начиная с обзоров решений от вендоров до конкретных решений от системных интеграторов. Целевой группой таких семинаров являются не столько системные интеграторы, а – в основном – конечные пользователи АСУ (промышленные предприятия). В дальнейшем эффективность подобных семинаров будет напрямую зависеть от привлечения к участию в них именно конечных заказчиков систем автоматизации из наиболее перспективных отаслей промышленности – ТЭК, пищевой, фармацевтической, металлургической.

2. Насколько вы согласны с итоговыми оценками АППАУ (публикация «возможности всегда есть»)? И что бы вы хотели добавить к этому? 

А. П. Я б осторожнее высказывался по поводу «наилучших» интеграторов рынка, так как это может вызвать недоверие потенциальных членов АППАУ. Кроме того, информация о ситуации в АСУТП-шном рынке в целом очень ограничена, а значит, многое остается за рамками нашего видения, что не дает сделать настоящие оценочные характеристики. Среди всех пунктов я полностью соглашусь с разделом статьи «Латентний попит»*. В условиях нашего рынка именно интеграция существующих систем с их зоопарком придает этой задаче «локальную» украинскую составляющую. Следует отметить, что украинские специалисты АСУТП готовы к таким вызовам на уровне реализации, однако проблемы могут появиться на организационном уровне, как со стороны интеграторов, так и со стороны заказчика.

А. Г. Основные возможности лежат в области эффективности и конкурентоспособности. Для этого важно предлагать для рынка эффективные решение автоматизации на базе глубокого понимания технологических процессов, уделять внимание международным стандартам и быть чувствительными к новым технологиям в области автоматизации. 

С. Б. Согласен со всеми оценками. Все мировые тенденции автоматизации актуальны для Украины и востребованы конечными заказчиками. Особый стимул – перспективы выхода на европейский рынок. Поэтому есть работа и для вендоров – продвижение современных решений от мировых брендов, и для разработчиков – разработка новых нишевых продуктов, и для системных интеграторов – разработка современных систем автоматизации, и для конечных заказчиков – разработка корпоративных стандартов автоматизации. Актуальнейшим вопросом является интеграция парка локальных АСУ на предприятии и создание систем консолидированной аналитической отчетности и далее – АСУ производством (MES).

 3. В своих выводах АППАУ отмечает большой и растущий интерес к поднимаемым темам. Об этом говорят многие показатели – как рост посещений на выставке, рост посещения сайта и т.п. Однако за редким исключением, мы не видим большого вовлечения в темы развития ни интеграторов, ни самих вендоров, которых казалось бы эти темы касаются прежде всего. А большинство заказчиков просто молчит. Как вы думаете, почему так происходит?

А. П. Рынок развивается в основном от заказчика. Есть задача – надо ее делать, есть проблема – надо ее решать. В большинстве случаев задачи и проблемы решаются интеграторами старыми проверенными путями. Пока заказчик не созрел к новым задачам – вряд ли стоит ожидать, что появятся их решения на рынке.

А. Г. Позиция вендоров диктуется, по моему мнению, реалиями украинского рынка. Вендоры озабочены прежде всего эффективным продвижением собственных продуктов и лояльностью существующих партнеров. Отсюда – слабое внимание (за редкими исключениями) продвижению концепций, а не продуктов. В таких условиях продвижение концепций не видится вендорами как конкурентное преимущество.

Поэтому в рамках АППАУ считаю важным продвигать именно современные концепции автоматизации для интеграторов и конечных заказчиков. Четкое понимание передовых концепций ними позволит быть эффективными и выбирать продукцию брендов более осознанно. Речь идет и о вовлечении в дискуссию мелких и средних СИ.

С. Б. Проблематика обсуждаемых тем понятна системным интегаторам и вендорам и выстрадана ими. Поэтому интенсивного обсуждения этих актуальных тем в узком кругу интеграторы-вендоры не получается: интегратору “не до жиру – быть бы живу” – надо искать заказчиков и решать текущие проблемы; вендора убеждать не надо – он сам стремится убедить заказчиков в актуальности современных решений. Думаю, что круг игроков надо расширять – привлекать к обсуждению актуальных тем конечных заказчиков и выступать единым фронтом интегратор-вендор против заказчика . Заказчик – именно то недостающее звено, за которое можно вытащить всю цепь.

4 .Как вы относитесь к идее консолидации усилий разных игроков рынка вокруг перспективных тем развития (как интеграция АСУ, новые технологии, выход на новые рынки и т.п.)

А. П. Конечно же, только так можно достичь каких-то результатов. Но вокруг каждой темы нужно строить конкретные взаимовыгодные отношения всех задействованных игроков. Иными словами, каждая тема должна рассматриваться как проект, где АППАУ является координатором. Результатом этих проектов должен быть продукт (продукты), который нужен рынку и нужен задействованным игрокам рынка.

А. Г. В данном случае основной консолидирующей силой могут стать СИ и машиностроители. Я думаю, что именно они будут основными выгодополучателями от внедрения перспективных направлений развития и продвижения этих технологий перед лицом конечных заказчиков, в том числе с привлечением вендоров.

С. Б. АППАУ именно сейчас это и делает – консолидирует игроков рынка  вокруг актуальных тем. Правильные механизмы консолидации – семинары, пропаганда передового опыта, публикации на сайте. На данный момент эффективность АППАУ – максимально возможная.

5.Что, на ваш взгляд, нужно делать сообществу в целом и, АППАУ в частности, чтобы усиливать процессы консолидации игроков? 

А. П. Мое личное убеждение – АППАУ надо решать существующие проблемы на более конкретных проектах. Я знаю многих людей, которые не видят в АППАУ никакой пользы для себя, так как нет конкретных продуктов деятельности, за исключением статей, семинаров, обзоров и популяризации своих членов. Мне кажется интеграторы, вендоры и целевые предприятия не знают, что может им дать АППАУ. Возможно, на данном этапе есть смысл поработать над «нужными» международными стандартами, как лучшими практиками, и выплеснуть в рынок часть результатов работы. Все результаты работ могли бы быть доступны только членам АППАУ. Однако я понимаю, что все это сложно при ограниченном финансировании.

А. Г. Для консолидации вокруг идей необходим спрос на консолидацию со стороны основных выгодополучателей. Соотвтетсвенно,  АППАУ должна сконцентрироваться на создание такого спроса в среде потенциальных выгодополучателей. – СИ и ОЕМ.

С. Б. Игроков рынка автоматизации – т.е. системных интеграторов и вендоров (а также производителей) – консолидирует наличие мощного пула конечных заказчиков на горизонте. Поэтому наиболее эффективный путь такой консолидации – пропагада деятельности АППАУ среди конечных заказчиков и вовлечение конечных заказчиков в мероприятия АППАУ.

Благодарим наших экспертов за искренние и интересные ответы.

*примечание  редакции– «латентний попит»  на русском – «отложенный или замедленный спрос»

Публикации на эту тему:

1. “Итоги семинаров АППАУ на EIA-2014”
2. “Интеграция АСУ энергоснабжения и АСУ ТП – интервью с российскими коллегами”
3. “Чего хотят заказчики – панельная дискуссия АППАУ”

Прошедший семинар АППАУ вызвал у меня несколько противоречивые чувства. С одной стороны, важность направления проектного менеджмента была признана участниками, и дискуссия была интересной – с передачей опыта, знаний, предоставления информации о развитии и услугах в этой области.

С другой – я не почувствовал, что эта область является pain point – болевой точкой. Другими словами, что это действительно острая проблема проектных менеджеров и руководителей компаний, которую надо немедленно решать. Более того, было ясно, что несмотря на общие утверждения «ну, это мы делаем, хотя может быть не так и формализовано» – уровень нынешнего состояния интеграторов значительно уступает тому, что мы видим в других передовых отраслях, как ИТ, строительство, банки и телекоммуникации.

Посему еще несколько слов «вдогонку», ПОЧЕМУ, на мой взгляд, развитые инжиниринговые структуры в промышленной автоматизации должны форсировать развитие этого направления. Итак, вот моя версия «5 причин»:

1. Рост прибыли

Проектное управление значительно улучшает прозрачность ведения каждого проекта и портфеля в целом. Видя распределение ресурсов, объемы работ, график поступления денежных средств и т.п. – все это до мельчайших деталей, – руководители могут делать более точные и обоснованные прогнозы относительно прибыли в проектах. А часто такие расчеты могут влиять и на управленческие решения типа «стоит ли вообще входить в этот проект».

2. Рост конкурентного преимущества и доверия заказчика.

Ранее мы уже говорили, что серьезные заказчики все больше обращают внимание на уровень проектного управления инжиниринговых структур. И среди них все больше отечественных. Они требуют не только календарный план-график, но также хотят быть уверенными, что будут выдержаны все стандарты качества управления проектами. Побывав хотя бы раз на форуме «Спайдер-Украина», вы можете сами увидеть уровень этих заказчиков, все большее число которых получает международные сертификаты. Недавний рейтинг экспертов упоминает, что кроме вышеназванных передовиков проектного управления, эти стандарты внедряют холдинги в пищевой промышленности, ГМК, энергетике. Посему инжиниринговые структуры, не говорящие с такими заказчиками на одном языке, изначально теряют шансы на победу в тендере и доверие.

3. Улучшение качества проекта

Важнейшим аспектом, – в том числе и для создания конкурентного преимущества,- является также качество проекта. Но мы здесь говорим просто о банальных вещах в контексте отдельно взятого проекта. Как количество изменений и «переделкиных», явные недоделки и брак, споры с заказчиком о том, что «входит или не входит», срывы сроков от поставщиков, проблемы с подрядчиками и т.п и т.д. Участники семинара 28 мая четко это отметили –  области управления изменениями и управления качеством являются критическими, и практически нигде в проектном управлении АСУ ТП они не формализованы. В то же время просто признания мало – вопрос состоит в том, что и как должны изменять инжиниринговые компании, чтобы значительно улучшить положение вещей в этих областях проектного менеджмента.

4. Жизненный баланс и лучшая атмосфера в команде.

Нет нужды объяснять, в каком цейтноте находятся проектные менеджеры и вся команда во время пуска объектов. Причем, на мой взгляд, в технологическом инжиниринге или АСУ это стрессы гораздо круче стройки или банковских структур, – здесь все завязано на пуск производственных линий и громадные риски, которые стоят за срывом сроков или неправильной работой технологий. Поэтому стоит обратить внимание на классиков проектного управления, которые всегда говорят об этом преимуществе – снятии стрессов и более уверенном и спокойном ведении проекта. Благодаря тем же упомянутым выше инструментам управления.

5. Лучшее управление всем портфелем проектом

Огромное преимущество организаций, внедривших офисы управления проектами, также в том, что руководители могут ясно видеть, как выполняется весь комплекс проектов.  Это важно для эффективного управления ресурсами и финансами всей компании, а в случаях внутренних проектов также становятся прозрачными путь и темп движения к собственным стратегическим целям. Управление портфелями и программами проектов – это другой уровень развития и все больше компаний это понимает.

В следующий раз мы коснемся глубже отдельных аспектов затронутых причин, а также рассмотрим детальнее практики и подходы к внедрению проектного управления. Живые примеры мы уже давали и будем еще приводить. Ваши комментарии и отзывы будут очень ценными для этого.

К АППАУ присоединилась компания АББ Лтд – мировой лидер в технологиях для энергетики и автоматизации.

Свою историю компания ведет с 1883 года, на рынке Украины работает с 1992 года. В настоящее время офисы АББ Лтд расположены в Киеве, Донецке, Запорожье, Львове, Николаеве и Харькове, где работает свыше 200 человек.

Основные направления деятельности: 

• Оборудование для электроэнергетики
• Системы для электроэнергетики
• Дискретная автоматизация и электропривод
• Низковольтное оборудование 
• Автоматизация процессов

Лидерство в технологиях, глобальное присутствие и опыт работы на местных рынках позволяют компании АББ Лтд редлагать оборудование, системы и решения, которые помогают Заказчикам улучшать показатели своей деятельности – от повышения надежности систем электропередачи до увеличения эффективности промышленного производства.

Членство в АППАУ позволит АББ Лтд и другим членам Ассоциации более тесно сотрудничать в различных мероприятиях и проектах по продвижению современных стандартов промышленной автоматизации в Украине и более эффективно информировать участников рынка о глобальных новостях отрасли.

Больше информации об АББ Лтд – www.abb.ua

Сейлс месседж (коммерческое сообщение, главный призыв) к потенциальному клиенту – это ясное сообщение о том, ПОЧЕМУ потенциальный клиент должен купить ваш продукт или услугу.

 В мире бизнеса для этого давно создано понятие УТП,  – Уникальное Торговое Предложение, которое является важным элементом стратегии, предназначенного как раз для ответа на это «почему». Чаще всего определение УТП звучит как «ясное положение о существенных результатах, которые получает потребитель, используя ваши продукты и услуги».  Все крупные западные бренды используют это понятие для своих продуктов и многие украинские фирмы тоже пытаются это делать. В то же время, сейлс месседжи – это те самые важные вещи, что говорят продавцы своим клиентам о конкурентных преимуществах и то, что мы выделяем письменно в предложениях. И это, по идее,  должно 1:1 соответствовать УТП. С той разницей, что сейлс-месседжи должны быть более гибкими и адаптированными под ситуацию. Однако по опыту мы знаем, что не все так просто – или все вообще не так. УТП часто откровенно слабые, а сейлс-месседжи – “разношерстные” – где каждый продавец (проектный менеджер, продакт менеджер …) придумывает “свою” аргументацию. Ясно, что ни о какой серьезной дифференциации, ни о едином позиционировании на рынке мы не можем говорить в таких случаях.  Наоборот, подобными разношерстными заявлениями мы запутываем заказчика и способствуем его ориентации на единственный понятный для него критерий – ЦЕНУ. Итак, давайте разберемся, какими должны быть сейлс месседжи для конкретных ситуаций и как их разрабатывать.

Почему УТП плохо работает в области сложных продуктов

Несколько ключевых причин объясняет это состояние. Допустим, наше УТП и коммерческий месседж для комплексных решений по энергоэффективности звучит как  «Благодаря особенностям нашего решения ХYZ, вы можете снизить энергопотребление до 30%». В процессе разработки этой формулировки мы проверили, что

а) это действительно очень важно для нашего целевого сегмента (это – один из его ключевых приоритетов), и что

в) мы в этой области лучшие или одни из лучших – практически нет компаний на рынке, кто может обеспечить «… до 30%».

Однако, что мы видим в реалиях:

1.  В большинстве случаев предприятия не имеют формализованных и эффективных УТП. Разработка УТП – это процесс, который предполагает тщательную фильтрацию конкурентных преимуществ вашей компании на предмет лучшего соответствия выгодам и преимуществам вашего целевого клиента. Редкие компании проходят этот процесс с вовлечением ключевых менеджеров разных уровней и с необходимой скрупулезностью в понимании тех самых приоритетов заказчика. А если говорить о западных брендах, то их УТП привнесенные на местные рынки “оттуда” часто не соответствуют реалиям (потребностям) местных рынков.
2. Разработанные или импровизированные по ходу УТП – это вовсе не УТП, – то есть, на самом деле до уникальности здесь очень далеко. Чаще всего компании повторяют избитые клише, – типа «комплексное предложение», «решение «под ключ»», «широчайший выбор» и т.п.
3.  В В2В – и это куда более серьезная причина, – многие УТП звучат абстрактно. Пример выше о снижении энергопотребления еще не так плох, так как есть эти 30% – а это уже конкретика. Но в этом примере, заказчик может усомниться, что декларированные особенности решения XYZ действительно могут обеспечить эту экономию до 30%. Нужно больше деталей и аргументов. Но как только мы уходим в технические детали, появляется риск размывания месседжей верхнего уровня. Другими словами, это типичная ловушка «когда за деревьями не видно леса». 
4.  Еще одна причина – разные заказчики имеют разные предпочтения, а в рамках одного предприятия разные приоритеты будут еще и у разных ЛПР-ов (Лиц, Принимающих Решения).  Таким образом, даже если вы правильно определили, что в целом снижение  энергопотребления является вызовом для всей горно-металлургической отрасли, далеко не факт, что ваше УТП будет одинаково восприниматься для предприятия А и В из этой отрасли. Просто потому, что предприятие В, например, принадлежит известному олигарху, имеющему дотации из госбюджета на энергоресурсы. И, на самом деле, модернизация технологий и рост мощностей являются куда большими вызовами для предприятия, чем снижение энергопотребления.  Но и в случае предприятия А, для которого месседж «снижение … до 30%» вполне релевантным, он будет звучать и восприниматься, вероятно, только для некоторых ЛПР-ов –  как для директора и главного инженера. Но это может быть совсем не так для главного технолога или, или даже, главного электрика. Последние могут быть заинтересованными совершенно в других ценностях, – как например, качество продукции (технолог) или безотказная работа оборудования (электрик). А, между прочим, все они в той или иной степени могут быть причастны к принятию решения о закупке.
5. «Пробиться через уровень шума» – это проблема везде. Информационный поток на всех потребителей, включая нас самих, возрастает ежедневно. Естественно, в таком состоянии мозг блокирует лишние или недостаточно сильные сигналы. Другими словами – даже если ваш месседж составлен правильно, вовсе не факт, что потребитель его заметит. Ему (месседжу) может не хватать многих вещей – эмоциональности, повторяемости, аргументации и просто правильного места и времени донесения.

Постановка задачи по выработке сильных сейлс-месседжей

Итак, мы приходим в выводу, что ваши коммерческие месседжи, используемые в равной степени, что в переговорах, что в письменных коммуникациях, должны учитывать целый набор критериев:

1.  Месседж должен быть ориентирован на заказчика и говорить о нем, а не о вас. Многие  компании продолжают делать одну и ту же ошибку, начиная и заканчивая разговор о том, какие у них классные продукты, а они сами – крутые фирмы. Но потенциальному клиенту нет дела до этого – им нужно решать свои проблемы. 
2. Таким образом, месседж должен предлагать реальную ценность (выгоды) потребителю. В то же время, он должен быть достаточно конкретным, а не абстрактным. Другими словами, нужно лаконично, но ясно формулировать «почему» возможна эта выгода.
3. Он должен быть в достаточной степени эмоциональным, простым и понятным – «заказчики», между прочим, это – люди. Месседжи всех великих лидеров взывали не только к разуму, они взывали к чувствам. Одним из самых цитируемых в последнее десятилетие является знаменитый Стив Джобс. Вслушайтесь в эту фразу – «Мы сделали кнопочки на экране такими хорошенькими, что вам захочется их лизнуть». Ему же принадлежит цитата «Сосредоточенность и простота — вот моя мантра. Тяжелее добиться простоты, чем усложнённости: нужно работать изо всех сил, чтобы начать мыслить ясно и сделать какую-нибудь простую вещь».
4. Должна быть адаптация для конкретного Лица, Принимающего решение. Как мы видели выше, разные ЛПР-ы имеют разные приоритеты, хотя есть также и общая повестка (вызовы) для всего предприятия.
5. Месседж должен учитывать ваши самые сильные конкурентные преимущества. И пусть вы не уникальные в них на рынке, формулировка может подчеркивать и усиливать ваше экспертное положение в этом вопросе.

 Процесс решения подобных задач в сложных и комплексных продажах В2В очень непростой еще и в силу совершенно разных наклонностей и компетенций. Красиво «упаковать» месседжи (слог, стилистика, формы…) могут менеджеры из маркетинговых коммуникаций. Но они, как правило, далеки от реального понимания клиентов и от технических аргументов. Продавцы, очень хорошо знают клиента – но они, зачастую, очень ситуативны и не блещут способностями ни в аналитике-синтезе, ни тем более в филологических упражнениях. Продакт менеджеры (где они есть) имеют слишком большую тягу к аргументации технических особенностей, но не всегда могут ясно формулировать выгоды и ценности потребителя. Лучше всего с подобной задачей могут справляться руководители высшего звена, самые опытные из которых также обладают достаточным абстрактным мышлением, необходимым для ее реализации. Однако у них на это просто нет времени.  Кроме всего вышеперечисленного, очевидно, что «задачка» требует определенной методики решения.

Итак, –

Вывод №1 – задача выработки эффективных сейлс-месседжей, – это командная работа с вовлечением представителей маркетинга И продаж, а также руководства компании. Для инжиниринговых компаний к ним причисляем и проектных менеджеров, и ведущих разработчиков.

Вывод №2 – выработка месседжей, соответствующих названным критериям, очевидно, должна учитывать не только свой опыт, но и лучшие практики и методики для подобного рода задач.

В следующих публикациях мы расскажем подробнее о подобных практиках для области АСУ ТП.