Як організувати колаборативні команди в часи кризи

Чудова  стаття на ресурсі McKinsey, з аналогічною як в заголовку назвою, має пряме відношеня до кількох напрямів роботи АППАУ та партнерів. Ми й раніше були великими прихильниками колаборативних команд та мережевої інфраструктури, кластерів тощо. Зараз, в умовах кризи, – це загальний тренд й стосується кожної організації. Отже, що каже МакКінзі – надаємо довільний й скорочений переклад.

« Уявіть, що ви СЕО інфраструктурної одиниці, наприклад, енергосистеми. Якщо пронісся ураган, ви знаєте як діяти – у вас є інструкція. Але як діяти в умовах COVID-19? – жодної, детальної інструкції (playbook) на цей випадок в вас немає. Найгріше – це чекати на рішення «зверху», чи на інші погодження.Тому, що ваші команди та види діяльності вже потребують координації та дій. Відповідь є простою – створити надійну, потужну мережу команд які взаємопосилюють одна одну для того, доб діяти поза межами ієрархії та бюрократичних стркутур організації. Вони встановлюють «центри керування», які беруть на себе певні критичні ролі та функції, відповідно до змінених пріоритетів. Ці центри приймають швидші й більш ефективні рішення, а їх зусилля та практики можуть масштабуватись в інших командах.

В цьому процесі важливі наступні 4 кроки

1. Запуск команд та їх еволюція по ходу розвитку подій

Визначення стратегічних пріоритетів та викликів – основа для створення команд, це першочергове завдання при створенні команд. Але лідери мають зрозуміти, що помилки будуть. Можливо команди не завжди й не зразу знайдуть правильний шлях, але вони мають бути гнучкими в випадках помилок. Не будьте перфекціоністами – ключ до ефективного запуску команд лежить в швидкій корекції курсу. Мережа команд має бути само налаштованою, й швидко навчатись, використовуючи інформацію для адаптації дій та стратегій.

В умовах тотальних невизначеностей швидкі експерименти, інновації та самонавчання – є головними методами еволюції.

Це подібно як наша центральна нервова система діє більш гнучко та розумно, за інші органи. Центральний штаб створює цю система, яка задіює різні команди та виставляє пріоритети. В свою чергу, ініційовані або само створені команди надають інформацію про виклики до центральної системи. В умовах пандемії, цими пріоритетами, очевидно, мають бути питання захисту працівників, ланцюгів постачань, утримання клієнтів та стійкості фінансових систем (див. детальніше наш попередній переклад від МакКінзі). Кожен голос, кожне самостійне рішення, взяття на себе відповідальності є важливими. Також важливе своєчасне виявлення та мобілізація необхідної експертизи. Важливе правило – кожна команда має бути настільки маленькою, щоб швидко та самостійно реагувати на конкретну проблему.

Як тільки такі команди встановлені, лідери посилюють їх для того, щоб рішення приймались швидко. Це можливо тільки в умовах чітко визначених параметрів більш широкої цілі, яку задають лідери.

2. Звільніть дорогу, але залишайтесь з’єднаними

Після створення початкового набору команд, лідер має зробити забезпечити різнонаправлені комунікації – не тільки до команд, але також між командами. Для цього вони має бути належна координація з центральним штабом, можливо, через щоденні, короткі планерки. Центральний штаб має перевіряти прогрес по кожному напряму й підтримувати команди, щоб забезпечити виконання першочергових завдань. На цьому етапі лідери діють як коучери та каталізатори рішень. В останній ролі, лідери мають виявляти можливості, з’єднувати команди, генерувати ідеї та забезпечити ресурси. Як коучери, лідерами мають регулярно залучати лідерів команд та їх членів для вирішення конкретних питань. В цей момент прийняття рішень делегується вниз.

3. Підняти прапор прозорості та справжності

Під час пандемії, ми бачили лідерів, які виставляють вірні пріоритети в організаціях та виходять за традиційні межі прийняття рішень, вони вміють формулювати справжні виклики. В контексті мережевої командної роботи, такі лідери стимулюють колаборацію та прозорість, які в свою чергу створюють відчуття психологічної безпеки. Лідери мають визнавати людей, які беруть на себе розумні ризики, бути справжніми та відвертими в оцінках та комунікаціях й визнавати помилки. Покарання людей, які беруть на себе відповідальність й роблять при цьому помилкові кроки, є дуже шкідливим. Ця психологічна безпека, відчуття власної спроможності та повноважень самостійно вирішувати питання на своєму рівні є фактором успіху мережі команд. Це веде також до швидкого інформування всіх навколо й посилення середовища рівних, де ідеї та рішення генеруються швидко, й так само команди швидко навчаються на помилках.

4. Само-керована, ефективна організація

На цій фазі мережа команд починає діяти найбільш ефективним способом – само підтримуючим та само-керованим. Команди вміють співпрацювати разом, й мобілізуватись у відповідь на нові виклики. Кількість з’єднань та інформації на одну персону й на одну команду оптимізується (погано коли надто багато й надто мало), й таким чином команд починають взаємодіяти як одна організована мережа. Центральний штаб при цьому виконує виключно ролі координації та комунікацій, але не створює ієрархію для командування.

Після закінчення кризи команди можуть закінчувати свою роботу.»

Рис. нижче ілюструє еволюцію мережі команд за 4-ма етапами, що зазначені вище.

Джерело.

Коментарі – рефлексія від АППАУ:

  1. Теорія та практика низових колаборативних команд, й ролей їх лідерів достатньо повно викладена в нашому аналітичному звіті «Агенти змін: 5 ролей». Зараз ця праця, – й в контексті нових умов, безумовно зазнає певного перегляду, але водночас має ще більшу актуальність.
  2. Вже очевидно, що роль лідерів (будь-якого рівня) Orient & Drive є ще більш важливою сьогодні. Якщо команди та мережа розпочинається з визначення стратегічних пріоритетів, на які спрямовуються зусилля спільнот, то в Україні з цим – і на всіх рівнях, – величезна проблема. В нас надзвичайно мало керівників та людей, які здатні визначати ці пріоритети у умовах нинішніх бурхливих змін.
  3. Стаття має пряме відношення до 2-х каскадних проектів, що зараз запускаються як реакція спільнот на COVID-19 – мова про каскадні проекти #BreatheUkraine та #ALIZE. Якщо другий – це про розгортання виробництва в жорсткому командному стилі, то перший (більш широкий) – саме про співвпрацю коллаборативих команд. Й тому всі надані вище рекомендації є релевантними. Обмежена кількість ресурсів й на фоні пріоритету ALIZE буде спонукати орг. комітет #BreatheUkraine швидше надавати пріоритет самостійним, командам й сприяти їх координації.

Ваші коментарі, ідеї та пропозиції вітаються.

 

 

Залишити відповідь

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *