В проєкті GDT Textile завершилось опитування ADMA, в якому прийняло участь майже 140 респондентів, промислових  підприємств з різних галузей, переважно  – легкої промисловості. З них 75%  – це малі та середні підприємства, 15% – великі й 10% – мікро. Детальний звіт на результати представлений за посиланням. Якщо коротко резюмувати, то портрет наших виробничників виглядає наступним чином.

Пріоритет й головна увага –  на модернізації виробництв та пошуку чи утриманні кадрів. Технологіям надається достатня увага, коли вони забезпечують швидкі результати. Розуміння автоматизації є – але значні зрушення (в тому числі заміна людей), потребують дуже великих капіталовкладень, й це є проблемою в Україні. Управління відходами, кібер-безпека, управління інноваціями – точно не в пріоритетах. На все це не вистачає ні управлінського, ні кадрового ресурсу, а часто – й мотивації керівників.

Малі підприємства назагал є слабо автоматизованими, в більшості виробничих операцій переважає ручна праця. Рівень автоматизації виробництв значно кращий на великих підприємствах, однак тут найбільшою проблемою є брак інтегрованих систем керування виробництвом, включно з інтеграцією даних та керуванням КРІ в реальному часі.

Загалом – ця картина добре знайома всіх фахівцям, так чи інакше долучених до тем Індустрії 4.0 – 5.0. Переважна більшість наших МСП знаходиться на рівнях 2.0-3.0 й, очевидно, особливих сенсацій тут немає. Виявлені точки росту по 7 зонам проєкту й специфічними та цікавими, але мабуть не такими вже й новими для фахівців в цій галузі. Мова про покращення інвестиційних стратегій, в тому числі за рахунок грантового фінансування; більш повне використання САПР; покращення підходів до командної роботи та лідерства середньої ланки; посилення екосистемних обмінів між різними акторами, включно з залученням зовнішніх експертів; створення цільових стратегій управління відходами на кластерному рівні; інтеграції мереж та даних з використанням сучасних технологій управління виробництвами тощо. Проєктом передбачено створення спеціальних ТЗ (бізнес-кейсів) по кожній з таких точок росту й команда проєкту вже над цим працює.

Натомість, – в загальному контексті проєкту – сукупності проведених інтерв’ю та початку формування бізнес-кейсів  – цей перший етап проєкту є цікавим та показовим для всіх акторів екосистем промислових хайтек. Сформулюю ключові висновки та інсайти у вигляді 7 ключових тез.

1. Методика ADMA – чудова, але потребує значної адаптації під зрілість ринку.

Методика ADMA (Advanced Manufacturing) була вибрана АППАУ на конкурсній основі (розглядались 5 інших альтернатив) з причин комплексності, 100% орієнтації на виробничі сектори й підтримки від європейських партнерів. Досвід її впровадження є загалом цілком позитивним – методика дійсно охоплює всі ключові зони трансформації виробничих підприємств і в своїй 1-ій адаптації є цілком доступною, хоча (згідно опитування) дещо складною. Зараз, очевидно, що розгортання методики (планується на Дія.Бізнес) потребуватиме додаткової адаптації в частинах

• Вбудовані підказки щодо термінів, окремих питань та-чи опцій відповідей – через те, що більшість МСП є далекими від сучасних концепцій та термінів Індустрії 4.0 – 5.0.
• Кращого балансу онлайн – офлайн опитувань. Оскільки питань в опитувальнику багато, проходження додаткових інтерв’ю спільно з консультантами є кращим варіантом.
• Натомість самі консультанти (зараз ними виступають експерти EDIH з Хмельницького та Києва) потребують кращої підготовки – як щодо самої методики, так і технік проходження інтервью.
• Методика ADMA не дуже підходить для завдань бенчмаркингу – її результати суттєво відрізняються від результатів інших досліджень – наразі вони значно «вирівнюють» позиції українських МСП з європейськими, що насправді не відповідає дійсності.

Всі ці зміни є важливими для майбутнього масштабування опитування на інші галузі. 

2. Готовність замовників до співпраці – назагал висока, але потрібно докладати значні зусилля.

Опитування, що тривало в онлайн потребувало значних зусиль від 3 головних партнерів проєкту – АППАУ, Укрлегпрому та Івано-Франківської ТПП. Кращими в залученні кінцевих підприємств показала себе ТПП. Головними методами є персональні дзвінки. Замовники в’яло реагували на е-листи чи заклики в соціальних медіа. З 134 підприємств, 88 повністю пройшли опитування й 44 (30%) – тільки частково. Той факт, що кожен третій респондент «сходив з дистанції» не дійшовши до половини опитування, в якому було 22 питання, говорить радше про низький інтерес до теми опитування. Й що назагал, корелюється з існуючими експертними оцінками про (радше низьку) готовність та інтерес українських МСП до подвійного переходу. 

Натомість, окремі передові замовники і які були долучені до заходів проєкту демонструють повну відкритість, гнучкість та великий інтерес до співпраці з акторами екосистеми.

3. Кадрові проблеми значно переважають всі інші

Питання про кадрові проблеми звучали практично на кожній зустрічі чи в інтерв’ю. Втрати персоналу – мобілізація чоловіків в армію, виїзд жінок закордон – боляче вдарили по легкій промисловості, власне як і по всім галузям країни. Проблеми поглиблюються у зв’язку з недостатнім рівнем програм існуючих навчальних закладів – готують не тих, або не так швидко як треба. Відтак, багато великих підпримємств самостійно готує кадри, а найбільшому дефіциті висококваліфіковані кадри як головні технологи, конструктори чи інженери. Тут є певна плинність кадрів й, особливо, малим підприємствам досить важко їх утримувати. Методика ADMA мало сфокусована на цих аспектах браку кадрів чи якості навчальних послуг, й інтервью були тільки першим кроком до прояснення ситуації в цих сферах й вироблення відповідних рішень.

4. Готовність до надання сервісних послуг від EDIH – радше низька, процеси консолідації та спеціалізації тільки починаються.

Після 3х років співпраці з DIH КПІ, нам було цікаво та корисно сполучити вже посилений EDIH KyivHitech (куди крім КПІ входять інші актори) з хмельницьким EDIH Clotex, який спеціалізується в легкій промисловості. Причиною також був той факт, що покриття всіх зон та сегментів в методиці ADMA виходить далеко за рамки Smart Manufacturing  – вона оцінює спроможності підприємств в широкому спектрі питань, – від інвестиційної стратегії, політики навчання та розвитку персоналу, цифрової інфраструктури й управління інноваціями у відкритих екосистемах. Відтак, – і якщо говорити про надання сервісних послуг у всіх цих сферах, – рівня спроможностей одного EDIH явно не вистачає, й мабуть, ця теза вірна сьогодні для будь-якого з існуючих EDIH в Україні. Робота в проєкті GDT Textile також проявила існуючі вади експертних спільнот від EDIH, що базуються на університетах як

• Низьку доступність експертів через їх задіяння в навчальних процесах своїх університетів
• Низький рівень підготовки як бізнес-аналітиків (фокусні інтерв’ю й наступні завдання, як формування бізнес-кейсів передбачали саме такий рівень) 

АППАУ говорить про ці проблеми з 2018 року й маємо великі надії, що ця проблема – в першу чергу, виділення окремих підрозділів в рамках університетів, якось зрушиться в новій мережі EDIHs.

Натомість, позитивними сигналами є готовність керівництва обох EDIHs спрямовувати роботу експертів на конкретні бізнес-результати, а також в черговий раз проявились переваги екосистемної співпраці, зокрема, в рамках АППАУ (по Києву) та Подільського кластеру моди (по Хмельницькому). Простіше кажучи, – «кластери рулять» й це важлива гарантія, й також меседж щодо кращої клієнто-центричності для всіх українських EDIHs. Важливою та дуже корисною була експертиза EDIH CloTex який першим запропонував конкретні бізнес-кейси для легкої промисловості, а їх досвід надання навчальних послуг та формування дорожньої карти управління відходами позиціонується УКА як кращий й серед кластерів, так і серед EDIHs.

5. Готовність акторів екосистеми – Driven by APPAU  і є значні проблеми вирівнювання.

Загалом, АППАУ є лідером проєкту у всіх аспектах проєкту, що є натуральним. Це дійсно наш «рідний» проєкт, оскільки про створення галузевих дорожніх карт ми говоримо з 2016 р. Отже, мотивації нам не позичати й зараз ми ще формально маємо для цього всі умови. Натомість, в нас були та є високі очікування до партнерів проєкту, які мають бути також зацікавлені в прогресі питань в подвійному переході МСП в своїх галузях чи секторах, де вони мають вплив. Проєкт виявив наразі значні зони дискомунікацій, неузгоджень, пізного або нерелевантного включення тих чи інших партнерів, недостатніх внутрішніх обмінів тощо. Це означає додаткові витрати на координацію та внутрішні комунікації, й цей ресурс є поки в дефіциті. В першу чергу, це стосується головних акторів проєкту – АППАУ, Укрлегпром, Івано-Франківська ТПП, але також 4 асоційовані – Подільський кластер моди, Кластер циркулярної економіки, компанії IT-Enterprise та Digitap. Всі партнери мають звернути увагу на 2 речі

• Обов’язкову координацію та участь в головних подіях проєкту
• Значне покращення комунікацій про події та результати проєкту до своїх цільових аудиторій.

Все це – класика будь-яких грантових проєктів, спрямованих на зростання спроможностей чи інновації, й певним інсайтом проєкту є те, що а) далеко не всі партнери це розуміють, б) що їх координація та узгодження цих питань потребують значно кращої координації та спеціальних комунікацій від лідера проєкту (АППАУ). По суті, останнє зводиться не просто до створення якого чату в месенджерах чи розсилок – нагадувань, навіть не до щотижневих нарад (все це є в проєкті), а до персональної взаємодії менеджерів, вибудови відносин та усвідомлення що таке win-win в рамках завдань проєкту.

6. Труднощі бенчмаркингу

Недостатня взаємодія партнерів проєкту, а також слабке знання ринку легкої промисловості лідером проєкту, призвело до зриву важливого вебінару по обміну кращим досвідом подвійного переходу з експертами ЄС в кінці жовтня. Ми мали значні труднощі в залученні експертів, й зараз цей вебінар перенесений на 2 грудня. Але й загалом, знайти будь-яку релевантну інформацію про подвійний перехід МСП, й особливо, галузевого рівня виявилось для нас складним завданням. Зазвичай, досвід АППАУ та наші контакти в ЄС дозволяють швидко узгоджувати залучення експертів з 2-3 тижні. Поки що важко пояснити ці моменти, радше всього однією з причин є пік ділового сезону в ЄС – всі реально дуже зайняті. Все-ж, ці бар’єри ми долаємо – мова просто про більш високі витрати часу. Водночас, такі ситуації варто краще враховувати на майбутнє в плануванні подібних завдань в проєктах.

7. Рішення 4.0-5.0 є й, очевидно, чимало – але їх збір в єдиний сервісний галузевий портфель потребує великих зусиль.

АППАУ є передовою асоціацією країни за концентрацією експертизи в промисловій автоматизації та кількістю системних інтеграторів ОТ – ІТ. Але, як виявилось, 95% з них ніколи не працювали в легкій промисловості чи дотичних. Більше того, самі замовники з наших опитувань мають труднощі відповісти на питання хто є системним інтегратором в цій галузі в Україні. Це однозначно говорить про радше низький попит та рівень промислової автоматизації в цій галузі по відношенню до таких як агро-харчова, металургія, машинобудування, нафтогаз, чи навіть комунальна інфраструктура. Ми й досі також маємо значні труднощі проявлення позицій вендорів, наприклад, в САПР – окремі з них просто відмовились йти на контакт, мотивуючи високою зайнятістю.

Все-ж, й тут ми знайшли передові рішення. Зокрема, у нашого лідера промислових ІТ застосувань, компанії IT-Enterprise виявилось кілька проєктів, в першу чергу в сфері ERP-MES. Й один з них – на львівському підприємстві, що відразу привернуло увагу інших учасників проєкту. Адже ніщо так не ціниться нашими замовниками, як реальний досвід з реальних проєктів в Україні, й саме в їх секторі.

Разом, це означає що зібрати сервісний портфель для Дорожньої карти, що планується на грудень, буде досить складним завданням – відтак ми вже запошуємо до співпраці всіх вендорів, інтеграторів, розробників та консультантів, хто пропонує для цієї галузі сучасні, інноваційні рішення. 

—–

Що далі? Описані труднощі є очевидними та натуральними для проєкту подібної складності, й який виконується в складних умовах  обмеженого часу й, загалом, малого бюджету. Відтак, ключовими напрямками дій партнерів та учасників проєкту залишаються

• Покращення внутрішніх комунікацій та координації
• Проявлення справжніх експертів й залучення найбільш вмотивованих замовників – формування якісних бізнес-кейсів є спільним наступним завданням
• Фокус на кінцевих результатах проєкту, де розробка Дорожньої карти подвійного переходу є головним з них.

 Досвід подібних проєктів в АППАУ та УКА ясно показує, що ми можемо долати будь-які труднощі –але коли діємо разом та злагоджено.

Юрчак Олександр, директор АППАУ.

Цю публікацію було створено в рамках швейцарсько-українського Проєкту “Зміцнення членських бізнес-об’єднань мікро-, малих і середніх підприємств в Україні”, який впроваджується Програмою розвитку ООН в Україні (ПРООН) у співпраці з Міністерством економіки України і за підтримки Швейцарії.

Відповідальність за зміст цієї публікації несе виключно автор. Точка зору автора(ів) не обов’язково відображає точку зору донора.