Без категорії

Ця подія по праву стала місцем зустрічей виробників і постачальників, центром обміну інформацією та досвідом, джерелом для нових партнерських відносин, встановлення нових контактів, налагодження співпраці, залучення інвестицій і розширення ринків. збуту.

Запрошуємо всіх представників ринку промислової автоматизації взяти активну участь у роботі виставкі ЕІА-2016 та відвідати стенд асоціації і заходи АППАУ. 

В рамках ділової програми виставки АППАУ виступає організатором великої дискусії лідерів «Як прискорити рух інновацій» за участю провідних брендів та топ-менеджерів ринку АСУ ТП, 19 квітня. Деталі та реєстація по цьому посиланню.

21 квітня АППАУ підготувала презентацію програми EXORES «Експортно-орієнтована спільнота». Експорт – постійна тема семінарів АППАУ на виставці EIA-2016. Цього року ми переходимо від дискусій до конкретних дій. Презентація програми EXORES представить конкретні кроки та напрямки дій нашої спільноти з метою покращення експортного потенціалу українських виробників послуг та обладнання. Головні теми презентації та реєстрація тут

До зустрічі на ЕІА-2016!

Основная цель данного вебинара – получение знаний для решения задачи сведения энергетических балансов с использованием автоматизированной системы расчета энергетических балансов на базе ПО I-EMS компании «ИндаСофт».

В ходе вебинара будут рассмотрены следующие теоретические и практические вопросы:

• введение в идеологию бизнес-задачи расчета энергетических балансов;
• рассмотрение архитектуры системы и компонентов программного комплекса расчёта энергетических балансов I-EMS;
• знакомство с методикой работы конечных пользователей в системе: сведение баланса, анализ данных, поиска проблемных участков в модели, пути устранения ошибок при выверке данных и согласовании баланса, поиск утечек;
• знакомство с задачей сведения балансов в технологических и метрологических ограничениях;
• анализ измерительной системы (ИС) по схемам распределения энергоресурсов, планирование модернизации ИС;
• знакомство с методами формирования отчетов и интеграции с внешними системами.

К участию приглашаются: главные энергетики, специалисты службы энергоснабжения, энерго-менеджеры.

УЧАСТИЕ В ВЕБИНАРЕ БЕСПЛАТНОЕ

Детали и регистрация по ссылке.

 

Для їх підтримки, а також інших своїх членів АППАУ  підготувала просвітній вебінар, де ми розкажемо про ключові принципи та практики підготовки ключових меседжів.

В програмі вебінару 5 квітня:

• Що таке «меседжинг» – правила та внутрішні процеси підготовці ключових повідомлень
• Ситуація в області АСУ ТП з ключовими повідомленнями: чому мовчать вендори,  і  чому споживач й досі «смисли шукає в залізі»
• Головні правила підготовки до важливих подій як виставка EIA
• Можливості кооперації з АППАУ на ЕІА-2016 та в інших заходах року

Веде вебінар  Юрчак О.В. – ген.директор АППАУ, директор B2B Ray. B2B Ray є визнаним експертом в Україні в області маркетингових комунікацій в В2В та в промисловому маркетингу. Зокрема, B2B Ray першим запропонував системні напрацювання в напрямках УТП та ієрархії УТП для В2В, лідогенерації та лід-менеджменту, контент-маркетингу, інструментів продажу тощо. Частина цих напрацювань буде демонстрована на вебінарі. 

Вебінар пройде 5 квітня о 12:00 за київським часом.

Для участі у вебінарі необхідна реєстрація:

В системной интеграции и инжиниринге это умение еще более критичное – ведь здесь дилемма «кастемизация vs типовые решения» лежит в самой основе бизнеса. К этому стоит добавить сложности в развитии бизнеса, – можно ли и как масштабировать решения на разные рынки. Тема масштабирования особенно важна накануне собраний АППАУ по теме экспорта, – ведь выходя на другие рынки, умение масштабировать должно проявляться мгновенно. 

Итак, на вебинаре 16 марта мы обсудим:

• Масштабирование в Системной интеграции – общий подход, направления
• Типовые решения: насколько это реально
• Роль стандартов в унификации и масштабировании инжиниринговых решений
• Главные направления масштабирования в развитии бизнеса
• Инициатива АППАУ «Экспорт в Системной интеграции»

Вебинар рассчитан, прежде всего, на руководителей Системных интеграторов, а также на представителей служб маркетинга и продаж вендоров высокотехнологичных бизнесов. В ходе вебинара будут рассмотрены примеры из областей промышленной автоматизации и ИТ-индустрии.

Время вебинара – 16 марта с 16 до 17 часов (время киевское)

Вебинар ведут – 

Юрчак Александр Владимирович – ген. директор АППАУ

Михайлов Олег Николаевич – директор по разивитию бизнеса АППАУ.

УЧАСТИЕ В ВЕБИНАРЕ БЕСПЛАТНОЕ

Для участия в вебинаре заполните регистрационную форму:

Из споров родилась небольшая модель, систематизирующая разные уровни эволюции – в АППАУ мы будем ее далее использовать для исследования этой темы и развития общего диалога о развитии Системной интеграции.

Прецедент

Мысль о разности мышления – и как следствие, многих разногласий между интеграторами и крупными заказчиками, появилась в результате прецедента на Хакатоне. А именно – полном отсутствии интеграторов. Последующие разбирательства в соц сетях, обнаружили что мотивы интеграторов были обусловлены – а) их неверием, что это даст конкретный результат в виде проекта или хотя бы способствует их продвижению на конкретном предприятии, б) полным непониманием для чего существуют подобные мероприятия. Из чего несложно делать вывод, что интеграторы, которые часто и давно обвиняют заказчиков в краткосрочном мышлении – приоритетах, по-сути вещей сами имеют узкое видение и очень короткий горизонт планирования своих действий. Более радикальная постановка вопроса – есть ли вообще функция развития бизнеса у наших интеграторов – хотя бы в каком-то виде?

Для обсуждения этого вопроса, мы предлагаем модель «4 уровней мышления»

Модель  «4 уровня мышления»

Эта модель – типичная из подобных в категории эволюции организации. Рост уровня означает следующий виток развития организации.

Итак, что мы видим на рисунке. Каждый уровень имеет одну и ту же главную черту – через диалог с заказчиком мы рано или поздно выходим на конкретный проект. В рамках этого диалога возникает идея, затем ТЗ, затем начинается конкретные этапы-подэтапы проектирования – эскизный проект, рабочий проект и т.д. до перехода в тендерную стадию. Ось «Запуск проекта» означает количество потраченных ресурсов – человеческих, временных, денежных…  Важно отметить также, что в каждой фазе проект может умирать – точки А,В,С. Таким образом, проекты (АСУ ТП) могут возникать на каждом уровне.

Однако есть существенная разница между уровнями в самой сути – характере диалога между интегратором и заказчиком.

Этот характер ведения диалога на самом деле и определяет 4 разные способы мышления и подходов к ведению бизнеса.

Уровень 1 – «Дай ТЗ на проект, – я сделаю»

Идея и ТЗ проекта на этом уровне полностью принадлежит заказчику.

• Ясность задачи: предельно ясно,-  по сути, речь о старых и всем понятных производственных проблемах, а также способах их решения.
• Постановщик задачи: как правило, сам заказчик ясно объясняет проблему и ставит ТЗ интегратору – хотя бы в начальном виде. 
• Характер диалога: вокруг ТЗ конкретного проекта.
• Примеры: большинство проектов на рынке АСУ ТП делается таким образом. А также многие новые проекты. Из представленных на нашем сайте, – см например, проект ПГ «Техинсервис» на ЦОД DeNovo в 2010 г. 

Уровень 2 – «У тебя проблема на участке Х – мы знаем, как ее решить»

Идея и ТЗ проекта переходят к Интегратору.

• Ясность задачи: проблема понятна, но как ее решать – не очень. ТЗ заказчику сложно ставить.
• Постановщик задачи: здесь уже инициатива переходит к интегратору – пройдя определенные стадии развития отношений с этим – или другими подобными заказчиками, и имея лучший опыт – компетенции именно на этом участке Х или подобных, он  сам генерирует идею развития и нового проекта.
• Характер диалога: вокруг идеи проекта и с демонстрацией опыта и подобных решенных задач на других объектах. Лучшие шансы имеют интеграторы, которые стремятся к долгосрочному развитию отношений и глубоко вникают в проблемы заказчика.
• Примеры: та же группа «Техинсервис» реализует в 2015 г строительство цеха по производству смол КФС/МФС на Коростенском заводе МДФ, который был построен ими же 5 годами раньше. Идея проекта здесь полностью принадлежит группе «Техинсервис», хотя следует отметить, что решали они эту технологическую задачу впервые. Однако они понимали ее гораздо лучше, чем заказчик и, благодаря опыту – компетенциям в подобных приложениях, сумели успешно ее реализовать. 

Уровень 3 – «Старые подходы не работают – надо масштабировать и унифицировать»

Этот уровень типичен для крупных предприятий, где уже есть масса установленных систем-подсистем, – разнородных и разноплановых. Здесь сложно понять приоритетность в задачах, возникают новые проблемы в эксплуатации, поэтому важны одновременно, как унификация-стандартизация, так и изменение подходов на всем жизненном цикле АСУ. И часто – новый взгляд на вещи. Идея и ТЗ здесь могут быть у каждой из сторон, либо вырабатываются совместно.

• Ясность задачи: нет, ТЗ поставить сложно, непонятно с какого конца заходить.
• Постановщик задачи: инициатива чаще исходит от заказчика, но только как описание самой проблемы.
• Характер диалога: речь идет об изменении принципов и подходов к построению систем. Часто это приводит как к выработке средне-долгосрочной стратегии развития на стороне заказчика, так и к изменению архитектур решений на стороне интегратора.
• Примеры: вот на этом уровне количество примеров у нас резко падает. Хороший пример – это ГК «Ракурс» из Санкт-Петербурга. Лидер в области российской энергетики, одним из первых в РФ вышел на ясную концепцию модернизации станций и предложил для этого целый ряд типовых решений. Многие из них идут на уровне тиражируемых продуктов. Внедренная система качества является залогом того, что решения будут стандартные, а значит повторяемые – с низкой себестоимостью и с минимальным количеством ошибок  в новых условиях.

Уровень 4 – «Есть ли новые подходы на уровне всего предприятия – региона -отрасли»

Здесь диалог выводится за рамки вчерашних локальных проблем – речь о будущем развитии в масштабах отрасли или региона. Поэтому часто разговор на этом уровне идет о о привлечении инвестиций, создании полноценной кластерной эко-системы, новых партнерах из других категорий и о глобальной конкурентоспособности.

• Ясность задач: еще меньше – количество неизвестных и неопределенности только растет
• Постановщик задачи: аналогично уровню 3 – чаще инициатором является продвинутый заказчик.
• Характер диалога: резко меняется. Здесь нужны люди с широкой панорамой мышления и видения развития, со стратегическим и бизнес-мышлением. Но они также настоящие патриоты – своего предприятия, отрасли, страны.
• Примеры: в АСУ ТП почти нет. Ближе всего из наших игроков к этому стоит ПГ «Техинсервис» – вместе со своим лидером Игорем Щуцким они реально способны задавать новые «правила игры» в ряде отраслей – от биоэнергетики, пищевой, химии и других. Однако чаще всего это находит барьеры в виде политических факторов. Другой – более понятный пример, – ИТ-индустрия. Именно благодаря разработчикам и интеграторам ИТ, украинская индустрия ИТ стремительно выросла за последнее десятилетие. Многие имена ИТ-шников – как Дмитро Шимкив, Алексей Скрипник, Роман Хмиль, Александр Кардаков и много других – широко известны в политической и общественной жизни страны. Эти люди в свое время задали масштабы и темпы развития ИТ-отрасли – как внутри Украины, так и за ее пределами. Можем ли мы назвать хотя бы одно имя из промышленных АСУ? – вопрос риторический.

В чем суть нашей дискуссии

Итак, Форум лидеров АСУ, а вслед за ним 6-ой Хакатон на АМКР задали тональность и направление новой дискуссии – а есть ли у нас интеграторы, которые мыслят и готовы вести диалог выше уровня 1? Ибо то, что сам формат Хакатона предназначен для уровней 2-4 даже не нужно доказывать. По крайней мере тем, кто хотя бы раз посетил его или знаком лично с Максимом Романовым, инициатором этого мероприятия из АМКР.

Второй вопрос напрашивается из сравнения АСУ ТП с другими отраслями. Дело в том, что Хакатоны становятся массовыми в Украине – не только ИТ, но уже и зеленая энергетика, агро-индустрия и другие проводят подобные мероприятия. На которые в первую очередь собираются разработчики и генераторы новых идей. Одна из причин – отсутствие прямого финансирования проектов на уровне 1. Хакатоны служат идеальной площадкой для привлечения новых инвесторов и инвестиций, для рождения новых прорывных идей. Максим Романов, например, говорит, что нет проблем пригласить на «смотрины» – финал Хакатона руководителей С-уровня предприятия. Вопрос в другом, а что они там увидят?

Полное отсутствие – причем не в первый раз, – интеграторов на Хакатоне в АМКР позволяет сделать вывод о сильном консерватизме мышления «старых фирм», рожденных в 90-ые, но также недостаточном количестве новых, молодых стартапов. Это в свою очередь ставит вопрос о возможном грядущем дефиците предложений со стороны украинского инжиниринга в целом.

Впрочем, речь уже и о настоящем дефиците. Максим Тютюнник из «Рошен» говорил на форуме лидеров о том же, – новый молочный завод строил германский ТетраПак, хотя исполнителями были наши же инженеры, которые уехали работать в Европу. Он также говорил, что до сих пор многие интеграторы ожидают постановки ТЗ от заказчика, как это было в 90-ые, вместо того, чтобы демонстрировать самому понимание проблемы и выдвигать свою концепцию решения. Все это о том же – разнице мышления между уровнями 1 и 2, и выше.

Разность мышления интеграторов и «новых заказчиков», представителями которых являются оба Максима порождает конфликты на уровне 1-2: интеграторы говорят совершенно обратные вещи, – «проектов нет, денег нет», в то время как заказчик – «да вы же ничего не предлагаете».  А на уровнях 3 и 4 – видимые разрывы (показано на рисунке красным). Эти новые заказчики ведут себя гибко – они допускают как подходы «снизу-вверх» (классический), но также и «сверху – вниз» (рис). Но приоритеты все больше смещаются в сторону “сверху-вниз”(ур. 3-4) – рыночная среда к этому все больше стимулирует. Но с кем говорить об этом?

Итак, еще раз – ключевые вопросы нашей большой дискуссии о развитии, которая только начинается:

1. Где наши интеграторы и шире – инжиниринговые фирмы, способные вести диалог выше уровня 1
2. Где молодые  фирмы и где инноваторы, способные выдвигать новые идеи развития? Если они есть, что нового они генерируют в области промышленных АСУ – где это можно увидеть?
3. И, если мы признаем, что интеграторы явно отстают от своих коллег из ИТ и других отраслей, то в чем причины такого положения? Как можно ускориться? Что и как нужно менять?

*****************

 

 

В серии из 2-х статей мы проанализируем ситуацию в этой области и начнем важную дискуссию накануне очных мероприятий АППАУ по консолидации украинских интеграторов в экспортных инициативах.

Что такое масштабируемость, и зачем это нужно

Масштаби́руемость (англ. scalability), согласно Википедии – это способность системы или процесса справляться с увеличением рабочей нагрузки (увеличивать свою производительность) при добавлении ресурсов без особых изменений центрального узла (процесса, технического ядра) системы.  

Например, в информатике масштабируемость – это изменение вычислительной мощности без изменения базового ПО. Хороший пример в коммуникациях – сеть Интернет, технология которой (TCP/IP) оказалась способной поддерживать сеть в масштабах земного шара. Или социальные сети как Facebook (сайт!), которые со своего рождения способны поддерживать взаимодействие новых и новых миллионов пользователей без кардинального изменения исходного кода.

Важно отметить, что для поддержки масштабируемости, все компоненты системы должны соответствовать неким общим свойствам. Так, сеть будет масштабируемой, если устройства, работающие на ее магистрали, позволяют выдерживать дополнительную нагрузку при росте сети и не вынуждают к необходимости постоянной смены оборудования. Поэтому магистральные коммутаторы и маршрутизаторы строятся обычно по модульному принципу, позволяя наращивать количество интерфейсов и производительность обработки пакетов в широких пределах.

В бизнесе мы видим то же самое. Западные компании вошли и полностью захватили многие рынки в бывшем Союзе, благодаря другим – высокотиражируемым и масштабируемым  моделям дистрибуции и маркетинга. Даже в наши времена, когда областей низкой конкуренции практически не осталось, мы видим, как конкурентов побеждают, благодаря отработанным лучшим практикам и бизнес-моделям, которые изначально масштабируемые. Возьмите пример французской сети Auchan, которая преспокойно вошла на украинский рынок только в 2013, а сегодня уверенно побеждает своих конкурентов. Или наш родной пример – «Нова пошта», которая сегодня доходит до каждого поселка, и все уже начинают забывать об «Укрпошта». Или бизнес-модели франшизы, при которой маленький стартап способен быстро расти, благодаря отработанным бизнес-процессам и признаваемой торговой марке.

Итак, мы видим, что масштабируемость – это обязательное свойство системы для обеспечения роста и-или расширения. Перенося на реалии рынка АСУ ТП, речь о том, как можно наращивать производительность и размеры АСУ без значительного изменения или полной замены начальной конфигурации – ядра системы. Или (в бизнесе) – как тиражировать свои решения и выходить на новые рынки с минимальным наращиванием ресурса, или используя другие, более экономные и производительные методы ведения бизнеса. Или (в образовании) – рассматривая проблемы просвещения,  как использовать потенциал ВУЗ-ов для задач массового охвата рынка новыми знаниями.

Возвращаясь к системной интеграции в АСУ ТП, давайте рассмотрим, какие здесь есть возможности и ограничения в масштабируемости. Рассмотрение ограничений – чрезвычайно важно для решения задач масштабируемости, так как чаще всего именно внутренние ограничения системы являются главным препятствием для масштабирования. Рассмотрим это на двух реальных кейсах.

Кейс  инжиниринговой группы «Омега» 

Это реальная история известной инжиниринговой группы, которая в середине 2000-х решала ряд задач по унификации комплексных решений с целью выхода на новые рынки – отраслевые и географические.  В области системной интеграции АСУ менеджмент решил применить известные управленческие методы как: 

• Лучшую сегментацию и фокус на целевых рынках и приложениях: в системной интеграции: невозможно быть мастером везде, – необходимо концентрироваться на нескольких целевых отраслях либо приложениях и особенно, если вы хотите включить в компетенции технологическую составляющую
• Унификацию-стандартизацию решений и программного кода: вещи очевидные для системных архитекторов в любом программно-техническом комплексе.
• Более автономные и независимые отделы продаж: речь о том, чтобы «освободить» менеджеров продаж от постоянной зависимости от проектных менеджеров и проектантов. Последние каждый новый проект рассматривали как нечто абсолютно новое и тем самым ставили менеджеров по продажам в очередь за выдачей коммерческих предложений. 
• Более тесная интеграция с другими подразделениями группы: речь шла о выработке типовых решений, как на уровне АСУ, так и в составе комплексных технологических решений.

В целом, только 30-50% этих нововведений оказались реализованными.  Они встретили сильнейшее сопротивление со стороны менеджмента среднего звена, причем, самое сильное противодействие оказалось в самой старой, но и самой компетентной фирме группы. Основные ограничения и причины сопротивления, касались не столько технических компетенций, сколько ментальности и организационной культуры – назовем только 3 фактора:

• Доминирование культуры наладчиков: большинство ведущих позиций в компании принадлежало выходцам из пост-советских пуско-наладочных организаций. В спорах «можно ли унифицировать решения» они побеждали либо просто игнорировали попытки редких «системных архитекторов»  изменить положение вещей в подходах к построению системных решений.
• Доминирование частного интереса над общим: бонусы и премии каждого отдела  были пропорциональны его вкладу в каждый проект. Поэтому исполнители довели ситуацию до того, что этот вклад начал «защищаться» на всех уровнях – в том числе и закрытием исходных кодов, контролем над модулями и функциональными блоками (которые на самом деле в ряде случаев были отработанные), своих подходов и т.д.
• Отвержением любых попыток объединяться с другими фирмами и создавать общие продукты – решения на уровне группы.

Попытки менеджмента сломать сопротивление путем увольнения и замены руководителей фирм не имели успеха. В  результате в конце 2000-ых эта группа просто распалась, – сотрудники разошлись по разным компаниям.

Кейс машиностроительного предприятия «Альфа»

До начала 2000-ых «Альфа» было поставщиком серийных машин- агрегатов для нескольких секторов нефтегазовой отрасли, – в ряде случаев они были поставщиком №1 на территории  всего бывшего Советского Союза. Еще в середине 2000-х они имели самый большой инсталлированный парк, мощное КБ численностью под 1000 чел и лучшие производственные возможности. Когда в 2008 г. на предприятие вошла новая команда топ—менеджмента, она увидела множественные просчеты,  как во внешней стратегии, так и во внутреннем устройстве организации. За 10 последних лет, концепция ведения бизнеса значительно изменилась. Еще в конце 90-ых в связи с резким падением серийных заказов, предприятие начало мигрировать в сторону отдельных, но крупных инжиниринговых проектов – вплоть до строительства заводов «под ключ». И в 2008 новый менеджмент увидел странную ситуацию – большинство направлений, связанных с серийной продукций, были в полном упадке. Напротив, все, что касалось инжиниринга находилось полностью на ручном управлении и велось кустарными методами. На предприятии не существовало никаких современных практик проектного управления, существовали огромные барьеры между разными подразделениями, и даже конструктора, которые казалось бы, должны стремится к унификации, рьяно защищали позицию «что каждый технологический объект (в одних и тех же приложениях) – другой» – поэтому и КД на машину будет особенной. Здесь мы также видели полную и странную зависимость маркетинга и продаж от технарей – предложения выдавались долго, иногда – слишком поздно. Показательными были случаи, когда топ-менеджеры с управляющей компании находили новых потенциальных клиентов на Ближнем Востоке, однако коммерческих предложений им так и не поступило.

Попытки топов менять ситуацию не имели большого успеха – из-за продолжающихся разборок акционеров, новая команда продержалась не более 2-х лет, – затем пришли новые люди. Сегодня эта «жемчужина украинского машиностроения» (как ее когда то называли) находится в состоянии полной деградации и упадка.

Общая картина украинского инжиниринга в области промышленных АСУ

Итак, что общего в этих двух случаях – на первый взгляд, столь разных по размеру предприятий, по истории и по потенциалу? В обоих кейсах мы видим:

• Кустарные, доморощенные либо слишком локальные практики и методы в технической области, не позволяющие выходить на уровень тиражируемых решений
• Устаревшая пост- советская орг. культура, тормозящая инновации. В частности, большие разрывы и барьеры между отделами – направлениями бизнесов, которые на корню тормозят любые нововведения, особенно, когда речь идет о решениях на уровне всей фирмы, – а не локальных изменениях в ПО либо в проектировании. Отдельного рассмотрения заслуживает вопрос «технологи – автоматчики»  – и те, и другие говорят на разных языках, общих стандартов–интерфейса нет.
• Практически полное отсутствие бизнес-процессов по созданию новых решений на постоянной основе, см рис. 1. В процессном подходе, продажи, получающие запросы с рынка, должны иметь готовые шаблоны – примеры типовых решений и быть достаточно автономными для принятия решений. По крайней мере, для решений и ситуаций, действительно отработанных годами. Типичная проблема, как мы видим, в том, что бизнес-процессы по разработке системных (типовых) инжиниринговых решений отсутствуют как таковые. Процессы идут от проекта к проекту и каждый раз индивидуальные. 

Рис.1 

• Незнание современных стандартов ведения проектного бизнеса – хотя бы общепринятых в инжиниринге, как PMI / Pmbok.  Это кажется очень странным, но среди участников форумов и тем более призеров конкурсов SpiderProject, ежегодно организуемых в Украине в области проектного управления, вы практически никогда не встретите инжиниринговых фирм. 

Является ли это общей картиной по рынку? В целом, мы думаем что «да» – так до сих пор работает более 70% организаций, т.е. большинство. Косвенное свидетельство – об этом же сегодня  говорят и сами заказчики. 

Что менять и на что?

Это классический вопрос в методе ТОС, – одном из самых популярных в управленческих практиках. В случае изменений – и особенно в случаях масштабирования системы, – не нужно браться сразу за все, а нужно сосредоточиться на ограничениях. В нашей начинающейся дискуссии о возможностях выхода зарубеж, нужно придти к консенсусу, что является нашими ограничениями в масштабировании украинского потенциала инжиниринга – действительно еще огромного по качеству исполнителей и в целом, наработанных решений. Но крайне слабого по возможностям тиражирования. Даже сейчас, если взять наших членов АППАУ и предположить, что мы можем  что-то предложить зарубежным клиентам, в большинстве случаев нам нечего сказать. Мы просто не знаем, а сами фирмы молчат – это и есть проблема, указанная на рис. 1. Конечно, с редкими фирмами, как ПГ «Техинсервис» мы уже достаточно проработали тему и решений, и понимания их ключевых компетенций, и сообщений рынку. Но это скорее исключение, которое подтверждает общее правило – наши фирмы не готовы тиражировать свои решения, – ни на уровне маркетинга-продаж (полное отсутствие месседжей), ни на уровне самих решений. Похоже на то, что фирмы не понимают, что это также нужно заказчикам в самой Украине – см выводы по Хакатону и о 4-х уровнях мышления.

Отвечая на вопрос «на что менять», мы видим 3 главных направления изменений для лучшей масштабируемости:

1. Реальный выход на Типовые решения  – на уровне архитектур программно-технических комплексов, программного обеспечения, а также использования современных стандартов как ISA-88
2. Современное Проектное управление: использование лучших практик PMI/IPMA, применительных к области АСУ, позволяет снять – оптимизировать многие ограничения, связанные с производительностью, ресурсом и управлением изменениями в новых проектах.
3. Значительно лучшее взаимодействие с вендорами: здесь масса неиспользуемых либо малоиспользуемых возможностей – как на уровне инноваций, так и касательно кооперации на разных рынках.

Безусловно, отдельно нам нужно рассматривать изменения в области ментальности и орг. культуры – прежде всего, как преодолеть традиционные парадигмы «хуторянства», до сих присущие многим представителям малого-среднего бизнеса и не только в инжиниринге, и не только в пром. АСУ.  Лучшим примером и бенчмарк здесь является ИТ-индустрия. А также – изменения в области маркетинга-продаж и развития бизнеса. Это must be вещи, если говорить об экспорте.

Повторимся, все вышесказанное не является каким-либо консолидированным мнением или результатом опросов, – это скорее личный опыт- наблюдения и выводы автора. Чтобы придти к консенсусу об ограничениях и также направлениях изменений, нужны обмены и диалог. Мы их начнем буквально завтра – на вебинаре «Развитие системной интеграции: как масштабировать», приглашаем. 

На вебинаре, а также во второй части статьи мы детальнее расскажем о предлагаемых методах масштабирования, примерах и возможностях в этой области.

 

 

Национальный аэрокосмический университет “Харьковский авиационный институт” является ведущим учебным заведением в системе государственного образования Украины, выпускающим специалистов данного профиля.

Харьковский авиационный институт был основан в 1930 г. В момент основания В ХАИ было всего 12 преподавателей и 69 студентов. Развитие института шло чрезвычайно быстрыми темпами. Уже в 1932 году взлетел первый в Европе пассажирский самолет с убирающимся шасси ХАИ-1, разработанный преподавателями и студентами-дипломниками ХАИ. Самолеты и планеры, созданные в стенах института, устанавливали мировые рекорды. В 1935 году преподавателем института А.М. Люлькой был спроектирован первый отечественный турбореактивный двигатель.

С образованием в 1991 году независимой Украины, ХАИ стал единственным институтом страны, осуществляющим комплексную подготовку специалистов для авиационно-космической отрасли. В 1992 году впервые в истории ХАИ начал обучение иностранных граждан, в связи с требованиями времени был создан факультет экономики и менеджмента. Тогда же в учебные программы было включено изучение интегрированных программных комплексов CAD/CAM/CAE: UNIGRAFICS, ADEM, EUCLID и др. В августе 1998 года на базе Харьковского авиационного института был создан Государственный аэрокосмический университет имени Н.Е. Жуковского “ХАИ”.

За годы своего существования университет подготовил более 53 тысяч инженеров. Среди специалистов с высшим образованием, работающих в авиационно-космической отрасли Украины, 80% – выпускники ХАИ. Университет по праву гордится достижениями своих ученых в области сверхзвуковой аэродинамики, прочности авиационных конструкций, конструирования авиационных и ракетных двигателей, систем управления летательных аппаратов и многих других. Изобретения ученых университета запатентованы более чем в 20 странах мира. ХАИ является постоянным участником международных выставок.

Год создания профилирующих кафедр Электротехники и Кафедры теоретической механики, машиноведения и робототехнических систем – 1930. Основной профиль – подготовка и переподготовка специалистов в области автоматизации процессов управления и компьютерно-интегрированных производств, робототехнических систем и комплексов. Одно из основных направлений работы кафедр  – выпуск квалифицированных специалистов в области автоматизации, робототехнических систем и комплексов, а также развитие новых направлений в автоматизации. Направления работы – образование, наука. Ректор ХАИ – Кривцов Владимир Станиславович. Зав. кафедрой электротехники – Фирсов Сергей Николаевич, Зав. кафедрой теоретической механики, машиноведения и роботомеханических систем – Меньшиков Василий Алексеевич.

Отличительная особенность ХАИ – тесные связи с производством. В университете преподают генеральные конструкторы и руководители крупнейших авиационно-космических предприятий Харькова, Киева и Запорожья.

Университет является соисполнителем Международной космической станции, а также научных проектов с фирмами России, США, Японии, Германии, Мексики, Нидерландов, Китая.

XXI век – век еще более бурного развития авиации и космонавтики. Ученые и преподаватели университета с уверенностью и оптимизмом смотрят в будущее и готовы решить любые задачи, которые поставит время.

Членство в АППАУ позволит ХАИ определить потребности бизнеса по уровню и составляющим професиональной компетентности выпускников и их успешной адаптации на рынок.

Больше на сайте: www.khai.edu

 

Модель зображена в графічному вигляді, що складається з декількох ярусів (Tiers). Кожен ярус складається з блоків які групують знання, навички і уміння, необхідні для успішної роботи в цій галузі. На основі цієї моделі, компетенції застосовні до великої кількості професій і галузей. Чим вище користувач переміщається вгору моделі, тим більше компетенції стають професійно і галузево спрямовані . Форма піраміди не має на увазі, що компетенції на вершині знаходяться на більш високому рівні майстерності. Замість цього, форма цієї моделі показує зростаючу спеціалізацію і специфічність в застосуванні навичок. За рисунком показана таблиця визначень компетенцій і пов’язаних з ними ключових поведінок.

Яруси з 1 по 3, називаються Фундаментальними Компетенціями, і формують фундамент що потрібен для готовності увійти в робоче середовище.

Ярус 1. Компетенції особистої ефективності (Personal Effectiveness Competencies) представляють персональні якості або так звані «м’які навички» (“soft skills”). Оскільки вони необхідні для всіх сфер життєдіяльності, компетенції особистої ефективності, як правило, отримуються вдома або в суспільстві і зміцнюються в школі і на робочому місці.

Ярус 2. Академічні компетенції (Academic Competencies) є важливими компетенціями, яким в першу чергу навчаються в школі. Вони включають в себе когнітивні функції і стилі мислення, і, швидше за все, відносяться до більшості галузей і професій.

Ярус 3. Робочі компетенції (Workplace Competencies) представляють мотиви та риси, а також міжособистісні та самоорганізаційні стилі, відточені на робочому місці. Вони, як правило, можуть бути застосовані до великої кількості професій і галузей.

Яруси 4 і 5 показують наскрізні загальногалузеві технічні компетенції, необхідні у промисловості, при яких працівник може легко переміщатися між підгалузями. Замість того, щоб вузько визначати єдину професійну драбину, ця модель підтримує розвиток гнучкої робочої сили.

Ярус 4. Загальні технічні компетенції (General Technical Competencies) являють собою базові знання та навички, які є загальними для всіх секторів автоматизації.

Ярус 5. Спеціалізовані технічні компетенції (Specific Technical Competencies) являють собою передові навички, які є специфічними для автоматизації. Розвиток технічних компетенцій в значній мірі спирався на A Guide to the Automation Body of Knowledge, 2nd Edition, Vernon L. Trevathan, Editor. Див. тут

Ярус 1. Компетенції особистої ефективності (Personal Effectiveness Competencies)

1. Міжособистісні навички (Interpersonal Skills) – Демонстрація здатності ефективно працювати з іншими людьми.
2. Цілісність (Integrity) – Відображення прийнятої соціальної і трудової поведінки.
3. Особиста Прийнятність (Personal Acceptability) – Підтримка соціально прийнятного поводження.
4. Ініціатива (Initiative) – Демонстрація готовності до роботи.
5. Надійність (Dependability and Reliability) – Відображення відповідальної поведінки на роботі.
6. Довічне навчання (Lifelong Learning) – Відображення бажання вчитися і застосовувати нові знання та навички.

Ярус 2 – Академічні Компетенції (Academic Competencies)

1. Читання (Reading) – Розуміння письмової англійської в документах, пов’язаних з роботою.
2. Написання (Writing) – Використання стандартної англійської мови для збору інформації та підготовки письмових звітів.
3. Математика (Mathematics) – Використання математичних принципів алгебри, геометрії і тригонометрії для вирішення завдань.
4. Наука (Science) – Знання та застосування наукових принципів і методів для вирішення завдань.
5. Спілкування, комунікативність (Communication – Listening and Speaking) – Здатність уважно слухати інших, і говорити англійською досить добре, щоб зрозуміли інші.
6. Критичне та Аналітичне мислення (Critical and Analytic Thinking) –Використання логіки, міркувань і аналізу для вирішення завдань.
7. Основи роботи з комп’ютером (Basic Computer Skills) – Уміння використовувати комп’ютер і відповідні прикладні програми для введення і знаходження інформації.

Ярус 3 – Робочі Компетенції (Workplace Competencies)

1. Основи бізнесу (Business Fundamentals) – Знання основних принципів ведення бізнесу, тенденцій і економіки.
2. Робота в команді (Teamwork) – Спільна робота з іншими для виконання робочих завдань.
3. Адаптивність і гнучкість (Adaptability and Flexibility) – Готовність до змін (позитивних або негативних) і значного різноманітності на робочому місці.
4. Маркетинг і фокус на замовнику (Marketing and Customer Focus) – Здатність активного пошуку способів визначення потреб ринку і задоволення замовника, клієнта, або потреби зацікавленої сторони (stakeholder).
5. Планування та координація (Scheduling and Coordinating) – планування і пріоритизація роботи для керування часом і ефективного виконання поставлених завдань з максимальною ефективністю.
6. Творче мислення і вирішення завдань (Creative Thinking and Problem Solving) – застосування навичок творчого мислення для вирішення завдань шляхом створення, оцінювання та реалізації рішень.
7. Перевірка, ревізування і записування (Checking, Examining, and Recording) – введення, списування, записування, зберігання та підтримування інформації в письмовому або електронному/цифровому форматі.
8. Робота з інструментами і технологіями (Working with Tools and Technology) – Вибір, використання і підтримання інструментів і технологій для полегшення трудової діяльності.
9. Особиста гігієна і безпека (Personal Health and Safety) – дотримання процедур безпечного і здорового робочого середовища.
10. Стабільність (Sustainability) – Розуміння того що задоволення потреб нинішнього покоління без шкоди для можливості майбутніх поколінь задовольняти свої власні потреби.

Ярус 4 – Загальні Технічні Компетенції (General Technical Competencies)

1. Життєвий цикл проекту і розробки (Design and Development Lifecycles) – аналіз, проектування і розробка рішень для контролю і управління виробництвом, а також постачанням товарів і послуг.
2. Операційний менеджмент (Operations Management) – Проектування, введення в експлуатацію, контроль, управління та поліпшення технології, яка підтримує планування виробництва і процесу для задоволення вимог замовника.
3. Технічне обслуговування, монтаж і ремонт (Maintenance, Installation, and Repair) – підтримування і оптимізація технології на підтримку процесу або технологічного обладнання та систем.
4. Виробництво в ланцюжку постачання (Production in the Supply Chain) – планування і контроль за переміщенням і зберіганням матеріалів і виробів за погодженням з постачальниками, внутрішніми системами і замовниками.
5. Оперативний контроль якості (Operational Quality Assurance) – забезпечення відповідності продукту і процесу вимогам до якості, як це визначено специфікацією замовника.
6. Процеси і обладнання для здоров’я, безпеки та охорони навколишнього середовища (Process and Equipment Health, Safety, and Environment) –обладнання, методики і процедури, що сприяють здоровому та безпечному робочому середовищу.

Ярус 5 – Спеціалізовані Технічні Компетенції (Specific Technical Competencies)

1. Контекст автоматизації (Context of Automation) – знання систем, процесів, програм та стандартів, що підтримують розробку та застосування автоматизації.
2. Вимірювання, датчики і виконавчі механізми (Measurement, Sensors, and Actuation) – знання функціонування пристроїв первинного перетворення, вимірювань і виконавчих пристроїв, необхідних для автоматизації.
3. Управління (Control) – забезпечення передбачуваного, стабільного і узгодженого функціонування на заданих якісних рівнях з визначеними варіаціями.
4. Комунікації, інтегрування та програмне забезпечення (Communication, Integration, and Software) – розробка та впровадження інфраструктури для систем автоматизації.
5. Системи автоматизації підвищеної функціональної безпеки та надійності (Automation System Safety and Reliability) – розуміння, проектування та впровадження функціонально-безпечних і надійних систем машин, процесів управління та безпеки.
6. Кібербезпека Автоматизованих систем управління (Industrial Automation and Control Systems (IACS) Cybersecurity) – Знання, навички та вміння, необхідні для розуміння мети і реалізації функцій кібербезпеки в експлуатаційній технології, в тому числі знання утиліт і систем.

“Каркас моделі компетенцій з автоматизації був розроблений за допомогою спільних зусиль та участі Адміністрації Зайнятості та Професійної підготовки (Employment and Training Administration, ETA) і галузевих експертів від Automation Federation.

У травні 2014 року, ЕТА разом з Automation Federation та експертами працювали над оновленням моделі, щоб відбити актуальні для фахівців автоматизації знання та навички.

Оновлена модель містить нову інформацію про кібербезпеку в критично важливих об’єктах (оперативних технологіях), зосереджуючись в першу чергу на системах промислової автоматизації та управління.

Крім того, щоб забезпечити ясність в ньому були змінені кілька ключових робочих функцій та компетенцій” – джерело тут.

 

Щира подяка Олександру Пупені, викладачу НУХТ(у) за переклад

Становлення кафедри інформаційно – вимірювальної техніки і промелектроніки (ІВТ і ПЕ), яка була створена в 1970 році шляхом реорганізації кафедри автоматизації виробничих процесів, починалося під керівництвом завідувача кафедри, д.т.н., проф. Штамбергера Г.А. (з 1968 по 1986 роки).

В різні роки, протягом короткого терміну, кафедру очолювали к.т.н., доценти Маслов В.С., Жуган Л.І. та д.т.н., проф. Николайчук М.Я і Бродин І.С.

З З квітня 1995 року по даний час кафедру очолює д.т.н., проф. Заміховський Л.М. 

 

В 1987 році кафедру ІВТ і ПЕ перейменовано на кафедру «Автоматики і телемеханіки (АіТ)», а в 1995 році кафедру АіТ перейменовано на кафедру «Автоматизованого управління в технічних та організаційних системах (АУ ТС)». У зв’язку з відкриттям на кафедрі нової спеціальності “Комп’ютерні системи та мережі”. У вересні 2001 року кафедра була перейменована на кафедру “Комп’ютерних технологій в системах управління та автоматики”, а у звязку з ліцензуванням напрямку «Телекомунікації» 15 березня цього року –  на кафедру «Інформаційно-телекомунікаційних технологій і систем (ІТТС)».

Основні напрямки науково-дослідної роботи:

• методологічні засади побудови систем управління, діагностування та енергозберігаючих систем частотного управління електроприводом для обєктів нафтогазового комплексу;
• методологія побудови складних розподілених WEB-орієнтованих систем управління об’єктами нафтогазового комплексу;
• методи та програмно-апаратні засоби опрацювання сигналів з поліпараметричною інформаційною ентропією;
• концептуальні основи і методологія проектування адаптивних комплексів дистанційного навчання студентів технічних спеціальностей;
• уніфікaція інформаційно-керуючих систем газорозподільних станцій на  базі обладнання Simatic S7 та IP GPRS-технології».

В  2008 році кафедрою була започаткована співпраця між ІФНТУНГ і ДП «Siemens Україна», в рамках якої проводяться сумісні конференції і семінари-навчання в напрямку дослідження, проектування і впровадження енергоощадних технологій у всіх сферах сучасного виробництва, а також організована та обладнана новітніми апаратно-програмними засобами концерну «Siemens» навчальна науково-дослідна лабораторія, загальною площею 284 кв.м., в якій проводиться  підготовка висококваліфікованих фахівців з систем управління  та наукові дослідження в цьому напрямку.

 

Кафедра приймає участь в міжнародному проекті ТЕМПУС 544010-TEMPUS-1-2013-1-DE-TEMPUS-JPHES «Тренінги по технологіям автоматизації» (Training in Automation Technologies for Ukraine – TATU) в рамках якого отримала чотири спеціалізованих мобільних лабораторій (smart lab) німецької компанії «Phoenix Contact». В кінці жовтня 2015 року на базі кафедри було проведено тренінг-навчання з користування мобільними лабораторіями для викладачів вузів, які приймають участь в проекті, а також була проведена координаційна зустріч   членів консорціуму проекту – партнерів з Дюссельдорфського університету прикладних наук (Німеччина), Університету м. Антверпен (Бельгія), Політехнічного університету Валенсії (Іспанія), Фраунгофського інституту промислової інженерії (Німеччина), Одеської національної морської академії, Харківського національного університету радіоелектроніки, Донецького національного технічного університету,  Одеського національного політехнічного університету та працівників кафедри.

 

Наявність таких лабораторій дозволяє студентам ознайомитися з новітніми апаратно-програмними засобами провідних фірм світу, які використовуються  в автоматизованих системах управління різноманітними технологічними процесами і об’єктами, системах «Розумний дім», системах диспетчеризації і контролю та ін.

Практичні і лабораторні  заняття викладачами кафеди проводяться в 4 спеціалізованих лабораторіях та філії кафедри – Долинському ЛВУМГ УМГ «Прикарпаттрансгаз», Починаючи з 2016-17 навчального року такі заняття будуть проводитися також  в Івано-Франківській філії  ПАТ «Укртелеком».

На базі кафедри більше двох десятків років проводиться Міжнародна міжвузівська школа-семінар «Методи і засоби діагностики в техніці і соціумі», науковим керівником якої є проф. Заміховського Л.М.,  а з 2012 року  – започаткований кафедрою щорічний Всеукраїнський науково-практичний семінар «Сучасні інформаційні технології в дистанційній освіті».

Під керівництвом висококваліфікованих викладачів кафедри студенти займаються науково-дослідною роботою, приймають участь у міжвузівських та міжнародних конференціях і форумах.

 

 

Лідерство замовників

Лідерство 2-х великих замовників Максима Романова (АМКР) та Максима Тютюнника (Рошен) – в баченні розвитку, в погляді на взаємодію, в розумінні місця та ролі інтеграторів, – було яскравим та очевидним.  Власне, як і дещо несподіваним – буквально до недавнього часу ми все ж надіялись, що наш рух підхоплять ті, хто називає себе лідерами ринку. Наші ж замовники показали справжній приклад того, як нова генерація промисловців має відноситись до питань розвитку свого підприємства і цілого ринку. Як свідчення цьому – ось відео-інтерв’ю Максима Романова та Максима Тютюнника.

 

 Прийняття виклику «голодних ігор»

Звіт, підготовлений АППАУ до форуму та розданий в роздатках всім учасникам, чітко фіксує зростання негативних тенденцій на ринку. Аж до тої межі, яку респонденти назвали «неприйнятною та такою, що виходить за рамки цивілізованого ринку». Мова про зростання корупції, «нагинання» інтеграторів робити безкоштовні проекти (до тендерів), та про безпрецедентний ціновий тиск.

Але позитив форуму однозначно в тому, що спільнота готова до сприйняття цього виклику. Олександр Грошев з «Блюменбекер-Україна» теж продемонстрував лідерство в тому, що яскраво описав 2 найбільш розповсюджені сценарії ігор. Кейси «Мануфактура господина ПЭЖЭ» та «Артель папы Карло» надовго запам’ятаються учасникам форуму та можливо ввійдуть в історію розвитку нашої галузі. В любому випадку, тепер інтегратори після відвідин чергового замовника мають просту та образну класифікацію «хто є хто» )  З урахуванням того, що є ще третя категорія. І вже без сарказму та іронії зазначимо, що саме ця третя категорія замовників в обличчі вищезгаданих Максимів домінувала на нашому форумі.

 

Групування виступів по новим трендам 

Приємною черговою несподіванкою стало групування технологічних та бізнес- трендів навколо декількох речей

·        Industry 4.0 – доповіді Олега Михайлова та Антона Кротюка

·        Кібер-безпека – доповіді Владислава Радецького та Сергія Пузирко

·        ROI – MES – ISA 95 – кореляція між доповідями Лева Ваняна, Володимира Патрахіна та чисельними згадуваннями ISA 95 була очевидною. До певної міри можна сказати, що нарешті багато з нас вловили цю орієнтацію на фінансово-економічні показники, та починають демонструвати реальні методики та технології, яким чином їх покращувати.

·        Стандарти – доповіді Максима Савельєва (ГОСТ 34 vs FIDIC) та Олександра Пупени (ISA 88).

«Несподіванкою» це групування стало тому що, власне, ніякого «оркестрування» АППАУ тут не було – ну майже ) Спікери самі визначали тему і приємно, що деякі з них, – як TeraWatt Group (А. Кротюк) та Bakoteck Group (В. Радецький) не боялись змінювати тему в останній тиждень – просто для того, щоб бути ще більш актуальними та цікавими. Як для учасників так і для самих себе. Для мене це означає, що «друзі АППАУ» починають відчувати та входять у справжній смак того, що ми називаємо релевантністю – бути абсолютно відповідними викликам часу та не боятись їх приймати. Як кажуть часто американці «Be relevant or Die».

Отже, якщо це групування відбулось, то це дуже хороший знак – ми дійсно стаємо спільнотою, де для групування по напрямкам непотрібно особливої організації – люди вже самі об’єднуються та живуть тими самими ідеями.

 

Зростання динаміки  обмінів

Інтенсивні обміни учасників в кулуарах, дуже цікаві панельні дискусій, а також чисельні заяви про можливий вступ в АППАУ  – добрий сигнал для нас.

Головні тези по обмінам панельних дискусій:

·        Питання про стандарти в критеріях якості було несподіваним для учасників 1-ої дискусії – вони не змогли з ходу назвати жодного, хоча самі критерії були названі однаково. Іншими словами, ми намагались отримати відповіді на кшталт – «якщо є критерій «високий рівень проектного управління», то стандарт якості – це повне впровадження стандарту PMI (в обсязі Pmbok  наприклад)». Однак потім в кулуарах ми прийшли до висновку, що насправді, мова про ті самі стандарти як ISA/ISO/ГОСТ, а також відповідні для системної інтеграції.

·        Негативні тренди визнаються більшістю учасників. Водночас вони погоджуються, що потенціал розвитку трійки «вендор – інтегратор – замовник» не вичерпаний. Потрібно просто разом працювати, і потенціал «ідеальної взаємодії» все ще великий.

·        Водночас «епічні сценарії ігор» О. Грошева були не почуті замовниками, присутніми на форумі – очевидно, вони були з іншої категорії, хоча чимало колег вважають, що це була трохи «гра на публіку». Так чи інакше ми вважаємо, що це тільки початок великої дискусії про те, як відновлювати та зміцнювати ДОВІРУ між замовниками та постачальниками.

·        Навпаки, замовники вказали, що пропозиція багатьох інтеграторів – недостатня. Вони відкритим текстом перераховували applications, де рішень (пропозиції) на сьогодні немає. І заявили, що вони готові платити гроші – але є питання «за що». Варто при цьому зазначити, що згідно опитування АППАУ «невміння показувати економічну ефективність рішень АСУ» є головною вадою всіх постачальників рішень та продуктів на українському ринку.

·       Замовники вказали, що рівень вимог сьогодні зовсім інший – вони не будуть самі пояснювати до деталей проблематику, писати разом ТЗ тощо, як це було в 90-их. Вони хочуть бачити РЕАЛЬНУ ЕКСПЕРТИЗУ ТА РЕАЛЬНІ РІШЕННЯ – і саме в цьому вузькому так конкретному application. Саме тому багато з них звертаються до західних інжинірингових фірм.

•      Інше зауваження замовників – «можливо ви щось вмієте, але хто про це знає?» – більш відвертого натяку на повну відсутність маркетингу в наших інтеграторів годі й придумати.

Висновки по форуму

Якщо резюмувати якісь головні речі, то виходить наступне

·        Стандарти якості вже стоять в фокусі розвитку українського ринку АСУ. Ми все ще на початку шляху у їх встановленні, але рух справді почався. Відсутність швидкої та однозначної реакції наших експертів в панельній дискусії на питання про пріоритетні стандарти якості говорить саме за себе. Але те, що відповідь все-ж потім знаходиться – свідчить про те, що куди та як рухатись, – зрозуміло. Стандарти ISA/IEC вперемішку з ГОСТ-ами та іншими цитують сьогодні не тільки ВНЗ, але й замовники та інтегратори. І водночас дивно  – не міжнародні бренди. Підписання угоди АППАУ з національним органом Стандартизації – є зрозумілим та природнім кроком до легалізації цього руху в національних масштабах. Далі має бути входження гравців ринку в технічні комітети.

·        Ми рухаємось швидше, більш сфокусовано та більш об’єднано. Більш чіткою виглядає сьогодні картину руху, який АППАУ координує в напрямку тих самих стандартів якості та розвитку ринку. Ми бачимо в нашій спільноті 3 головні категорії, що цілком вписуються в відому криву іновацій

1.      Іноватори – це головним чином ентузіасти та дійсно інноватори по своєму духу та мисленню. Це Олександр Пупена, Максим Романов, Сергій Батюк, Максим Савельєв, Олександр Грошев, Максим Тютюнник, Геннадій Кабальский, Лев Ванян, Олег Михайлов та деякі інші колеги. Вони не тільки говорять «про високе» в розвитку, вони реально роблять конкретні справи, популяризують нові ідеї та об’єднують навколо себе. Якщо когось називати лідерами думок, то в першу чергу цих колег.

2.      Ранні послідовники – це міжнародні бренди – вузькі спеціалісти, які давно вже з нами або ж приглядаються до того, що ми робимо. А також невелика група інтеграторів вкупі з медіа-партнерами та ВНЗ. Ці люди та бренди прагнуть змін і шукають більшої динаміки власного розвитку.

3.      Консерватори – в цю групу входять імена великих міжнародних брендів, які повністю ігнорують питання, що ми виносимо на розгляд спільноти. Для нас очевидні їх відверто споживацький, утилітарний характер відношення до об’єднання в пріоритетах розвитку українського ринку. Дивна суміш продуктової технологічної досконалості, корпоративного гонору та бюрократії на фоні повної відсутності ідей та бачення розвитку цього ринку перетворила менеджерів цих компаній в «солдатів CRM» – і про це також говорилось на форумі.  Це вже навіть не критика – просто констатація факту багатьма учасниками ринку.

Цікава особливість наших інноваторів і те, чому ми їх представляємо по іменам, а не по брендам, що чимало з них взагалі ніяк не підтримуються власним керівництвом. Тобто керівництво саме перебуває в позі спостереження «давай-давай», хоча (теоретично) всі знають, що саме інноватори є головним чинником прогресу в будь яких змінах. Класика жанру, як кажуть.

·        Трійка «вендор-інтегратор-замовник» має більш серйозно розглядати виклик втрати довіри. Саме  ДОВІРА – є основою довгострокових, взаємовигідних відносин, які зрештою стимулюють перших осіб будь яких гравців інвестувати час, зусилля та гроші саме в цей – український ринок. Якщо довіри немає – ми виходимо з гри, тобто – ринку. В АППАУ ми справді почали консультації щодо об’єднання інтеграторів в посиленні експортного напрямку. І це має бути тривожним сигналом для великих замовників типу «Метінвест», що згаданий у звіті як «найгірший» інвестор за темпами зростання негативних тенденцій. Будь який тиск, будь яке нав’язування «своїх» правил  має свою межу, отже варто задуматись про це, панове. 

·        Але більш вагомою в цьому контексті, звичайно, є зміна свідомості ЛПР-ів з «артелей Папы Карло» – образі безграмотного замовника, жадібність та злиденність якого виводить принцип «шоб дешевше» в абсолют. Це – з одночасною вірою в те, що «поле чудес»  існує. І власне, другий момент в цьому контексті – відсутність будь-яких  правил гри між «друзями Буратіно» – учасники форуму також це констатували. Простіше кажучи, «правил гри» та спільної протидії проти ситуацій демпінгу в умовах кризи на сьогодні не існує. Водночас, вендори та інтегратори мають задуматись й про економічну частину свідомості «папы Карло» – особливої уваги заслуговує той факт, що вендори та інтегратори й досі не можуть надавати сучасні методики розрахунку ROI та окупності інвестицій в АСУ. Або – що вони роками ігнорували (а більшість і досі ігнорує) питання просвіти ринку, де ми маємо шалене відставання від західних країн, а також від Росії.  А також те, що замовники, хто реально може платити мають дефіцит професійних, технологічних рішень.

*******************

Все вищесказане дозволяє говорити, що ми можемо говорити про інший погляд на структуру, на виклики та питання лідерства на нашому ринку. Лідери, що реально рухають та розвивають весь ринок – сьогодні це не великі бренди постачальники, а інжинирингові структури  – як ВГ «Техінсервіс» та великі замовники  – як АМКР.

Лідерство також полягає в зміні культури, мислення та бачення розвитку. Для розвитку ринку сьогодні важливіші ідеї та бачення нових можливостей, а не рейтинг бренду, його доля на ринку чи колишні заслуги. Важливіші гнучкість та швидкість реакції – а не слідування корпоративним правилам.  Економічна частина та розрахунок ROI, ніж свідчення технічної досконалості. Об’єднання однодумців та спільний пошук виходу з кризи, а не ізоляція та перетягування ковдри на себе. Розуміння того, що на ринку давно є структури, що здатні давати кращі технологічні рішення, а не оцінка підрядників під одним кліше «інтегратор». Орієнтація та бенчмарк на колег з ІТ-ринку, а не на консервативних промисловців чи великих вендорів з АСУ ТП. В рази важливіші сьогодні конкретні дії та особистий приклад, а не тільки розмови та заклики….

Коротше кажучи, для власного успіху та розвитку нашого ринку треба бути набагато більш agile & relevant у всьому й насамперед по відношенню до ринкових викликів. Саме цей дух і був на нашому форумі 2016. Ми бачимо зміни, ми бачимо нових лідерів, ми бачимо, як «трава проростає крізь потрісканий асфальт»…

 Побажаємо,  щоб цей дух і залишався з нами протягом всього року. До наступних зустрічей. 

Ген. директор АППАУ Юрчак О.В.