Craig Reisnick, “Megatrends of industrial automation” ****
Категория: маркетинг, тренды – промышленной автоматизации
Содержание: ключевые тренды мирового рынка в развитии пром автоматизации: распределенные архитектуры и устройства, мобильные и облачные технологии, интеграция разнородных систем. Обзор достаточно общий – но в целом важный для понимания, куда движется рынок.
Для кого и чего может быть полезна: технических директоров, СЕО, маркетеров.
Найголовніші та взаємопов’язані:
«Широка панорама» – це майже той самий управлінський підхід, що відомий під назвами «helicopter view» (погляд з пташиного польоту), або ж «out of the box» (вийти за рамки ящика, – тобто власних парадигм та стереотипів). Широкий погляд на тенденції розвитку може ясно фіксувати:
Все це разом дозволяє більш ефективно розробляти та реалізовувати власну стратегію. Але крім того – формування спільної широкої панорами дозволяє гравцям ринку набагато краще взаємодіяти з замовниками і партнерами та краще продавати свої продукти та послуги. Просто тому, що тим самим ми можемо долати головного ворога розвитку, який сидить в нас самих – вузьке та обмежене мислення типу найбільш розповсюджених «яка ціна» та «а шо мені з цього буде». Іншими словами – широка панорама може змінювати картину світу замовників і допомагати долати чимало бар’єрів на шляху прогресу та розвитку.
Розглянемо це на прикладах з нашого ринку. Рис. 1 показує слайд, який ми часто використовували на презентаціях семінарів під час EIA-2014. Звичайно, зазначені ринкові можливості (справа) та головні бар’єри (внизу) не претендують на результати якісного дослідження – але є цілком реальними, щоб їх розглядати для даної вправи. Візьмемо тільки одну перспективу – вже досить зрозумілу та визнану, як «Технологічний інжиніринг» (далі ТІ). Технологічний інжиніринг на відміну від системної інтеграції (СІ) включає в себе також проектування, постачання та пуско-наладку технологічного обладнання. Тобто, якщо поняття «повний цикл послуг» для компанії СІ має рамки АСУ ТП, для компанії -ТІ ці рамки значно ширші і цікавіші для замовника. Адже ТІ гарантує те, чого не може зробити СІ – гарантувати економічний результат виробництва.
Отже, якщо ви позиціонуєтесь як український постачальник ТІ-послуг, але які дуже тісно пов’язані з АСУ ТП, які питання важливі для розгляду та для розмови з замовником:
Рис. 1
Цей приклад з ТІ простий, але він наочно демонструє логіку широкої панорами – без розмови про перспективу важко зняти ментальні бар’єри чи парадигми й, відповідно, будь-яка технічна чи маркетингова аргументація не буде звучати та діяти на замовника. Коротше кажучи, без формування перспективи – немає відповідних рішень та розвитку.
Те саме – в інших прикладах:
Узагальнюючи ситуацію до відомих ринкових проблем та нашого відставання від розвинутих ринків: ми відстаємо в області MES, DCS, енергоефективності, нових видів комунікацій, управління активами тощо не тому, що на це немає попиту – а саме тому, що ми не вміємо формувати цю спільну перспективу, де вигоди замовника та власні були б очевидні. Якщо цього немає, то домінує «вузьке мислення», яке в кінці кінців зводить все до одного й того самого – ціна обладнання чи проекту, а також до відкотів.
Будь-яка тема, що ми піднімаємо в АППАУ відразу ж показує полярність думок, або ж просто незнання ринком багатьох сучасних тенденцій. Навіщо ІТ-шникам на підприємствах «вигадувати» стандарти безпеки щодо обміну даних з АСУ ТП, коли існує ISA-95 та 99? Чи можуть сучасні стандарти проектного управління покращити параметри якості та прибутковості проектів для інтеграторів? Які технології безпровідних комунікацій кращі та для яких застосувань? Де краще застосовувати PLC+SCADA, а де системи DCS? Як можливо оптимізувати обслуговування «зоопарку» платформ та рішень? Остання тема – що таке Agile, та чи можливо це використовувати в розробках систем керування? Таких питань може бути десятки.
І будь-які відповіді не будуть мати якісного переходу в бізнес без розуміння позиції кінцевого замовника та формування спільного – та широкого бачення.
Ми всі спостерігаємо, як на очах змінюються давно відомі виклики, а також з’являються нові. Вчора можна було миритись, і навіть ігнорувати високу енергозатратність підприємств. Але сьогодні – ні. Це загрожує банкрутством. Вчора не існувало запитів по безпеці інфраструктурних та промислових об’єктів. Сьогодні – це стає пріоритетом №1, і причина добре відома. Вчора ми не говорили про технічне регулювання з ЄС. Сьогодні – всі про це говорять.
Отже, чи готові ви формувати спільні виклики та спільне бачення розвитку підприємства разом зі своїм кінцевим замовником? Дискусія 17 липня дасть перші відповіді на ці питання.
Публікації по темі:
1. Клуб «Технічний директор» – шлях до розуміння та прискорення розвитку
2. Думки замовників щодо обслуговування – не так багато, але…
3. Профессионализм – это, прежде всего, знание процессов заказчика и стандарты базовой функциональности
Загрузить презентацию по этой ссылке
Объяснения, как вовлекать клиентов в области АСУ ТП мы будем детально рассматривать на воркшопе АППАУ, 19 июня. Кратко сразу также укажем один из лучших примеров из другой отрасли – см. кейс «Вольво-трак» на ресурсе B2B-insight по запуску новых продуктов на рынок. Касательно области промышленной автоматизации, я расскажу собственную историю из периода 2005-07 гг. Она показательна в смысле ошибок крупного вендора – как по отношению к своему клиенту, так и к своим бывшим сотрудникам. Другими словами, – это реальный кейс «как не надо делать». Поскольку далее будет звучать критика, сразу скажу, что эта история не имеет ничего общего с личными амбициями или отношениями в прошлом (уже далеком сегодня), но рассматривается исключительно в рамках указанной темы «вовлечения клиентов» в целях образования и развития рынка АСУ ТП.
Имея опыт развития бизнеса на международных рынках пром. автоматизации (Вост. Европа – Россия), в 2005 г. я решил уйти от вендора (назовем его SE) и перешел на позицию директора управляющей компании в инжиниринговой группе в Киеве. Самым развитым подразделением этой группы был бизнес в системной интеграции, и эта фирма была клиентом SE с 90-ых годов. Мой уход из SE был мирным и, хотя многие коллеги и не поняли причин ухода, все говорили – «ну хорошо – мы будем все-равно сотрудничать, он же ушел к нашему клиенту». Я также рассчитывал на сотрудничество – богатый опыт, включая последние наработки (именно в области продвижения в системной интеграции!) создавали, казалось бы, идеальную ситуацию – я был «своим» человеком SE на новой территории и, кроме того, мог «зеркалить» поставщику все его ошибки и неувязки в политике системной интеграции. С их стороны я рассчитывал на помощь в реализации новых идей по развитию бизнеса – от лучших условий под конкретные обязательства и до технического развития (как стандартизация ПО, доступ к новым ресурсам и т.п.).
На самом деле, все оказалось, с точностью «до наоборот» – в течении 3 лет, вендор сделал столько ошибок, что в результате это привело к значительной диверсификации системного интегратора в плане поставщиков. А о моей персональной привязанности и лояльности к бренду пришлось забыть очень скоро.
Вендор так и не разобрался в ролях круга лиц, принимающих решения. В частности в том, какие инициативы шли с моей стороны, как директора управляющей компании. А их было в то время немало – от новой политики поставщиков группы компаний, которая стандартизировала собственные правила работы с поставщиками и до инициатив по продвижению в техническом развитии (стандарты проектного управления, автоматизация проектирования, стандартизация ПО и т.п.). Как и ранее, – до создания группы компаний, – вендор вел отношения исключительно с 1-2 лицами у самого системного интегратора.
2. Не желание или не умение слушать клиента
Первое столкновение произошло на почве финансовых условий. Еще находясь в роли вендора в этой же компании SE, но только в другой стране, я согласовал в общей политике компании отсрочку платежа, как стандартную опцию для статуса «партнеры» в политике системной интеграции. Каково же было мое удивление, когда украинский филиал SE наотрез отказался обсуждать подобные вещи и без всяких вразумительных аргументов. Фраза «таковы наши правила» стала через какое-то время клише, известной всему рынку. Пользуясь своим лидерским положением в ряде отраслей, поставщик просто навязывал рынку свои условия.
3. Плохие или нерелевантные коммуникации
Хорошая политика и стандарты отношений с партнерами должны определять частоту, уровни и виды коммуникаций. В данном случае, поставщик сделал все, чтобы исключить директора холдинговой структуры в моем лице из каких-либо коммуникаций с клиентом. Даже элементарная просьба включить меня в список е-рассылок по новинкам продуктов, не была услышана. Показательный другой случай – чтобы поехать на европейский форум SE в 2007 г. (а для меня это было важно с точки зрения понимания трендов и поддержания отношений с европейскими коллегами), мы ехали отдельно и за свой счет, – местный SE не увидел выполнения плана за прошлый год, и в украинскую делегацию мы просто “не попали”. То, что клиент был 1-м и очень лояльным клиентом с 1994 г. конечно уже никто не помнил. Впрочем, во всем этом не было ничего личного – точно такие же коммуникации и «вовлечение» были и с другими важными ЛПР-ами – «таковы были правила».
4. Отсутствие персональных отношений на соответствующем уровне
С руководством SE в те годы, я встретился, может быть, раз или два. Правда, нужно сказать, что мои бывшие товарищи в SE с начала 2000-ых сами «сидели на чемоданах» – текучка кадров к тому времени стала в SE уже привычным явлением, и многие не имели той самой «внутренней» лояльности к бренду. Что не оправдывает общее руководство компании – общение на своем уровне является классикой лояльности и продаж на В2В рынках.
5. Полное отсутствие понимания о важности вчерашних сотрудников
Да, – к тому времени SE была настоящей кузницей кадров, – в том числе и для конкурентов. Ведущие позиции конкурентов SE – как в России, так и в Украине заняли самые опытные и толковые бывшие менеджеры SE. Полная несостоятельность кадровой политики являлась очевидной для всех клиентов, кроме топ-руководителей SE – до сих пор, руководит этой политикой все та же персона. Однако, далеко не все менеджеры ушли к конкурентам и невнимание к «бывшим» является грубой управленческой ошибкой – ведь, именно они являются часто наиболее лояльными партнерами. Их не надо ни обучать, ни вовлекать – они сами давно уже вовлечены и готовы способствовать развитию бизнеса вендора на новой территории.
6. Отсутствие фокуса на развитии бизнеса
На многое можно было бы закрыть глаза, но только не на перспективы и возможности бизнеса. По-сути, в те годы SE «скатился» к примитивным правилам «ты мне – я тебе» (коммерческие условия в обмен за оборот), которые не предусматривали никаких других форм развития отношений. О более продвинутых вариантах сотрудничества – отраслевом, либо по приложениям – у вендора просто не с кем было разговаривать.
****************
В результате этих ошибок, а также общего мнения других менеджеров об альтернативах, было принято решение усилить фокус на конкурентных предложениях. Ряд переговоров с другими поставщиками позволили дать «зеленый свет» другим конкурентам. Похоже, дела на рынке шли в SE не так уж хорошо везде – их доля мирового рынка PLC снизилась с 14% в 1998 г. до 9% в 2012 г. При том, что отзывы по оборудованию, по-прежнему, хорошие.
Резюме этой истории – простое. Проще всего вовлекать существующих клиентов и бывших сотрудников (которые, конечно же, не в конкурентном положении) – им нужно просто уделять должное внимание и уметь слушать. Но также важно не совершать подобных ошибок начального уровня, как указано выше. Эти 5 ошибок – классика вовлечения, развития отношений и лояльности в В2В. И, казалось бы, все об этом знают. Однако в жизни часто происходит по-другому. Знать и уметь – разные вещи. И каждая компания должна искать ответы на «почему не так» в своей культуре и в своих стандартах ведения бизнеса.
Александр Юрчак, ген. директор АППАУ
P.S. конечно же, многие из участников рынка узнают бренд SE. Поэтому добавлю, что у меня по-прежнему, уважительное отношение к самому бренду – но не более, чем к другим известным брендам рынка. Если эта история и бросает тень на сам бренд, то только в той степени, которую позволили сами сотрудники этой компании и в этой отдельно взятой стране. Отсюда вы легко можете сделать выводы, благодаря чему создается репутация бренда – один из важнейших активов любой компании.
P.P.S. все-же, главный вопрос “как надо” – современные техники и методы вовлечения и развития лояльности будут рассмотрены на воркшопе АППАУ 19 июня
Группа АББ сообщила об успешном завершении первого квартала 2014 года, чему способствовало активное присутствие АББ в секторах промышленности с коротким циклом, а также сбалансированное географическое покрытие.
– Заказы получены почти на таком же уровне, что и в аналогичном периоде прошлого года, тенденции развития бизнеса короткого цикла остаются положительными.
– Операционная прибыль EBITDA стабильная, за исключением направления «Системы для электроэнергетики»
– Значительное увеличение денежного потока от операционной деятельности
– В направлении «Системы для электроэнергетики» стартовала программа изменений, целью которой является трансформация бизнеса
Заказы на уровне 10,4 миллиарда долларов уверенно приблизились к уровню прошлого года, несмотря на медленное увеличение крупных заказов от коммунальных предприятий и секторов промышленности с длительным циклом. Доходы компании составили 9,5 миллиарда долларов, увеличившись в направлении «Автоматизация процессов» и уменьшившись в направлении высоковольтного оборудования и систем. Последнее обусловлено меньшим количеством новых заказов в сфере энергетики, по сравнению с аналогичным кварталом 2013 года.
Показатели рентабельности операционной прибыли EBITDA были выше в направлениях «Низковольтная продукция» и «Автоматизация процессов», стабильными в направлениях «Оборудование для электроэнергетики» и «Дискретная автоматизация и электропривод», за исключением ожидаемого сдерживающего влияния от приобретения компании «Power-One». На операционную прибыль EBITDA группы и на рентабельность негативно повлияли слабые результаты операционной деятельности в направлении «Системы для электроэнергетики» и расходы, в основном связанные с крупными проектами по проектированию и строительству объектов генерации ветряной и солнечной энергии, что привело к убыткам в направлении «Системы для электроэнергетики» в этом квартале. Денежный поток от операционной деятельности в 1 квартале улучшился, несмотря на ухудшение ситуации в направлении «Системы для электроэнергетики».
«Мы достигли успешных показателей в четырех бизнес-направлениях – получили большее количество заказов короткого цикла, стабильные доходы и денежный поток, – заявил главный исполнительный директор АББ Ульрих Шписхоффер. – Особенностями этого квартала стали значительное увеличение заказов и денежного потока от операционной деятельности в направлении «Дискретная автоматизация и электропривод», а также получение значительного дохода в направлении «Низковольтная продукция». Направление «Оборудование для электроэнергетики» сохранил свою рентабельность, а показатели операционной прибыли EBITDA в направлении «Автоматизация процессов» были рекордно высокими.
«Завершив продажу активов компании «Thomas & Betts» по монтажу систем отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха и учитывая объявленную нами продажу активов компании «Power-One» по направлению «Системы для электроэнергетики», мы демонстрируем прогресс в пересмотре нашего портфолио.
«Мы разочарованы тем, что направление «Системы для электроэнергетики» продолжает демонстрировать слабые результаты и принимаем решительные меры, выходящие далеко за рамки предварительно объявленной стратегической реорганизации, – добавил Шписхоффер. – После тщательного анализа новое руководство компании инициировало программу изменений, целью которой является кардинальная трансформация этого бизнеса, и уже приняло несколько корректирующих решений. К ним относятся прекращение подачи заявок на участие в проектах по проектированию и строительству объектов генерации солнечной энергии и соответствующие изменения в руководстве. Трансформация направления «Системы для электроэнергетики» займет больше времени, чем ожидалось изначально, но мы уверены, что в результате мы получим сильный и конкурентоспособный бизнес».
«Что касается планов на будущее, то в 2014 году мы ожидаем положительные результаты в работе четырех из пяти наших бизнес-направлений и продолжим мероприятия по оздоровлению направления «Системы для электроэнергетики», – заявил главный исполнительный директор. – Вместе с тем, руководство компании делает значительные успехи в реализации долгосрочного стратегического плана, и мы с удовольствием ожидаем возможность представить его в сентябре во время нашего Дня инвестора».
Среди множества новых и старых тем, дискутируемых этим мировым сообществом интеграторв, выделим тему, созвучную ближайшим мероприятиям АППАУ – современного маркетинга, который реально может помочь в эти непростые времена. Итак, что советуют эксперты CSIA – даем перевод с http://www.plantengineering.com
«Создайте маркетинг, который любят инженеры» – так называлась специальная сессия на конференции, которую вели 3 эксперта – Jim Campbell, президент компании Viewpoint Systems, Rebecca Geier, CEO и со-основатель TREW Marketing и Wendy Covey, president, TREW Marketing. Они дискутировали об эффективных, доказанных и измеряемых методах маркетинга – с примерами в области инжиниринга.
За последнее десятилетие маркетинг был трансформирован. Ранее доминировали тактики, где полный контроль принадлежал вендорам – здесь господствовали выставки, е-мейл кампании и звонки, а также слабо контролируемые методы распространения слухов. Сегодня – благодаря Гугл, рыночная власть сместилась и потребители полностью контролируют, когда, где и что они ищут.
Валютой нового маркетинга становится контент. Сегодня много говорят о новых методах как поисковая оптимизация (SEO), Google AdWords и социальные медиа, но как сделать, чтобы все это было направлено на поиск новых лидов* и сделок, и какое отношение ко всему этому имеет контент? Зачастую, лидирующие системные интеграторы готовы инвестировать в маркетинг, чтобы наращивать свои портфели заказов и продажи, но они не знают, как это сделать в новой маркетинговой среде. Кроме того, новые методы кажутся простыми, но их результаты из-за отсутствия правильных подходов не очевидны – разочарованные хаотичными попытками интеграторы возвращаются к «старым – добрым» методам.
В действительности, чтобы сегодня эффективно маркетировать свои продукты и услуги, существует достаточно «прямая» методология, которую можно разбить на 4 блока:
Сегодня уже очень много кейсов и лучших практик, которые демонстрируют детали для каждого шага. Вот короткий обзор:
1. Создать основу: первый шаг состоит в том, чтобы ясно определить ваши бизенс- и маркетинговые цели. Как только это сделано, вы можете определиться с позиционированием и с вашими месседжами для рынка, а также продумывать стратегию, которая должна включать, в том числе, каналы коммуникаций и ключевые темы кампаний. На этом этапе важно определить KPI, которые будут определять эффективность вашего маркетинга.
2. Включить методы «найти нас» и направлять трафик: как только вы установили прочный фундамент, можете начинать строить вашу контент-стратегию, включая создание и распространение контента. Методы «найти нас», в современном маркетинге известные как инбаунд (inbound), включают SEO, соц.. медиа и различный контент, в котором на 1-м месте стоит блоггинг. Ключевые слова должны соответствовать вашим ключевым темам и тому, что ищут ваши потребители.
3. Генерировать лиды: когда трафик направляется на ваш сайт, следующий шаг состоит в том, чтобы предложить отличный и релевантный для вашей аудитории контент, который может «захватывать лида». На самом деле разработка такого контента требует усилий – особенно в области инжиниринга, и зачастую является узким местом всей этой методики. Здесь важно установить контент-стратегию, которая будет вовлекать как своих, так и внешних авторов, и предлагать контент на постоянной основе.
4. Взращивать лиды, которые ведут к сделкам: лиды, которые направляются в вашу воронку продаж могут быть достаточно пассивными и инертными – т.е. никто не спешит сразу покупать. Поэтому их нужно взращивать – «развивать отношения с помощью релевантного контента и через последовательные касания» – сегодня с помощью инструментов marketing automation software это делается практически на автомате. Используя для этого методы е-мейлинга и делая фильтрацию наиболее производительных лидов, вы можете быстро определять наиболее «горячие» лиды, которые легко превращать в сделки.
* Примечание переводчика: «лид» (от англ. lead) – это реальная потенциальная сделка (от нового либо существующего клиента), где явно демонстрируется интерес к продвигаемой вами продукту или услуге.
От АППАУ: стоит добавить к этой новости, что подобные методы уже используются в нашем сообществе. Член и маркетинговый партнер АППАУ – B2B Ray является ведущим экспертом в Украине в области промышленного маркетинга и продаж и предлагает услуги по программам лидогенерации на основе ПО Marketing Automation. С апреля 2014 для постоянных членов АППАУ действует новая услуга по генерации лидов, которая включена в основной пакет членства. Смотрите кейс на эту тему на ресурсе B2B-insight. А 19 июня B2B Ray проводит воркшоп на подобную тему.
Реализация push-стратегии в высокотехнологичных компаниях предполагает концентрацию коммерческих усилий на работе с партнерами, формирующими цепочку предложения ценности конечному заказчику.
Она направлена на развитие и максимальную взаимовыгодную утилизацию делегированной партнеру добавочной стоимости, заключающейся, например, в наличии товара на складе и географической близости к заказчику; производстве комплексного решения на базе комплектующих изделий; инжиниринге и генеральном подряде; системной интеграции; со-финансировании проектов и т.п. – то есть тех добавленных ценностей, создание которых компания доверила партнерам. Эта стратегия строится на регуляторно-сбытовой коммерческой модели, предполагает повторяющиеся заказы с относительно большой прогнозируемостью, не требует большого штата активных коммерсантов, но при этом позволяет донести предложение широкому кругу заказчиков, доступному через партнеров.
При всех своих достоинствах push-стратегия отнюдь не идеальна. Ее очевидными недостатками для компании являются слабая и искаженная обратная связь от рынка в виду ограниченности контактов компании с конечными заказчиками, большая зависимость компании от партнеров. Кроме того, она в большой степени возлагает на партнеров заботы по продвижению предложения на рынок и, как следствие, увеличивает их сопряженные затраты, а также не позволяет компании эффективно выявлять и реагировать на нелояльное или опортунистическое поведение партнеров на рынке. Известно немало случаев, когда конкурентный продукт с хорошей ценой проваливался на рынкее из-за слабой маржинальной привлекательности для сети партнеров и неспособности компании понять и вовремя исправить причину проблемы. Компенсировать упомянутые недостатки push-стратегии можно за счет внедрения pull-стратегии, направленной на создание спроса на рынке конечных заказчиков.
О том, как реализует совокупности push- и pull-активностей АББ в Украине, рассказал ее директор Дмитрий Жданов.
Мы пришли к этой необходимости в 2012 г., во время работы над созданием коммерческой политики для каналов продаж. Включенный в этот проект блок маркетинговых исследований сделал этот вывод очевидным даже среди пессимистически настроенных сотрудников. Иными словами, инициировать изменения помогли объективная реальность и здравый смысл.
Было бы неправильно говорить, что компания до этого не занималась построением отношений с конечными заказчиками. Мы просто обнаружили явную недостаточность наших усилий и ресурсов для работы в этом направлении, а также полное отсутствие системного подхода.
Дело в том, что push-стратегия хороша для стартапа. Ты выходишь на рынок, и, конечно же, у тебя нет ни узнаваемости, ни доли. Зато есть хорошее предложение. И всех партнеров, которых ты способен объединить в сеть вместе с их ресурсом, ты задействуешь для продвижения своего портфолио. Вместе вы доносите это предложение до очень широкого круга конечных заказчиков, к которым партнеры имели доступ до твоего выхода на рынок. Однако на определенном этапе push-стратегия начинает себя изживать, т.к. усиление работы с партнерами перестает приносить ощутимый результат.
Мы работаем на рынке Украины почти 22 года. Естественно, наши отношения с партнерами сложились больше в части реализации push-стратегии. При этом мы не могли не заметить, что наши партнеры сталкиваются со сложностями продвижения на рынок конечного заказчика, конкурируют друг с другом и приходят к пониманию, что все затраты на продвижение нашей продукции ложатся на их плечи. Вот тогда-то мы и решили реализовать ряд pull- активностей в качестве меры по повышению привлекательности для рынка, а также в виде дополнительного инструмента повышения лояльности партнеров.
Помимо необходимости сбалансировать стратегию нам понадобилось сменить привычный статус импортера в глазах конечного заказчика, так как в 2013 г. ABB локализовала в Украине сервисные и инжиниринговые подразделения. В рамках их работы нам крайне необходим выход на конечного заказчика.
Новая стратегия нашла свое отражение в работе как коммерческого департамента, так и департаментов продуктового маркетинга. Сотрудники этих подразделений задействованы во всех целевых сегментах рынка по всем регионам присутствия. Кроме того, нам пришлось значительно изменить стратегию маркетинговых коммуникаций.
В оргструктуре выделили сотрудников коммерческого отдела, отвечающих за рынок конечных заказчиков на целевых рынках. У нас пять региональных офисов, которые покрывают деятельность по всей стране. Внутри каждой зоны региональной ответственности у нас есть персонал, который отвечает за рынок конечного заказчика и работает с ними, осуществляя как раз ту самую pull-стратегию. И есть часть персонала внутри коммерческого департамента, которая опять же в рамках географии присутствия компании реализует push-стратегию и работает с нашей сетью партнеров. Они, безусловно, взаимодействуют между собой. Для того, чтобы заложенный внутри системы конфликт интересов, который позволяет ей саморазвиваться и быть устойчивой, не перерос в неконструктивный конфликт, над ними существует один руководитель, в ответственность которого как раз и входит балансирование push- и pull-активностей.
Для руководителя, который является консолидатором этих активностей, и для участников, которые отвечают сугубо за push- или за pull-активности, мы применили три совершенно разные модели мотивации. Здесь пришлось проявить большую изобретательность для гармонизации заинтересованности всех сотрудников в общем результате ABB в Украине и их мотивации на определенные действия в рамках ролей в коммерческом отделе.
В сегменте B2C для нас таким проектом является обслуживание вторичной сети наших дистрибьюторов и клиентов DIY-супермаркетов. Мы приложили усилия для того, чтобы непосредственно нашими сотрудниками или финансируемыми нами организациями определялись программы продвижения продукции АВВ для покупателей DIY. То есть покупателям в магазине промоутеры рассказывают о преимуществах оборудования ABB – надежности, дизайне, технологичности и т.д. С другой стороны, мы направили деятельность своих сотрудников на работу с дизайнерами, электриками, монтажниками, то есть с теми, кто является потребителями нашей первичной сети – дистрибьютеров.
Что касается B2B, то, наверное, самым показательным в прошлом году был проект на Еристовском ГОКе (Ferrexpo). Организационно на тот момент, когда мы начали заниматься этим проектом, у нас уже было разделение push- и pull-активностей. Мы начали с pull-инициативы – работы с конечным заказчиком, а именно: с отделом главного энергетика, коммерческим департаментом ГОКа, администрацией акционеров Ferrexpo – для того чтобы найти оптимальное техническое решение для заказчика. Оптимальности не только с точки зрения начальных капитальных затрат, но и эксплуатационных затрат на жизненном цикле всего оборудования. В итоге такой pull-деятельности конечным заказчиком было принято решение поручить генеральному проектировщику проектирование новой подстанции на основе элементной базы ABB.
Push-активность привела к выстраиванию долгосрочных отношений с двумя нашими ЕРС-партнерами – генеральными подрядчиками. Для них было проведено много тренингов по нашему продукту (начиная с 2012 г.), были определены коммерческие условия взаимодействия с ними на рынке. Став участниками проекта, они квалифицированно использовали в рамках своих ответственностей именно решения ABB.
Главным образом мы чувствовали опасения партнеров относительно нашей с ними нечестной конкуренции на рынке конечных заказчиков. Требуется много разъяснительной работы и даже гарантий в виде взятых на себя обязательств для развенчания этого опасения, а также какое-то время для практики и осознания выгод. Кроме того, потребовалась реорганизация фронт-офиса, разработка мотивационных инструментов для перехода к активным продажам, развитие компетенций и средств, требуемых для работы с конечным заказчиком и управления проектами. Нам также пришлось побороться с пессимистами внутри компании.
При этом ни в коей мере мы не допускали ослабления реализации push-стратегии. В условиях ограниченного ресурса от нас понадобились большая креативность и много изобретательности, которые делают проект развивающим и интересным для большинства вовлеченных в него сотрудников. Построение сбалансированной push/pull-стратегии привело к структурным изменениям внутри компании, которые призваны обеспечить регулярную системную работу по обеим стратегиям и разделить ответственность между подразделениями. Это привнесло в систему новый элемент постоянного саморазвития.
Мы вышли на положительную динамику как в финансово-экономических показателях, так и в оценке наших действий рынком. Однако мы никогда не будем довольны результатом, потому что развитие не имеет пределов. Правильней сказать, что мы испытываем удовлетворенность от последовательной реализации этой инициативы.
Следует помнить, что субъектами pull-стратегии являюся не только непосредственные участники сделок, но и все игроки, прямо или косвенно определяющие спрос на продукцию компании. Такая стратегия гораздо шире по количественному показателю целевой аудитории. Она возлагает серьезные требования как к компетенциям коммерсантов, так и к их количеству в компании. Вот почему после определения целей и средств их достижения внутри компании нужно быть максимально понятным и последовательным в своих дальнейших действиях для всех участников рынка.
Лучше разделить функциональную ответственность за реализацию push/pull-стратегий внутри компании и использовать отдельные мотивирующие инструменты для реализации активностей. Требуемые компетенции штатных единиц также подлежат детальной проработке для правильного развития профессиональных качеств сотрудников.
И наконец, не забывайте, что pull-стратегия – это не разовая акция. Она требует регулярного, системного совершенствования на разных стадиях развития компании, ее сети партнеров и самого рынка. Это очень динамичная часть деятельности компании.
Интервью Дмитрия Жданова, директора АББ в Украине журналу Комп&ньоН, Апрель №13-16 (887-888), 2014
Источник: www.companion.ua
«Техинсервис» построил «с нуля» новое продуктовое отделение завода за рекордно минимальный срок для обеспечения производительности завода до 7200 тонн свеклы в сутки.
Весь цикл строительства и поставки оборудования продуктового отделения составил 4 месяца.
Заказчику было предоставлено уникальное решение с учетом всех его требований и спецификаций. «Техинсервис»благодаря наличию своей собственной производственно-монтажной базы (ГМЗ), конструкторского и программного отделов всего за 4 месяца построил «с нуля» полностью новое продуктовое отделение. Все оборудование было разработано и произведено «Техинсервис», кроме центрифуг. Мощность отделения позволит увеличить производительность завода до 7 тыс. тонн свеклы в сутки. Для этого было поставлено все необходимое оборудование, которое позволило Буинскому заводу сократить расходы на дальнейшую модернизацию. Для наших заказчиков мы всегда готовы предоставить исключительно эффективные решения. Мы можем сказать с полной уверенностью, что продуктовое отделение «с нуля» за 4 месяца – это реально!
Рис.1 Место для строительства продуктового отделения (10.05.2013)
Для более детальной проработки компоновки оборудования было сделано многовекторное 3D-проектирование объекта, что позволило быстро и безошибочно разработать качественную конструкторскую документацию.
Одновременно осуществлялись работы по изготовлению и поставке оборудования со склада Гребенковского машиностроительного завода (ГМЗ™).
Как известно, в продуктовом отделении главную роль играют вакуум-аппараты, от работы которых зависит качество сахара.
«Техинсервис» изготовил и поставил 4 высокоэффективных вакуум-аппарата ТВА-75 и один вакуум-аппарат ТВА-60 (для маточного утфеля). Данные аппараты имеют большую удельную поверхность нагрева, что позволяет получать качественный товарный сахар и способствует достижению хороших энергетических показателей сахарного завода.
Отличительной особенностью этих аппаратов является принцип блочной конструкции, позволяющей без ограничения по габаритам транспортировать аппараты автомобильным транспортом к месту назначения.
Кроме того, этот принцип дает преимущества при монтаже вакуум-аппаратов на действующем предприятии, что было в очередной раз успешно проверено на Буинском сахарном заводе.
Рис. 3 Блочный монтаж вакуум-аппаратов: быстро и надежно (26.06.2013)
Установленный утфелераспределитель ТУР4 производства «Техинсервис» рассчитан на распределение утфеля на 3 центрифуги. Можно отметить такие основные преимущества этого аппарата, как простой монтаж и удобное обслуживание, высокая функциональность при низком энергопотреблении и оптимизированная конструкция, позволяющая компактно установить аппарат на небольшой площади.
Всю проектную документацию, включая монтажные планы, можно оперативно и без каких-либо погрешностей получить из 3D-моделей разрабатываемого оборудования. А это, естественно, помогает максимально ускорить процесс реализации проекта.
Также была установлена приемная утфелемешалка ТМУ90, рассчитанная на 90 тонн утфеля. Все приемные утфелемешалки производства «Техинсервис» отличаются надежной конструкцией, которая достигается за счет исполнения соприкасающихся с продуктом частей из нержавеющей стали, а качественное уплотнение проходов вала мешалки снижает до минимума возникновение каких-либо утечек.
Рис.4 Приемная утфелемешалка после пуска-наладки (20.09.2013)
По проектному решению «Техинсервис» был поставлен реверсивный шнек сахара ТТШ-50 производительностью 50 тонн сахара в час. Данный шнек имеет следующие преимущества перед традиционным виброконвейером:
Установлен над клеровочной мешалкой некондиционного сахара.
Чтобы гарантировать достижение производительности до 6000 тонн свеклы в сутки, компания «Техинсервис» демонтировала устаревшую вакуум-конденсационную установку завода и установила новую ВКУ, состоящую из 2 барометрических конденсаторов, 2 каплеуловителей, модуля нагрева воды для экстрактора, водораспределительной системы градирен, а также электрической запорно-регулирующей аппаратуры.
Основными технико-экономическими показателями работы ВКУ и трех вентиляторных градирен с модернизированной системой водораспределения являются:
Указанные преимущества конденсаторов определяются их оригинальной конструктивной схемой, а также наличием современной системы автоматического управления.
Для достижения наиболее экономичной и эффективной работы нового продуктового отделения Буинского сахарного завода компания «Техинсервис» разработала и внедрила систему автоматического управления продуктовым отделением «Topaz».
Рис. 5 Общая мнемосхема управления вакуум-аппаратами
Основные функции системы:
• задание размера основных фракций сахара (позволяет настроить варку на определенный размер кристалла в зависимости от конъюктуры рынка сахара);
задание времени варки вакуум-аппаратов;
• режим автостарта вакуум-аппаратов (позволяет сгладить пиковые нагрузки потребления пара);
• автоматическое управление кристаллизационной установкой путем поддержание в ней баланса температур между утфелем и охлаждающей водой, обеспечивая тем самым лучший эффект кристаллизации и, как следствие, увеличение выхода сахара;
• полный контроль и управление периферийными параметрами работы продуктового цеха:
На установленных в операторском помещении операторских станциях представлена удобная визуализация для мониторинга и управления продуктовым отделением с дружественным интерфейсом. Для настройки программы варки созданы специальные экраны, на которых оператор или главный технолог могут менять параметры варки.
В составе системы автоматического управления компанией «Техинсервис» разработана и внедрена база знаний нештатных ситуаций для продуктового отделения. Она описывает действия системы при резком уменьшении вакуума в коллекторе, отсутствии сиропа в сборнике, свободного объема в утфелемешалках, пневмо-электропитания и т.д. Это позволяет системе адекватно реагировать на возникающие обстоятельства, полностью стабилизировать технологический процесс и минимизировать риск ошибки оператора, тем самым повышая эффективность производства.
В итоге, по истечению 4 месяцев компания «Техинсервис», применив весь свой потенциал современной инжиниринговой компании, предоставила Буинскому сахарному заводу полностью готовое продуктовое отделение к новому сезону свеклопереработки.
Рис.7 Новое продуктовое отделение Буинского сахарного завода (20.09.2013)
Справка: Буинский сахарный завод, которому уже более 50 лет, является стратегическим предприятием пищевой промышленности Республики Татарстан. В настоящее время мощность завода составляет 6000 тонн переработки сахарной свеклы в сутки. Сумма привлекаемых инвестиций на реконструкцию и модернизацию производственных мощностей завода по всем станциям составила более 1 млрд. рублей.
Ниже мой фидбэк от встреч с 3-мя разными клиентам в Запорожье из пищевой промышленности и металлургии. Больше мы говорили о том, что волнует заказчиков, о чем они говорят, как видят взаимодействие с системными интеграторами.
Коллеги представляли разные по размеру предприятия, поэтому оценки не всегда совпадали.
1. Есть дефицит СИ с глубоким знанием процессов и технологий. Позиция интеграторов «вы нам дайте детальное ТЗ, а мы дальше автоматизируем все, что угодно» не принимается заказчиком – он хочет, чтобы интегратор знал процессы настолько, чтобы сам мог прописать ТЗ до деталей. Сам заказчик ставит при этом только производственные (технологические) проблемы и задачи.
2. Многие СИ до сих пор не предоставляют свои проекты в стандартах проектного управления. «Я не вижу проекта», – говорит тех. директор пищевого предприятия. «Как я могу принимать и далее контролировать его прохождение, если нет даже календарного плана-графика с ключевыми этапами и контрольными точками?». Напротив, его коллега из мет. комбината говорит, что у них практика принуждения СИ давать проекты с графиками на MS Project присутствует с 2011 г. Это обязательное условие, навязанное «сверху» управляющей компанией холдинга для всех инжиниринговых проектов.
3. Стандартизация в условиях «зоопарка»: руководители тех. служб заказчиков ставят высоко приоритеты стандартизации, однако приоритеты не всегда совпадают:
Безусловно, это только некоторые мнения, и их нельзя ассоциировать с отраслями или со всем рынком. Однако, в целом постановка этих вопросов меня приятно удивила – пока это 1:1 совпадает с повесткой АППАУ. Значит мы движемся правильно:)) Договорились, что общую встречу руководителей местных АСУ ТП с обсуждением этих вопросов сделаем в Запорожье в сентябре.
Александр Юрчак, ген. директор АППАУ
Цюрих (Швейцария), Киев (Украина), 19 июня 2014 г. — Недавно Ульрих Шписхоффер выступил на Швейцарском экономическом форуме с докладом «Большие перемены», посвященном трем значительным тенденциям, которые меняют наш мир.
Швейцарский экономический форум (SEF) является швейцарским аналогом Всемирного экономического форума, проходящего каждый январь в Давосе. В начале июня в городе Интерлакен Ульрих Шписхоффер выступил с докладом перед 1350 участниками Форума, принимающими определяющие решения в сфере бизнеса, науки, политики и СМИ.
Для компании АББ, бесспорно, наиболее важным изменением с точки зрения рынков и клиентов является экономический подъем развивающихся стран. Северная Америка и Европа останутся крайне важными для АББ, однако именно развивающиеся страны из Африки, Азии и Латинской Америки станут источником роста в будущем.
В течение следующих десяти лет две трети глобального экономического роста будет приходиться на развивающиеся страны. А наибольший рост ожидается в Африке – именно там уже сейчас находятся страны, которые демонстрируют самый высокий уровень экономического роста в мире. В АББ на этом континенте работают 5200 квалифицированных специалистов, одна треть из которых – инженеры. Учитывая существующие демографические тенденции, можем прогнозировать, что к 2040 году в Африке будет больше людей, чем в Китае и Индии вместе взятых, и мы ожидаем значительный рост спроса на электрическую энергию, связанного с ростом доходов и экономическим развитием. Похожая ситуация и в Индии, где, по оценкам, 400 миллионов человек не имеют доступа к электроэнергии.
К счастью, этим странам не придется ждать на появление электрической энергии столько же, сколько ждали развитые страны, благодаря происходящим изменениям в сфере энергетической промышленности. Сегодня возобновляемые источники энергии, такие как солнечная энергия и ветер, позволяют обеспечить электроэнергией отдаленные местности, которые в противном случае оставались бы без света на протяжении десятилетий. Например, в Индии АББ разработала водяной насос, работающий на солнечной энергии и имеющий встроенную систему отслеживания движения Солнца. Эта разработка кардинальным образом изменила жизнь местных фермеров, которые в противном случае имели бы огромные проблемы с орошением своих полей.
Нужно непременно учитывать трудности, связанные с возобновляемыми источниками электроэнергии. Если в прошлом электрическая энергия производилась на незначительном количестве крупных электростанций и передавалась от производителя к потребителю, то сейчас возобновляемые источники электроэнергии колоссально усложняют структуру сети. Сегодня в Германии 1,2 млн. фотоэлектрических солнечных станций подключены к сети. В солнечный или ветреный день возобновляемые источники энергии на 70% удовлетворяют потребности страны в электричестве. Но с заходом солнца или уменьшением ветра производительность возобновляемых источников энергии может резко упасть, что ставит под угрозу стабильность сети.
Одной из технологий, которая в состоянии изменить всю мировую энергетическую сеть, является хранение энергии. Батареи большой емкости сейчас дошли до такого технологического и ценового уровня, что мы уже можем предвидеть электрические сети, работающие только от возобновляемых источников энергии. (Сегодня нужно устанавливать традиционные электростанции или дизельные генераторы в качестве резерва для обеспечения бесперебойного питания). Как в развитых, так и в развивающихся странах возобновляемые источники энергии при наличии решений по хранению энергии сделали бы возможным создание небольших самодостаточных электросетей, известных также как «микросети» или «наносети». АББ уже сейчас устанавливает технологии управления такими сетями на островах Атлантического океана и на Аляске. Мы ожидаем, что в будущем популярность этих сетей распространяться с последующим падением цен на аккумуляторные батареи. Кстати, на прошлой неделе мы начали производство аккумуляторных батарей для частных хозяйств, способных хранить 4-6 кВтч электроэнергии.
Другое большое изменение – растущая дигитализация (или роль цифровых технологий) и автоматизация промышленности – так называемый «интернет людей, вещей и услуг». Это позволяет предложить новые продукты и вывести промышленность на новый уровень производительности. В развивающихся странах, техника все больше способствует продуктивному, энергоэффективному производству, повышая стандарты качества и освобождая людей от выполнения опасной, монотонной работы.
Прогресс в робототехнике позволяет людям и роботам сотрудничать друг с другом так, как еще недавно казалось невозможным. Новый робот АББ, имеющий два манипулятора – которые еще называют «руки», представляет совершенно новое явление в робототехнике. Он оборудован сенсорной технологией, позволяющей ему измерять допустимые значения и, соответственно, использовать правильную силу давления и реагировать на окружающую среду. Это значит, что этот робот может безопасно работать рядом с людьми и его не нужно ограждать сеткой или другим защитным оборудованием.
Мы все больше видим, что работы и автоматизация, совсем не отнимая рабочие места у людей, наоборот помогают различным отраслям промышленности продвигаться в создании цепи ценностей. Страны с наибольшим количеством роботов, такие как Южная Корея, Япония и Германия, имеют самые низкие показатели безработицы, а Китай, который столкнулся со снижением количества рабочей силы, является сейчас крупнейшим в мире рынком использования роботов.
В промышленности мы также видим стремительный рост массивов данных. Прогресс в измерительных технологиях означает, что наше оборудование получает все больше возможностей мониторить себя и окружение, отправляя данные для диагностики в центры управления, устанавливающие, требуется ли вмешательство человека в эти процессы.
Поразительный пример – судно для добычи, хранения и отгрузки нефти под названием GOLIAT, которое будет поставлено на якорь в 50 километрах от побережья Норвегии в Арктике. Все электрические и операционные системы АББ на этом судне контролируются датчиками, что делает возможным проведение дистанционной диагностики из центра управления на суше. Заканчиваются те времена, когда людям приходилось неделями или месяцами жить на нефтяных или газовых платформах далеко в море.
АББ находится в авангарде этих разработок, и мы активно создаем технологии, позволяющие внедрить изменения в энергетике как путем собственных исследований, так и сотрудничая с передовыми институтами, как, например, Швейцарская высшая техническая школа в Цюрихе (ETH). Еще одним примером поддержки авангардной технологии является сотрудничество с компанией-пионером в сфере экологически чистых технологий, Solar Impulse, пытающейся в 2015 году запустить в кругосветное путешествие самолет, питающийся исключительно от солнечной энергии.
Вместе мы расширяем существующие возможности технологий и инноваций, чтобы разорвать прямую зависимость между экономическим ростом и энергетическими затратами и воздействием на окружающую среду и создать лучший мир.
*****************************************************
О компании АББ
Компания АББ (www.abb.ua) – лидер в области технологий для энергетики и автоматизации. Технологии АББ позволяют промышленным предприятиям и энергетическим компаниям повышать свою производительность, снижая при этом негативное воздействие на окружающую среду. Компания АББ работает в более чем 100 странах мира и насчитывает около 150 000 сотрудников. В Украине компания АББ начала работу в 1992 году. Сегодня в офисах АББ в Киеве, Донецке, Запорожье, Львове, Николаеве и Харькове работают около 200 сотрудников.
Подобные публикации: