2019-10-07

Інтерв’ю з Михайлом Каліним

Після серії цікавих інтерв’ю експертів по стандартам вертикальної інтеграції, КПЕ та порційного виробництва, прийшла черга інших стандартів. Першим з експертів по кібер-безпеці, дає відповіді Михайло Калін – СЕО Red & Blue team, провідної української команди з області кібер-безпеки в АСУТП.

Декілька слів про себе: освіта, позиція, досвід роботи.

Освіта- Інститут спеціального зв’язку та захисту інформації України; Позиція- cofounder, CISO компанії R&B team LLC. Досвід роботи – Державна служба спеціального зв’язку та захисту інформації України на офіцерських посадах, потім робота в консалтингових компаніях та інтеграторах на посаді керівника напрямку інформаційної безпеки, зараз очолюю компанію R&B team, яка сфокусована на захисті від кібер атак.

Як ви оцінюєте розвиток в Україні кібер-безпеки в промислових системах керування (АСКТП)? – наскільки ми відстаємо від сусідів, від розвинутих країн й наскільки просунулись за останні 3 роки?

Розвиток дуже повільний, але тенденція позитивна, тобто промислові компанії вже починають впроваджувати заходи із кібер безпеки в АСКТП. Найбільшу активність ми спостерігаємо на об’єктах, пов’язаних з нафто-газовою промисловістю, металургією та енергетикою, де рівень ризику і ймовірність катастрофічних наслідків найвищий. Основним двигуном розвитку стала атака на енергетичні об’єкти України в кінці 2016 року, xPetya червня 2017го року та усвідомлення, хоча і частково, реальності кібер загроз.
Сусідні країни, як Польща, Туреччина і навіть Румунія, вже опереджають нас на 3-4 роки за технічним оснащенням, а головне, розумінням менеджменту в необхідності урахування кібер ризиків в промислових системах керування.

На сьогоднішній день українські промислові компанії знаходяться в дуже вигідному положенні, як би це дивно не звучало. Оскільки промислові системи керування ще автоматизовані частково і процеси автоматизації та цифровізації підприємств в Україні лише розпочинаються, більшість з них має можливість впровадити процеси і засоби кібер захисту під час своєї трансформації, що значно підвисить рівень ефективності безпеки.

Чи знаєте ви що-небудь про координацію – синхронізацію в цій сфері зусиль різних гравців на державному рівні? – Адже мова про кібер-безпеку критичної інфраструктури.

Більше десяти років я спостерігаю в сфері інформаційної безпеки протистояння різних державних установ за отримання бюджетів на галузь інформаційної, а зараз і кібер безпеки. І вже навіть після гучних інцидентів ситуація не змінюється, вона тільки посилюється боротьбою за вплив на координацію і контроль в даній галузі.
Однак є і позитивні спостереження, наприклад, ініціатива незалежної організації (АППАУ) за підтримкою Німецького товариства міжнародного співробітництва у виведені міжнародного стандарту ISA/IEC 62443-2-1 на рівень ДСТУ. Ми теж намагаємось долучитись до цього процесу. Сподіваємось, що ця активність приведе до результатів і ми отримаємо раціональні вимоги на державному рівні.

Хто взагалі повинен координувати такі дії та яким чином? Хоча б на рівні законодавства? І як це робиться в інших країнах?

Координувати дії в галузі кібер безпеки, на мою думку, повинен лише кваліфікований державний орган і діючі закони, щодо зобов’язання захисту різних типів об’єктів та інформації певним чином. Таким шляхом пішли і Сполучені Штати і Європейський Союз.
Наприклад в 2002 році в США було оновлено методи захисту інформації в урядових організаціях – створено федеральний закон про управління інформаційною безпекою, потім прийнята національна стратегія захисту кіберпростору в США в 2003 році (це 16 років тому) ми прийшли до цього лише в 2016му. Зараз в США по кожній галузі створені певні стандарти та вимоги із кібер безпеки, за невиконання яких передбачені величезні штрафи і це працює. В енергетичному секторі штрафи за невиконання вимог НКРЕ доходять до десятків мільйонів доларів і це реально працює.

Що можуть робити самі учасники (замовники, провайдери, галузеві асоціації), щоб прискорити процеси впровадження надійних систем протидії кібер-загрозам?

Вивести це питання на рівень діючого законодавства та визначити розміри штрафів за порушення закону, що будуть значно більше ніж вартість впровадженя процесів та засобів безпеки.
Усвідомлювати ризик та в першу чергу залучити керівництво підприємств до процесу оцінки кібер ризику.

Яку роль в цих спільних процесах еволюції ви відводите стандартам як ISO 27001 та IEC 62443?

Названі стандарти є ефективними допоміжними засобами для впровадження та підтримки неперервного процесу кібер безпеки на підприємствах, тим більш що стандарт ISA/IEC 62443 враховує саме функціональні властивості АСУТП, в той час, як ISO 27001 більше підходить до систем і процесів корпоративного рівня.

[perfectpullquote align=”full” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]Якщо взяти ці два стандарти за основу технічних політик підприємств в області кібер безпеки на промислових підприємствах і оперативними темпами, за 1,5 -2 роки здійснити хоча б 70-80% вимог та рекомендацій які там викладені, ми прийдемо до покращення стану кібер захисту всієї промисловості в рази.[/perfectpullquote]

Звісно, не слід забувати, що навіть 100% відповідність стандарту не гарантує нульового ризику і на кожному об’єкті, в системі необхідно враховувати їх специфічні властивості.

Резюмуючи, наголошу, що створення вимог до кібер безпеки на об’єктах промисловості необхідно запроваджувати на державному рівні і негайно, оскільки ризик з кожним днем тільки зростає і його реалізація призводить не лише до фінансових втрат з семизначними цифрами але й до екологічних катастроф міждержавного значення.

2019-09-20

Особливості керування порційним виробництвом

Приймаючи участь у розробці систем керування нам неодноразово довелося спілкуватися з різними представниками (стейкхолдерами) виробництва: начальниками КВПіА, головними технологами, головними інженерами, начальниками виробництва і т.п. Також ми маємо постійні контакти і з представниками інтеграторів та інжинірингових компаній. Мусимо констатувати, що більшість з них не можуть відрізнити ділянки підприємства з порційним виробництвом від неперервного чи дискретного. На нашу думку, перш за все це пов’язано з тим, що їм ніколи не доводилося займатися такою класифікацією, бо не було на то причин. Іншим фактором, що особливо зустрічається у автоматників, є сприйняття виробничої діяльності через нерозривність технологічного процесу і устатковання, яка є характерною для неперервних виробництв. Зрештою, ми самі колись так сприймали виробництво J. Саме тому ми вважаємо варто тут навести особливості порційного виробництва та задачі, які ставляться перед розробниками систем автоматизації.

Під порційним виробництвом (Batch production) розуміється спосіб виготовлення продукції, за якого певна порція матеріалу (партія, batch) проходить поступову покрокову обробку відповідно до технології, що означена в рецепті. Наявність різних рецептів (регламентів) виготовлення ще не робить установку або частину її устатковання (обладнання) виробництва порційним. Ключовим моментом тут є проведення кожної технологічної дії над усією порцією (партією) матеріалу одночасно. Тому, скажімо, ємність, в якій готується суміш (змішується, проходить термічну обробку) відноситься до устатковання порційного виробництва. А пастеризаційна установка (набір теплообмінників в потоці) – ні, так як порція проходить через установку поступово, і в один момент часу обробляється тільки її частина.

Слід зазначити, що установка для виробництва одного і того самого продукту може бути як порційного так і неперервного типу. «Порційність» має певні переваги та недоліки порівняно з неперервною обробкою. Неперервний спосіб потребує обробки в потоці, тобто усі технологічні процеси проходять на різних ділянках установки. Це дає велику продуктивність, однак потребує додаткового обладнання для змішування, рециркуляцій і т.д (див.рис.1). Такий спосіб виробництва передбачає постійного виготовлення продукції (великих партій) за однією технологією, тому запускається на досить тривалий період (тижні, місяці). Найбільш важкими для такого виробництва з точки зору керування є запуски, заплановані та нештатні зупинки.

Порційний спосіб передбачає проходження технологічних процесів розподілено не за потоком а за часом. Найбільшим недоліком такого виробництва є його менша продуктивність порівняно з неперервним. Але «порційність» дає певні переваги:

як правило використовується менша кількість обладнання, ніж для неперервного виробництва;
невеликі розміри партій і відповідно час виготовлення;
одне і те саме обладнання можна використовувати для виробництва різних продуктів.

Таким чином порційне виробництво дає можливість на одному і тому самому устаткованні виробляти невеликі партії продукту за різними рецептами. Це основа гнучкого виробництва, яка надає можливість швидко підлаштуватися під кон’юнктуру ринку. Не дивлячись на такі потенційні переваги самого типу виробництва, для максимального «вижимання» з нього усіх можливостей потребується просунута система керування. Деякі методи керування неперервним виробництвом тут можуть бути просто неефективними. Які ж додаткові завдання повинна реалізовувати система керування порційним виробництвом? Зупинимося на найбільш важливіших.

1. Можливість виготовлення продукції на будь якому устаткованні, що фізично на це здатне. Припустимо, якийсь апарат фізично може проводити усі необхідні технологічні дії для виготовлення продукції. Цього повинно бути достатньо, щоб використовувати його в системі керування. Однак, якщо рецепт продукту в системі не закладений, керування виготовленням можна зробити тільки вручну. Поява нового рецепту потребуватиме нового технологічного процесу, який по суті фізично може бути проведений на наявному устаткованні, але потребує підтримки зі сторони системи керування цим устаткованням. Задача спрощується, якщо в рецептах продукту змінюються тільки технологічні параметри, які можна змінювати за зміни рецепту. Але не тривіальною задачею є розробка системи керування, яка б підтримувала зміни послідовності кроків, зміни додаткових умов, або необхідність паралельного виконання технологічних дій, оскільки це потребує нового означення технологічної програми.

2. Планування та перепланування. Гнучкість порційного виробництва потребує швидкого планування. Навіть якщо на виробництві є система MES, як правило вона забезпечує планування до рівня робочого центру, але не до технологічного устатковання всередині нього. Крім того, постійні зміни умов проходження процесу в середині робочого центру потребує перепланування.

3. Координація ручних та автоматичних операцій. Порційне виробництво нерідко потребує використання ручних операцій, наприклад дозування або проведення замірів. Система керування повинна передбачати такі дії, зокрема формувати завдання для операторів відповідно до рецепту (наприклад у вигляді повідомлень), отримувати підтвердження виконання та робити відмітки в журналі. Навіть якщо технологічні дії відбуваються повністю в ручному режимі, їх координація та фіксація у виробничих журналах має також проводитися системою керування.

4. Простежуваність процесів. Простежуваність виробництва включає три складові:

простежуваність постачальника (зовнішня простежуваність, крок назад);
простежуваність процесів (внутрішня простежуваність);
простежуваність покупця (зовнішня простежуваність, крок вперед).

Внутрішня простежуваність потребує попередньої фіксації параметрів проходження всіх технологічних процесів виробництва та задіяного при цьому устатковання з можливістю їх визначення за сировиною (пряме простежування) або за продуктом (зворотне простежування). Система керування повинна забезпечувати фіксацію виконання усіх технологічних операцій (у тому числі ручних) та виведення їх у звіти за ідентифікатором партії продукту або за ідентифікатором партії сировини.

5. Інтегрування з верхнім рівнем. На відміну від неперервних виробництв, для вищих рівнів керування (MES/MOM, або ERP) недостатньо передавати тільки агреговані та усереднені значення основних виробничих параметрів. Необхідно надавати дані про партію, зокрема про рецепт та технологічні параметри, при яких вироблялась партія. У свою чергу система керування виробничими операціями (MOM) повинна також передавати календарний план виготовлення партій, який узгоджений зі станом виробничого устатковання.

Реалізація наведених вище завдань потребує достатньо трудоємких процесів як при розробці, так і супроводженні систем керування. Вирішування їх «з нуля» навіть з використанням сучасних засобів автоматизації приводить до затяжних, а інколи невдалих проектів. З точки зору замовника, такі проекти можуть привести до створення унікальних рішень АСКТП для кожної технологічної ділянки, що ускладнює обслуговування та інтеграцію. Замість цього, можна використовувати кращі практики затверджені в стандарті ISA-88 та його аналозі IEC-61512, які вже існують більше 20-ти років. Вони повністю означують правила побудови таких систем з забезпеченням усіх наведених вище додаткових функцій. Цей стандарт перевірений на багатьох порційних і не тільки виробництв. Це значить, що використання його є фундаментом для розробки високоефективних систем керування порційним виробництвом. Знання його основ повинно бути обов’язковим для всіх автоматників, а також для технологів, які розробляють та супроводжують рецепти порційного виробництва.

2019-09-02

О производственных КПЭ, Digital Lean и общей культуре производств – интервью с Евгением Ковниром

В рамках проекта aCampus АППАУ берет интервью у экспертов, которые знают тему стандартов. Сегодня мы знакомим вас с мнениями Евгения Ковнира – одного из лучших украинских специалистов по теме бережливого производства и систем производственных КПЭ из компании ДТЕК. Евгений сертифицирован на Lean Six Sigma Black Belt в компании ДТЭК, является Data Scientist и членом американской ассоциации качества (ASQ). Интервью берет Александр Юрчак.

А.Ю. – Евгений, как давно вы знакомы со стандартом ISO 22400 и, если шире, как давно занимаетесь темой производственных КПЭ? Какой ваш опыт?

Е.К. – Темой производственных показателей напрямую или косвенно занимаюсь последние 8 лет. Моя цель как эксперта в повышении эффективности бизнеса – позитивно влиять на производственные процессы, а КПЭ являются инструментом оценки достигнутого результата. С 2013 по 2015 год мы с коллегами активно занимались внедрением проектов по повышению операционной эффективности с применением инструментов Lean Six Sigma на активах ДТЭК: шахты, обогатительные фабрики, ТЭС. На определенном этапе родилось понимание, что наличие факта экономического эффекта от внедрения проектов по улучшению процессов не всегда говорит о том, что технические показатели, лежащие в основе расчета эффекта, стабильно хороши. Например, можно отслеживать изменение показателя «Освоение жд вагонов до полной грузоподъемности» по среднему арифметическому, а именно сравнивать средний недогруз вагонов за некий период, скажем, «минус» 0.5 тонн с максимально дозволенным недогрузом «минус» 1 тонна. Как видим средний факт погрузки за период не выходит за пределы нормативного недогруза. Но это по среднему, а при этом фактическая доля отдельных вагонов, недогруженных более чем на 1 тонну, может составлять 30%. Предприятию – убытки, а КПЭ-то в норме, можно платить премию. И на каждом предприятии тогда был свой подход к расчету показателей. Потому возникла необходимость унификации КПЭ на всех производственных активах и в 2015 году мы приступили к созданию концепции полномасштабной системы КПЭ в компании ДТЭК. При выборе подходов к расчету КПЭ мы с коллегами пользовались специфическими отраслевыми стандартами, например, при разработке показателей для ТЭС использовали IEEE Std 762-2006 «Standard Definitions for Use in Reporting Electric Generating Unit Reliability, Availability, and Productivity». О существовании же общего стандарта ISO 22400 узнал совсем недавно как раз благодаря популяризации этого стандарта вашей ассоциацией [Смеётся – А.Ю.].

А.Ю. – В недавнем опросе АППАУ в ответах наших респондентов мы видим, что только треть опрошенных знает этот стандарт, – остальные либо не знают, либо только слышали, но не вникали. Поскольку вы давно в этой теме, 2 вопроса – а) является ли важным вопрос стандартизации КПЭ – или это дело каждого предприятия и «не надо заморачиваться», б) если это важно – какие институты в нашем государстве должны отвечать за это или хотя бы способствовать продвижению стандартов.

Е.К. – Смысл стандартов – распространение подходов, что признаны на текущий момент лучшим практиками. Минус стандартов – серьезное запаздывание с донесением до целевой аудитории. Почему? Обычно это просто не информированность. Вы спросите экспертов сколько они могут назвать украинских журналов, которые пишут, скажем, о вопросах управления качеством? Я, например, читаю американские Quality Progress, Quality Engineering и пр. Эти журналы мне доступны как члену Американской ассоциации качества (ASQ). Но не все эксперты могут подписаться на недешёвые отраслевые журналы и читать стандарты в оригинале. И это отражается на каждом из нас. Например, работая с методологией Lean Six Sigma я не могу опираться на отечественные стандарты – их попросту нет. Какой стандарт проведения анализа причины брака на производстве с применением диаграммы Исикава? Какой стандарт построения контрольных карт Шухарта с целю выявления особых причин вариации параметров при обычных измерениях качества продукции в том числе в парадигме Quality 4.0? [perfectpullquote align=”full” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]Украина в этом смысле отстает даже от РФ, где издано много ГОСТов по различным аспектам повышения качества процессов. Полагаю, что мы отстаем от РФ в данном вопросе лет на 10, а от западных стран… даже не хочу никого пугать своими оценками. [/perfectpullquote]

Как в той же РФ издавались упомянутые стандарты? Все просто – существует государственная программа развития экономики через повышение производительности труда. Ради интереса зайдите на сайт http://производительность.рф и увидите масштабы этой работы: есть специальные комитеты при министерствах, технопарки, консультанты, в том числе по вопросам КПЭ, бизнес-тренеры, сообщества экспертов и самое главное перечень конкретных предприятий, которые присоединились к программе и информируют на упомянутом портале о текущих проектах и динамике улучшения КПЭ (тонны, погонные метры, литры, человеко-часы и прочее). Я мечтаю о том, чтобы мы сделали аналогичную программу в Украине, но для этого в правительстве должны появиться люди с мышлением не в стиле «как получить очередной транш из Европы», а с мышлением «что мы можем сделать сами для того, чтобы повысить эффективность наших производственных предприятий, измеряя эту эффективность правильными КПЭ, которые привычны и понятны западным инвесторам»? Потому отвечая на вопрос о том, кто государстве должен продвигать перевод стандартов отвечу – не знаю, могут быть разные модели. [perfectpullquote align=”full” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]Но то, что каждое предприятие не должно изобретать свой собственный свод КПЭ без ознакомления с лучшими мировыми практиками – уверен. [/perfectpullquote]

А.Ю. – По другим опросам АППАУ мы знаем, то системы КПЭ есть на большинстве крупных предприятий, но большого доверия у управленцев к ним нет, так как данные вводятся вручную. Этот опрос подтвердил ту же ситуацию – только треть респондентов говорит, что данные измеряются автоматически. В остальных 70% – речь об ручном вводе данных. Насколько эта проблема серьезная по вашему опыту?

[caption id="attachment_8616" align="alignnone" width="584"]

Евгений Ковнир на активах ДТЕК.[/caption]

Е.К. – Нужно признать, что большинство показателей на украинских предприятиях сотрудники записывают вручную, не руководствуясь никакими стандартами о принципах съема показаний, методах расчета объемов выборки значений, методах обработки статистических выбросов в данных и способах усреднения величин. Все эти первичные данные вносятся в огромное количество самодельных форм в MS Excel, которые изобилуют ошибками в формулах, эти ошибки сложно вовремя выявить. Эти файлы MS Excel часто хранятся в беспорядке. Потеряв такой файл, его всегда можно за вечер «сочинить» заново, и из этого файла рассчитать любые КПЭ и руководство сделает из этих данных любые бизнес выводы. По результатам одного из исследований, проведенных в США, 11% медицинских записей содержат ошибки. А последствия таких ошибок гораздо существеннее, чем, неточный расчет, скажем, показателя MTBF (средняя наработка на отказ) для группы насосов. Потому я думаю, что в промышленности таких ошибок гораздо больше. Ценность КПЭ проявляется на втором этапе так называемой «аналитической цепочки ценности» – концепции, которой руководствуются компании с развитой аналитической культурой. Полная цепочка выглядит так: «Данные» – «Расчет факта КПЭ» – «Анализ причин отклонений» – «Принятие решения об изменении процесса» – «Внедрение». А потому из-за сбоя на этапе расчёта КПЭ дальше страдает вся последующая цепочка и бизнес в целом. Более того, даже автоматический сбор информации не гарантирует точности КПЭ. Каждое фактическое значение показателя берет начало с первичных датчиков, которые могут не проходить надлежащую калибровку, данные с датчиков могут собираться в АСУ разных производителей, где правила расчета, округления, агрегирования данных основаны не на стандартах, а на мнении разработчика. Качество данных – это отдельная крупная тема. Скажу так, что если принятие решений основано на данных, то этот вопрос должен иметь первостепенное значение в бизнесе.

А.Ю. – Если говорить о бережливом производстве – у вас много публикаций по этой теме, – как там обстоят дела с замерами КПЭ? Есть ли здесь проблема «человеческого фактора» (ручных измерений) и с этим ли, в первую очередь, связан тренд Digital Lean?

Е.К. – Я не рассматриваю тему КПЭ в отрыве от темы Lean, так как второе – это метод достижения первого. Идеолог «японского экономического чуда» Эдвардс Деминг говорил, что существует только 3 способа достичь выполнения амбициозного КПЭ: 1) изменением существующего процесса, 2) путем фальсификации данных, 3) путем увеличения затрат (например, за счет невыполнения других КПЭ). Потому если КПЭ вашего предприятия основаны не на принципе соблюдения «нормативного уровня КПЭ» (например, нормативный уровень поломок или брака), а на принципе «то, что вчера было рекордом – сегодня уже норма и так далее», то постоянное изменение процесса – это единственный путь достижения все более агрессивных целей по КПЭ. А значит выживание бизнеса в условиях конкуренции будет определяться количеством и качеством попыток по совершенствованию процессов, что будет находить отражение в КПЭ. Потому традиционно проекты Lean Six Sigma инициируются в качестве корректирующей меры на стабильное невыполнение КПЭ. Lean Six Sigma – это по сути основанная на данных «процессная хирургия», где качеству данных уделяется особое значение. Есть в арсенале этой методологии ряд аналитических инструментов, которые позволяют оценить и скорректировать систему сбора данных, например, анализ системы измерения R&R Gage (который рекомендован ISO 9001). Что касается ручного сбора данных, то не все можно цифровизовать, т.к. никогда не знаешь, какой процесс придется улучшать в следующий раз. Время ремонта оборудования превышает целевое значение? Нужно делать хронометраж вручную на месте. Время погрузки вагона больше нормы? А вот здесь уже может быть база данных SAP, которую часто заполняют люди вручную. Нередко встретишь в SAP внесенные вручную значения: вагоны грузоподъёмностью «70» тонн и рядом «70 000» тонн. Ошибка, да, но в таких базах могут быть миллионы строк, никакой MS Excel не поможет выявить такие ошибки, здесь не обойтись без навыков data science. Температура пара – важный КПЭ низкого уровня, факт которого определяется полностью автоматически. Но иногда датчики или преобразователи могут выдавать мгновенные значения параметра, в тысячи раз больше технически возможного, например, при переходных процессах в цепях электропитания датчиков. Эти данные потом усредняются машиной и результирующий показатель КПЭ может значительно отличаться от значений, которые измерил менее капризный аналоговый прибор. Все эти «всплески» в электронике не получают надлежащего изучения ввиду огромности массивов (часто это терабайты) и отсутствия базовых навыков анализа данных у персонала. Сам я давно выполняю анализ данных и расчет динамики КПЭ на языке программирования R.

Что касается разницы lean и digital lean, то для меня это как рок и хард рок, те же аккорды, но гитары подключаются через другие «примочки», что оказывает другой эффект. Раньше человек выбраковывал заготовки, а теперь computer vision. Раньше человек записывал в бумажную ведомость тоннаж вагона и вносил потом в SAP, а теперь данные автоматически попадают в систему. Эффект – в улучшении системы сбора данных, но не в улучшении самого производственного процесса. Просто теперь проблемы и отклонения оценены более точно. Но никакой диджитал механизм не сможет подсказать, как снизить, например, процент дефекта пайки электронной платы, который так точно распознал искусственный интеллект. Здесь требуется классический lean: команда проекта, диаграмма потенциальных причин возникновения дефекта на листе ватмана, мозговой штурм и проверка многих гипотез вручную. Да и сам робот нуждается в улучшении не меньше, чем железо без искусственного интеллекта. Не верите? Езжайте с экскурсией на завод американской компании Jabil, что расположен в г. Ужгород. На заводе внедрены высокие технологии, роботизация, IIoT, но работа над улучшением процессов там ведется даже более интенсивно, чем на нецифровых производствах. Это происходит благодаря тому, что они постоянно стремятся улучшать производственные КПЭ, а иначе нельзя, ведь конкуренты делают то же самое. Кстати, на заводе Jabil, не в пример многим менее продвинутым производствам, сотрудники четко понимают и используют показатели, отраженные в ISO 22400: FPY, Cp, Cpk, OEE и пр. И если показатели не выполняются – то они знают, как изменить процесс к лучшему.

Эдвардс Деминг говорил, что указание рядовому сотруднику цели (КПЭ) без указания средств ее достижения – это преступление. Потому внедрение передовых подходов к постановке и расчету КПЭ должно идти бок о бок с распространением методов достижения этих КПЭ. Многие развитые страны начали так действовать несколько десятилетий назад и методы давно доказали свою эффективность: внедрение систем КПЭ, использования аналитических методов улучшения процессов, обучение сотрудников. Мы украинцы все ищем свой особый путь к процветанию, хотя значительных результатов сможем достигнуть, просто изучив существующие лучшие практики в развитии экономики, используя внутренние резервы, а не ожидая финансовой и явно не безвозмездной помощи c запада.

А.Ю: – спасибо большое, Евгений за интервью, – и до новых встреч в наших экспертных дискуссиях.

Е.К: – Спасибо!

2019-07-30

Интервью с Андреем Калантаренко – METEC 2019

Terawatt Group – член АППАУ с 2013 года, один из ведущих интеграторов и инжиниринговых компаний Украины в области металлургии. В состав группы входит несколько компаний, включая ведущего системного интегратора АСУТП Azov Controls. Представляем вашему вниманию интервью с директором компании Андреем Калантаренко после участия в крупнейшей мировой выставке в металлургии METEC 2019.

Cпециализированная металлургическая выставка МЕТЕС 2019 проходит 1 раз в 4 года. TeraWatt Group участвует второй раз. Андрей Калантаренко рассказывает об участии своей компании, а также дает свое видение участия украинского государства в развитии промышленных рынков и экспорте.

0:55 Андрей отметил масштабность выставки МЕТЕС 2019

1:55 профиль компаний-участников

3:05 рассказывается, что было представлено на стенде компании, а именно:

3:50 возможность виртуально с помощью 3D очков перенестись на реализованные объекты

4:12 стилизованный автомат «Газ-Вода» и рулетка. Зачем они нужны на металлургической выставке?

7:00 какие именно компании из Украины принимали участие в выставке.

10.14 почему крупные вендоры не были представлены на выставке

12:08 спустя 4 года, – «ТЕРАВАТТ ГРУП» в этом году повторно принимает участие в выставке. Что это дало?

12:52 представленность Индустрии 4.0 на выставке

14:54 как европейские государства помогают своим промышленным компаниям-экспортерам

15.34 государственная поддержка сектора металлургии в Украине. Какая помощь нужна?

2018-04-10

1-ий український кейс з Індустрії 4.0 – про що він?

В березні 2018 ми побачили вихід в ефір 1-го українського кейсу про впровадження технологій 4.0 в українській промисловості. Кейс-стаді, що створений у тісній співпраці АППАУ, ПрАТ «ФЕД» та IT-Enterprise викликав великий інтерес професійних спільнот.

Водночас, ми би хотіли розширити формат дискусії – й особливо в середовищі кінцевих замовників, для яких цей кейс призначений в першу чергу. Отже, коротко резюмуємо найголовніші 5 ідей – та які дійсно потребують широких обговорень й, перш за все, на рівні технічних дирекцій підприємств.

Розвинута бізнес- та виробнича стратегія. З кейсу ясно слідує, що ФЕД має сучасну бізнес-стратегію, де [perfectpullquote align=”full” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]мова йде про конкуренцію не стільки по собівартості, як за рахунок інновацій, якості та термінів поставок. [/perfectpullquote]Назагал це корелюється з недавнім опитуванням АППАУ сектору машинобудування, де більшість респондентів вказали ці самі фактори конкурентоздатності – тобто, значного розриву між цими 4-ма факторами конкурентоздатності ми не бачимо. Водночас, по досвіду чисельних опитувань ми добре знаємо, що дані респондентів часто відрізняються від реалій. В випадку ФЕД цього немає – підприємство дійсно показує демонструє 50-70% щорічний ріст, нарощує експорт (більше 50% продукції йде в Китай та розвинуті країни світу) і криза 2014-15 рр майже ніяк на це не вплинула. І ще раз – не тому «що дешевші». Чимало виробів підприємства є унікальними по своїй якості, й також суттєвим фактором конкуренції є час виготовлення.

Наступною важливою різницею є, на наш погляд, сучасна виробнича стратегія. На ФЕД технології АСУ-ІТ йдуть не «придатком» до проектів модернізації основних фондів (як на більшості українських пром. підприємств) – а нарівні з ними.

Серед технічних рішень та елементів 4.0 виділимо насамперед 1-го з 3-х «китів» 4.0 – мова про горизонтальну та вертикальну інтеграцію. Якщо впровадження MES стосується вертикальної інтеграції, то впровадження APS (Advanced Planning & Scheduling) зачіпляє і масу горизонтальних ланцюжків. Адже неможливо планувати безперебійне та точне виробництво без управління вхідною логістикою та складами. Й саме завдяки повноті даних та їх обробці в реальному часі можливо було досягнути збільшення пропускної здатності до 18%.
Зазначимо, що інші технології 4.0 – як внутрішня соціальна мережа Hubber, включно з використанням мобільних пристроїв чи елемент доповненої реальності «3D-цех» носять радше характер «пілотних проектів». Тобто, замовник ще адаптує їх до своїх потреб – навичок і ще рано говорити про «підривний» характер цих інновацій. І це абсолютно нормально для промислових підприємств, де адаптація технології може тривати кілька років.
Менеджмент ФЕД змінює культуру з 2.0 на 4.0, також в тому, що [perfectpullquote align=”full” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]приділяє увагу не тільки фінансовим показникам, але й піклується про вирощування та утримання талантів, а також про розвиток екосистеми галузі.[/perfectpullquote]Як і чимало підприємств авіабудівної галузі, підприємство розміщує чимало інженерних вакансій, й веде роботу в провідними ВНЗ Харкова та інших міст. Цікаво, що на деяких факультетах ХАІ кількість заявок від роботодавців авіа-машинобудування перевищує кількість студентів. Голова правління ПАТ Попов В.В. є також ідеологом та головою кластеру «Мехатроніка», що об’єднує цілий ряд підприємств авіабудівної галузі Києва, Харкова та Запоріжжя. Це один з перших гарних прикладів кластерного розвитку в українських промислових хайтек.
ФЕД отримав ці високі показники росту не за 1 рік – проекти по впровадженню ІТ-технологій йдуть з 2011. І це також результат тісної співпраці з перевіреним підрядником (IT-Enterprise). На відміну від більшості українських підприємств, технічна дирекція не грається «в ігри з постійними тендерами» в prozorro чи подібних системах.

Які головні уроки наші підприємства можуть зробити з цього кейсу? Мабуть, кожен керівник може мати свою думку. На наш погляд, головним тут є підтвердження «економіки 4.0», про що давно говорять світові консультанти: вклад високих технологій в бізнес-показники підприємства є одним з ключових факторів росту.

Цей загальний фреймворк, що ми демонструємо в АППАУ з кінця 2016 року і який показує цей зв’язок

У виконанні на ПАТ “ФЕД” він дещо видозмінений – але логіка залишається та сама

Як працює ця бізнес-логіка? На верхньому рівні ви маєте 5 ключових факторів конкурентоздатності в нинішньому глобальному світі (business drivers). Всі вони в однаковій мірі важливі та присутні на ФЕД. Натомість, їх ріст неможливий без управління value drivers – тим, що вносить найбільший вклад в ці фактори. В кейсі ФЕД ми бачимо, як культура виробництва все більше фокусується на управлінні активами та виробництвом в реальному часі, відстеженні та передбаченням «вузьких міць» завантаження станків в автоматичному режимі. Реалізація таких проектів передбачає зміну ролі IT-директора – з виключно впровадження окремих ІТ-проектів на більш широку панораму цифровізації всього підприємства (роль CDO – Chief Digital Officer). У випадку ФЕД це проявляється в досконалому знанні ІТ-директором виробничих технологій, економіки підприємства, різноманітних технологій ІТ-АСУ й в плануванні змін по всьому підприємству. В свою чергу, подібна культура та методи неможливі без нових технологій – й IT-Enterprise все більше інтегрує в єдину систему управління нові технології 4.0. Саме завдяки їм (чому і називається – enablers), досягають рівні business & value drivers.

Все це ми називаємо елементами культури 4.0 ще й по тій причині, що більшість наших СЕО в промисловості навіть не згадують про будь-які value drivers, а все що серед факторів конкурентоздатності найчастіше звучить собівартість. Для них подібна картинка інша –

Головний висновок – інтеграція та цілісність всіх рівнів є необхідною для високої конкурентоздатності промислових підприємств. Інакше кажучи, якщо ви зв’язуєте в ваших проектах бізнес- та виробничі показники з технологіями – успіх гарантований. Прикметно на наш погляд, що ФЕД має, очевидно, найвищі темпи росту в машинобудування. Адже вони першими почали впроваджувати подібні технології АСУ. Але не тільки це – вони першими досягли подібної інтеграції та цілісності бізнес-стратегій – з технологіями.

Завантажити повністю кейс-стаді

2018-02-28

Як розрахувати ОЕЕ в 5 простих кроків

Розрахунок та покращення показника загальної ефективності встановленого обладнання (ОЕЕ – Overall Equipment Effectiveness) завжди дає користь організації. Особливо, коли ви порівнюєте себе з кращими (бенчмаркинговими) галузевими або ж світовими показниками ОЕЕ. Загальна експертна думка говорить про кращий світовий рівень ОЕЕ в 85% і вище. Але більшість виробників мають ОЕЕ на рівні 30-60%. Крім того, часто на таких заводах можуть бути варіації, коли денний ОЕЕ опускається до 10%.

Теоретично, розрахунок ОЕЕ є простим. Це формула:

ОЕЕ = Безперебійність роботи x Продуктивність x Якість

Для цих показників так само є кращі бенчмаркингові орієнтири. Коли Безперебійність є на рівні 90%, Продуктивність – 95%, Якість (як відсутність браку) становить 99,9%, – то на виході ви й маєте ОЕЕ в 85%.

Багато виробників думають, що вони вже мають ефективність на рівні 85-90%, позаяк вони вимірюють складові ОЕЕ. Але часто це не так й ви не бачите повної картини, тому що вам бракує деталей. Насправді, їх неважко знайти – ось простий спосіб як розрахувати ОЕЕ в 5 простих кроків:

ВИРОБНИЧА ЛІНІЯ
Оберіть виробничу лінію, дільницю або машину на якій ви проводите розрахунок. Оберіть краще ту, на якій можливий точніший облік складових ОЕЕ.
РОЗРАХУНОК ОЕЕ ЗА ПЕРІОД ЧАСУ
Оберіть період часу достатньо довгий, щоб зафіксувати в загальному показнику Безперебійності (часто також використовують термін «Експлуатаційна готовність») типові зупинки. Наприклад, якщо ваша лінія працює 2 дні і потім має зупинитись на процес санітарного чищення на 4 години на кожній третій день, то ваш період часу складатиме 3 дні.
НЕ ЗАПЛАНОВАНИЙ ЧАС ЗУПИНОК
Під час розрахунку ОЕЕ ви мусите визначити на скільки хвилин лінія була взагалі виключена з планів виробництва. При цьому варто зазначити, що час на зміну оснастки, очищення, обслуговування тощо є відповідним виробничим завданням – мова не про це. Мова про час, коли немає ніяких виробничих потреб. Наприклад, коли ваш цех працює тільки в 2 зміни, то очевидно, що 3-ї зміни просто немає в плані. Але коли 3-я зміна планується для превентивного обслуговування (ППР), то це має бути в запланованому часі.
РІВЕНЬ ПРОДУКТИВНОСТІ
Ви будете знати реальний теоретичний рівень продуктивності лінії, базуючись на специфікації обладнання для кожного типу продукції (SKU), що виготовляється за період часу. Цей час обладнання мав бути вказаний під час купівлі вашої машини чи лінії, але це може не відповідати реальному рівню, що є насправді (кількість виготовлених одиниць продукції з годину чи хвилину). При цьому варто відмітити, що інформація з інструкції обладнання може відрізнятись від того, як ваше обладнання працювало в кращі дні на максимумі продуктивності.
ЯКІСТЬ ПРОДУКЦІЇ
Для кожної типу продукції (SKU) ви маєте знати кількість якісної продукції, що відповідає вашим технічним умовам й відповідно до теоретичного рівня кожного (тобто, потрібно розрізняти ці показники по відношенню до рівня на виході – окремі компоненти, готові продукти, ящики, палети тощо). Коли всі SKU, що беруться для розрахунку ОЕЕ мають однаковий теоретичний рівень, значть ви маєте нарешті всю інформацію для того, щоб здійснити розрахунок.

Отже, тепер ви знаєте як розрахувати ОЕЕ. Успіхів вам в розрахунку та постійному покращенні ОЕЕ.

Переклад, – по матеріалам Parsec.

Коментарі АППАУ

Для тих хто вперше знайомиться з ОЕЕ, декілька важливих коментарів:

Згідно даних Aberdeen Group, покращення ОЕЕ всього на декілька відсотків може давати значний приріст прибутку (деякі приклади). На розвинутих виробництвах показник ОЕЕ набагато більш вагомий для управління прибутком, ніж скажімо управління собівартістю. Простіше кажучи, всі розмови про прибуток, ROI тощо не мають сенсу допоки ви не вимірюєте ОЕЕ.
ОЕЕ є одним з більше 30 KPI стандарту ISO 22400, що визначає систему виробничих KPI. Цей стандарт на сьогодні є в планах гармонізації (переведення на рівень ДСТУ) Технічного комітету 185 «промислова автоматизація». Над ним працює група експертів, куди входить декілька відомих виробників – членів АППАУ. Група займається не тільки питаннями стандартизації, а в цілому поширенням кращих практик в управлінні ОЕЕ та іншими КРІ. Ця група – як і інші в ТК 185 є відкритими для приєднання.

2017-03-01

Функциональная безопасность – старшая сестра информационной безопасности, Часть 1

Сегодня, пожалуй, никто особенно не задумывается, что именно вкладывается в понятие «безопасность», и так все ясно: информационная безопасность (security). Однако, есть еще и другая сторона безопасности, safety, связанная с рисками для здоровья и жизни людей, а также окружающей среды.

Поскольку информационные технологии сами по себе опасности не представляют, то обычно говорят о функциональной составляющей, то есть о безопасности, связанной с правильным функционированием компьютерной системы. Если информационная безопасность стала критична с появлением интернета, то функциональная безопасность рассматривалась и до появления цифрового управления, ведь аварии происходили всегда.

Данная статья начинает серию публикаций на тему функциональной безопасности. Предлагается короткая информация об этом важном свойстве, от которого напрямую зависит, получит ли SkyNET контроль над человечеством.

В статье сделаны некоторые обобщения для АСУ ТП, а также для встроенных и кибер-физических систем.

Заслуживает ли внимания функциональная безопасность?

Важна ли функциональная безопасность на сегодняшний день? Ведь фокус внимания в основном направлен на информационную безопасность.

С одной стороны, функциональная безопасность напрямую связана с надежностью аппаратной составляющей, и здесь осталось немного нерешенных задач, электроника безотказно работает годами, а если и этого недостаточно, то всегда есть возможность резервирования. Но ведь есть еще программная составляющая, на которую как раз и возлагается управление функциями безопасности. Существует множество примеров, когда ошибка в софте систем управления космическими системами обходилась в миллионы долларов, и это далеко не все известные случаи. А еще есть системные проекты, включающие механическую, электронную и электрическую составляющие, и здесь, к сожалению, тоже есть место для ошибок.

Одним из потенциальных рисков для интернета вещей является перехват управления на уровне физических устройств. Тогда злоумышленник может заставить систему управления выполнять опасные функции. В этом случае информационная и функциональная безопасность являются двумя сторонами одного и того же явления. Свойство информационной безопасности должно обеспечить доступность, целостность и конфиденциальность данных системы управления. Свойство функциональной безопасности должно обеспечить корректное выполнение функций системы управления, а при возникновении отказов перевести объект управления в так называемое безопасное состояние.

Еще одним мотивом знакомства с функциональной безопасностью является понимание процесса сертификации и лицензирования. Объекты, которыми управляют компьютерные системы, зачастую создают риски для окружающей среды и людей (химическое производство, газовая и нефтяная промышленность, медицинские устройства, атомные и другие электростанции, железнодорожный, автомобильный, авиационный транспорт и т.д.). Компьютерные системы управления такими объектами должны выполнять функции безопасности и обладать определенными характеристиками (резервирование, отказоустойчивость, самодиагностика, устойчивость к внешним экстремальным воздействиям и т.п.). Контроль за разработкой, внедрением и эксплуатацией компьютерных систем управления, важных для безопасности, осуществляется государственными органами сертификации и лицензирования. Таким образом, разработчикам систем приходится знакомиться с требованиями к функциональной безопасности.

Архитектура систем управления

К какому классу компьютерных систем может быть применено понятие функциональной безопасности? Очевидно, что это системы контроля и управления. Контроль или мониторинг может быть отнесен к частному случаю управления (сбор данных с выдачей управляющего воздействия только в случае обнаружения критического отказа), поэтому будем называть такие системы просто системами управления.

Для обобщения взглянем на очевидную структуру идеального контура управления.

В этом контуре мы имеем: управляемый процесс, датчик, контроллер и исполнительный механизм. Необязательной с точки зрения управления, но, тем не менее, неотъемлемой частью сегодняшних систем управления являются человеко-машинный интерфейс и обработчики данных, полученных в результате мониторинга.

FS_Fig2

Подобная архитектура реализуется для встроенных систем (Embedded Systems), широко применяемых в промышленной автоматизации, бытовых устройствах, автомобильных системах, медицинских устройствах, коммуникационных сетях, роботах, дронах и т.п.

В АСУ ТП (Industrial Control Systems) применяется более разветвленная архитектура, включающая объединенные в сеть датчики, программируемые логические контроллеры (ПЛК), исполнительные механизмы, хранилища данных, сервера и рабочие станции.

Наиболее сложной является типовая архитектура IoT, я вкратце о ней рассказал в статье.

Управляющая система реализуется на уровне Device Layer. Ее программно-аппаратная реализация может быть аналогична встроенной системе. С точки зрения информационной безопасности критическими являются интерфейсы DL-NL & DL-AL доступа к уровню Device Layer.

Таким образом, к системам управления, для которых важно рассматривать свойство функциональной безопасности, относятся АСУ ТП, встроенные системы и IoT.

Стандарты, относящиеся к функциональной безопасности

В области стандартизации существует такое понятие, как “umbrella standard”, т.е. основополагающий «вертикальный» стандарт верхнего уровня. Для функциональной безопасности таковым является МЭК 61508 «Функциональная безопасность систем электрических, электронных, программируемых электронных, связанных с безопасностью» (IEC 61508 Functional safety of electrical/electronic/programmable electronic safety-related systems), включающий семь частей. Данный стандарт переведен на русский язык и внедрен в Российской Федерации в виде ГОСТа.

Дальше я постарался кратко интерпретировать основные положения МЭК 61508. Они, скажем так, неидеальны, однако, здравый смысл в них имеется. Ниже следует авторская обработка с учетом личного опыта в сфере функциональной безопасности.

Согласно положениям МЭК 61508, под функциональной безопасностью (functional safety) подразумевается корректное функционирование, как системы управления, так и управляемого ею оборудования. Таким образом, для обеспечения функциональной безопасности необходимо сначала определить функции безопасности (safety functions), необходимые для снижения риска управляемого оборудования, а также для достижения и сохранения этим оборудованием безопасного состояния (например, функции противоаварийной защиты). Далее, система управления должна обладать свойством так называемой полноты безопасности (safety integrity), под которым МЭК 61508 подразумевает вероятность того, что система будет корректно выполнять функции безопасности при всех заданных условиях в течение заданного интервала времени.

При обеспечении полноты безопасности (safety integrity) учитываются два типа отказов: случайные (random failures) и систематические (systematic failures).

Случайные отказы вызваны выходом из строя аппаратных компонентов и парируются такими методами, как резервирование, самодиагностика, физическое и электрическое разделение компонентов, повышение устойчивости к внешним воздействиям и т.п.

Систематические отказы вызваны ошибками проектирования, в том числе, и ошибками программного обеспечения. Устранение систематических отказов возможно путем совершенствования процессов проектирования и разработки, тестирования, управления конфигурацией, проектного менеджмента и т.п. Кроме того, поскольку классическое резервирование не позволяет избежать систематических отказов, применяется так называемое диверсное (diversity) резервирование, когда резервные каналы разработаны с применением различного программного и аппаратного обеспечения. Дорого, неудобно, но иногда помогает.

Положения МЭК 61508 детализированы для потенциально опасных областей. Существуют, например, следующие стандарты:

IEC 61511, Functional safety – Safety instrumented systems for the process industry sector
IEC 62061, Safety of machinery – Functional safety of electrical, electronic and programmable electronic control systems
IEC 61513, Nuclear power plants – Instrumentation and control for systems important to safety
ISO 26262, Road vehicles – Functional safety
EN 50129, Railway Industry Specific – System Safety in Electronic Systems
IEC 62304, Medical Device Software.

В аэрокосмической отрасли на МЭК 61508 не ссылаются, тем не менее, подход похожий:

для авионики разработан стандарт RTCA DO-178C, Software Considerations in Airborne Systems and Equipment Certification
в космической отрасли стандарты разрабатываются космическими агентствами, например NASA использует стандарт STD 8719.13, Software Safety Standard.

Выводы

В дружной, но непредсказуемой семье «безопасность», борющейся за свободу информационных технологий от неприемлемых рисков, живут себе две сестры: старшая, функциональная безопасность (safety), и младшая, информационная безопасность (security).

Для управляющих систем, к которым относятся такие архитектуры, как АСУ ТП, встроенные системы и интернет вещей (Device Layer), основополагающим свойством является функциональная безопасность.

Под функциональной безопасностью подразумевается корректное функционирование, как системы управления, так и управляемого ею оборудования.

Информационная безопасность в таких системах носит дополнительный характер и должна предотвращать доступ злоумышленников к контролю над системой управления и управляемым оборудованием.

P.S. Для объяснения основных аспектов функциональной безопасности разрабатывается следующий цикл статей:

Введение в тематику функциональной безопасности
Стандарт МЭК 61508: терминология
Стандарт МЭК 61508: структура требований
Взаимосвязь между информационной и функциональной безопасностью АСУ ТП
Процессы управления и оценивания функциональной безопасности
Жизненный цикл информационной и функциональной безопасности
Теория надежности и функциональная безопасность: основные термины и показатели
Методы обеспечения функциональной безопасности.

Продолжение цикла: Функциональная безопасность, Часть 2. МЭК 61508: Терминология

Здесь можно посмотреть видеолекции по теме публикации

Владимир Скляр, доктор технических наук, профессор кафедры компьютерных систем и сетей Национального аэрокосмического университета «ХАИ», эксперт Международной электротехнической комиссии

Блог: http://vvsklyar.blogspot.in/

2016-06-30

Диджитализация в промышленности: определяем драйверы ценности

Термин value driver фигурирует давно в большинстве исследовательских отчетов лучших мировых агентств, включая последние отчеты о 4-ой промышленной революции. Речь о факторах, наилучшим образом влияющих на создание или восприятие добавленной ценности. Итак, давайте и мы разберемся, что такое «драйверы ценности», и как каковы они у нас.

Драйвер ценности (value driver) и инструмент реализации (enabler)

Драйвер ценности (или «движущая сила», англ. – value driver) и инструмент реализации (enabler) – ключевые понятия в любой современной модели о высоких технологиях. Ключом к пониманию, является тот факт, что технологий в мире тысячи, но их вклад в достижение экономических результатов и потребительскую ценность – разный. Разные также их темпы проникновения – многое из того, что давно существует на Западе, только входит на отечественный рынок.

Чаще всего, драйверы происходят из изменений спроса или экономической ситуации. Например, почему у нас уже 2 года подряд бум на твердотопливные котлы? Ответ очевиден – в связи с повышением стоимости газа и электроэнергии для потребителей, резко вырос спрос на другие технологии отопления. В этом простом примере мы видим явную связь «спрос – предложение (другая технология)», а драйвер – это неудовлетворенный на начальном этапе спрос.

Казалось бы, ну так все просто – «отслеживайте спрос, предлагайте новое решение (технологию), и будет вам счастье». Однако на деле все сложнее. Как минимум, 3 фактора влияют на понимание ситуации в связке «изменение спроса – новая технология»

Понять изменения потребительского спроса в нынешней нестабильной среде на самом деле достаточно сложно. Мир сегодня чрезвычайно контрастный и предвидеть, когда тот или иной мировой тренд (из развитых странах) придет в развивающуюся бывает очень сложно, хотя, на первый взгляд, речь о глобальных трендах.
Важно первенство на рынке, устанавливающее конкурентное преимущество. В примере с котлами – только ленивый их не предлагает сегодня, так как это уже мейнстрим. Но очевидно, что лучшую прибыль получили те, кто был первым в 2014-15 гг. и кто сразу получил большую долю рынка.
Важно понимать кривую роста и потенциал спроса. Кто сегодня точно предскажет темпы и объемы рынка в нашей стране автомобилей на чистой энергии (электро, био…)? Да, инноваторы уже есть, они рискуют, но насколько оправданы эти риски?

В совокупности, эти и другие факторы формируют ожидания инвесторов и их готовность вкладывать деньги в тот или иной бизнес. Следовательно, раннее и глубокое понимание того, какой может быть новый источник существующей ценности или в чем будет состоять новая, другая ценность, чрезвычайно важно для инвесторов, для технологических инноваторов и для самих заказчиков, связанных с внедрением новых технологий.

В интернете можно встретить несколько близких определений драйвера ценности. Здесь под этим термином мы будем понимать любой значимый источник или фактор влияния добавленной ценности. Другими словами – фактор, который дает достаточно большой вклад, чтобы его рассматривать. А технология (enabler) – просто инструмент реализации этой, новой ценности. Рисунок ниже демонстрирует связь 3-х уровней.

Рис.1 Иерархия от ценности – к технологиям, – пример ПАО “ФЕД”

Рисунок также демонстрирует, почему зачастую сложно определить драйвер ценности. Ведь этих факторов, влияющих на рост ценности, может быть много. Например, в случае качества – это и внедрение системы управления качеством, и повышение квалификации персонала, и более продвинутая аналитика причин брака и другое. А технологий, реализующий этот фактор, с учетом различных производителей – еще больше.

McKinsey насчитывает 8 бизнес-драйверов и 27 драйверов ценности, рис. 2. Такоже этот рис полезен указанием вклада тех или иных драйверов в достижение ценностного показателя

Рис.2

То есть, это следует читать как (на примере зоны “сервисы – обслуживание”) – [perfectpullquote align=”full” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]”Применение методов как – предиктивного и удаленного обслуживания оборудования, а также виртуальных помощников дает до 40% сокращения стоимости на обслуживание”.[/perfectpullquote]
Кроме того, может быть несколько уровней драйверов ценности – подобно структуре KPI, важно выбрать свой уровень, но понимать при этом взаимосвязи. В случае ОЕЕ, драйверами ценности будут 3 ее элемента, имеющие прямое отношение к системам АСУ (качество, доступность, производительность).

Драйверы ценности в эпоху 4.0

В эпоху 4.0 драйверы ценности меняются. Акции софтверных компаний стоят сегодня дороже, чем нефтегазодобывающих, хотя материальные активы их в сотни раз меньше. Однако то, что они делают, имеет более высокую ценность в глазах инвесторов и потребителей. Например, Facebook вырос и превратился в одну из самых богатых компаний мира, используя потребности людей в свободном и удобном общении в интернет-пространстве. Драйвер новой ценности – это в разы возросшая потребность в общении благодаря легкому доступу к Интернету и с любого места, а социальная сеть – технология (инструмент реализации).

На этом принципе драйверов ценности построено и большинство прогнозов – рекомендаций в эпоху 4.0. В статье «Индустрия 4.0 – первые ласточки и контекст» мы уже упоминали несколько популярных на эту тему фреймворков.

В этот раз предоставим свой вариант – упрощенный (по сравнению с McKinsey) и, как нам кажется, более понятный

Рис. 2 Фреймворк АППАУ – драйверы ценности для Smart Factory

Категории ценности слева здесь включают главные вызовы предприятий, о которых давно говорят в мире, и которые по-большому счету приняты украинскими производителями. С оговоркой, что зоны А и С находятся чаще всего в «подвисшем» состоянии и далеко не всегда увязаны с производством.

Соответственно, справа – драйверы ценности, дающие наибольший вклад в реализацию этих ценностей. При пристальном рассмотрении в масштабах конкретно взятого предприятия, несложно обнаружить, что большинство этих драйверов окажется в красном. То есть, инвестиции в эти области еще слишком слабые, как и осознание менеджментом предприятий того, что эти области – приоритетные. Обратим также внимание, что и в производстве, и в маркетинге-продажах-сервисе, – полнота данных и их углубленная аналитика стоят на первых местах. Огромные инвестиции в уровень ERP предприятия выглядят во многих случаях необоснованными без точных, релеватных данных.

Также отметим, что некоторые драйверы имеют свои подуровни. Так, в области «Производство» в драйвер «управление активами» мы включаем такую затребованную и популярную область как «предиктивное обслуживание», а «удаленный и мобильный доступ» может быть включен в п.1 «полные и доступные данные».

Некоторые примеры из промышленности и других областей

За каждым из драйверов ценности стоят сегодня ИТ-технологии. Поэтому разговоры о диджитализации и Smart Factory по умолчанию предполагают огромные вызовы для технических и ИТ-АСУ директоров предприятий. Каким образом справляться с большим количеством приложений, действительно существующих сегодня на уровне инструментов реализации? Однако это будет второй вопрос, а первый состоит в том, действительно ли эти драйверы ценности серьезно рассматриваются сегодня на предприятиях?

Некоторые примеры ниже дают представление о том, что это на самом деле важно.

Российский производитель электротехнического оборудования EKF инвестирует огромные средства в драйвер ценности «управление бизнесом он-лайн» (п. С3 на рис.2). Компания создала для своих клиентов множество он-лайн сервисов, позволяющих удобно, быстро и легко оптимизировать спецификацию, размещать заказ, отслеживать его выполнение, контролировать взаиморасчеты и т.п. Сегодня компания также инвестирует в пп. С1-С2, стремясь действовать более проактивно и на опережение.

Для зоны С также показательны реализации лидера стран СНГ в области CRM компании Terrasoft. Их платформа bpm’online позволяет автоматизировать все бизнес-процессы маркетинга, продаж и сервиса. Один из лучших кейсов 2015-16 – это реализация в компании HeadHunter. По заявлению ИТ-директора этой компании, их продажи научились «деньги выкапывать из фильтров» (п. С1-2). Другими словами bpm’online позволяет на пользовательском уровне вести углубленную аналитику данных о клиентах с тем, чтобы быстро определять сегмент или потенциального клиента, наиболее готового к предстоящей сделке.

Компания Interpipe столкнулась с проблемой дифференциации своих продуктов по отношению к китайским и азиатским производителям. Дистрибуторам было сложно определить даже визуальную разницу в продуктах и объяснить это своим потребителям. Отделы продажи зарубежных филиалов потребовали от производственников обеспечить другую маркировку – видимые различия труб. В результате было принято решение о внедрении в производство специальных торцевых заглушек ярко-желтого цвета. Для этого понадобилось провести целый ряд совещаний между производственниками и подразделениями маркетинга – продаж. И это типичный пример организационного «выравнивания» (alignment) в понимании того, что же нужно рынку (п. А 3). В эпоху 4.0 культура выравнивания, кроме подобных орг. мероприятий, будет базироваться на обработке данных о потребительских предпочтениях, поступающих с разных каналов и источников (п. А1, А2).

Ну и наконец, пример самого Производства. Серьезно рассматривая вызов управления разнородными и многочисленными приложениями на уровне АСУ –ИТ предприятия, руководство «АрселорМиттал Кривой Рог» поставило в 2015 году ряд вопросов по стандартизации моделей информационных обменов на предприятии. Идея в том, чтобы изначально облегчить будущую интеграцию как на горизонтальном (различные приложения уровня 1-2), так и на вертикальном уровне (АСУТП – MES – ERP). В результате, компания первой среди металлургов Украины вышла на ясную концепцию информационной модели, базирующейся на современных стандартах. Кстати, тех самых, которые уже лежат в основе платформы Industry 4.0. На самом деле, эта модель – основа всех пп. раздела В в фреймворке, указанном выше.

Почему важно рассматривать драйверы ценности

Существует несколько очень важных причин для серьезного рассмотрения драйверов ценности:

Наши интеграторы и вендоры, по-прежнему, ведомы технологиями, но не драйверами ценности. Впрочем, подобная ситуация есть даже в развитых странах. Вице-президент Schneider Electric US Питер Мартин на прошлогодней конференции системных интеграторов CSIA подчеркивал, что инжиниринговые компании очень часто рассматривают «технологии ради технологий», а не получения существенной ценности. Часто также интеграторы реализуют высокую ценность, но не умеют ее правильно формулировать. Например, как мы недавно обнаружили, компания ПГ «Техинсервис» реализуют много функций продвинутого регулирования, но не называет это термином Advanced Process Control (п.В.2), что было бы логично с точки зрения дифференциации и восприятия продвинутыми и западными заказчиками.
Понимание драйверов ценности лежит в основе так называемых дорожных карт развития предприятия. Более прямым языком – вряд ли вы выстроите свою дорожную карту развития АСУ ТП или ИТ без рассмотрения этих драйверов. Ведь вопрос технологий, и тем более от конкретного поставщика, вторичен по отношению к ключевым факторам, от которых зависит ценность на выходе.
Выбор приоритетных драйверов ценности, по-сути, определяет ваше конкурентное преимущество, но определить их непросто. И здесь ошибки чреваты – вы просто будете терять время. Например, во многих случаях, углубленная аналитика данных уже доступна сегодня в большинстве приложений – и тем более, с потенциалом наших ИТ-разработчиков и интеграторов. Однако без фокуса на этой области предприятия могут просто терять время и деньги, выбирая дорогие западные решения, размывая фокус на других областях инвестиций или просто не замечая того, что уже есть – доступно в ряде случаев в существующих решениях.
Рассмотрение драйверов по всему предприятию (всем бизнес-процессам) позволяет увидеть общие черты и оптимизировать свой путь, свои приоритеты. Как уже было упомянуто, на нашем фрейворке ясно видны 2 приоритетные области, общие и для производства, и для маркетинга-продаж-сервиса – речь о полной прозрачности данных и их обработке. Если так рассматривать вопрос, то очевидны ключевые компетенции, которые нужно развивать у себя и в сотрудничестве с подрядчиками. Или приоритетной может быть вся зона – по нашему мнению, драйверы ценности в зоне А, практически не развиваются в большинстве украинских промышленных предприятий.
Ну и наконец, оценка подобных факторов, наилучшим образом влияющих на будущее промышленности, нужна всем заинтересованным игрокам, активно участвующим в развитии темы «Индустрия 4.0». Приоритетность от «ценности – к технологии» может быстрее давать практические, реализуемые инициативы на локальном уровне, а также быстро проще группировать игроков рынка по тем или иным драйверам развития.

Подобные публикации:

Публікації