Форум лідерів 16 березня буде присвячений темі співпраці. Ми вже сказали про причини – зараз рівень низький, й особливо коли це стосується спільних середньострокових завдань по розвитку ринку. Як інновації, запуск нових продуктів – технологій, підготовка кадрів, розвиток клієнтів, вплив на С-рівень та на інші бізнес-спільноти тощо.
Й ми теж розуміємо, чому немає співпраці – спочатку як власна інтуїція та аналітика, а зараз вже й результати опитування говорять про те саме, що властиве всім бізнес-сегментам та зрештою і всьому українському соціуму – причина в низькій довірі та короткостроковому фокусі. Як сказав хтось з великих – «Нетерпіння та жадібність завжди ведуть до бідності». Ми бідні, тому що завжди хочемо щось мати багато-багато й буквально завтра.
Але якщо короткостроковий фокус має певне пояснення в нашій країні (нестабільність, невпевненість в завтрашньому дні тощо) й часто звучить як зовнішній бар’єр, то в чому причини низької довіри? Невже тільки в чиїйсь жадібності? Питання цікаве як з теоретичної точки зору про природу довіри, але ще більше з практичної. Адже мова не про олігархів чи депутатів з їх «схемами» – мова про нас з вами, – сотнях керівників різного рівня на ринках промислових систем управління, – замовників, інтеграторів, постачальників, проектувальників, тощо – і які щодня вирішують долю сотень проектів різного рівня і які разом мали б формувати потужну екосистему, спрямовану на розвиток хай-тек ринків країни. Отже розбираймося.
Що говорить теорія та світова практика
На тему довіри написано тисячі книг, є, мабуть, не менше дисертацій та наукових праць, про те як формується довіра та як її покращувати. Досить набрати пошукові запити в Гуглі, як ви отримаєте десятки досить непоганих оглядів на цю тему. Це джерело говорить про 2 види довіри – емоційну та логічну, й дає декілька трактувань довіри для різних контекстів –
№1 – про передбачуваність: довіра означає здатність передбачувати поведінку інших людей та наслідки для різних ситуацій. Якщо ми себе оточуємо людьми з передбачуваною поведінкою, тим самим ми створюємо безпечне та стабільне теперішнє і майбутнє.
№2 – про взаємовигідність: довіра означає обмін вигодами з кимось, кого ви можливо не до кінця знаєте, не знаєте всіх їхніх намірів, але ви готові запропонувати цей обмін.
№3 – про можливо віддалену віддачу в часі: довіра означає давати щось з ясним розумінням, що зворотня віддача може бути в невизначеному часі та невизначеним способом в майбутньому.
Інше джерело дає перелік чинників, що формують довіру – як порядність, компетентність, послідовність, відвертість, лояльність тощо.
Більшість цих речей ми знаємо – якщо не усвідомлено, то принаймні інтуїтивно. Якщо перед нами не спеціаліст, не компетентна людина, то навряд чи ми з нею будемо серйозно домовлятись про деталі угоди. Якщо партнер веде сьогодні так, а завтра по іншому, то про яку передбачуваність і довіру можна говорити.
Реалії наших промислових ринків
Насправді, реалії такі, що ми маємо масу зворотніх прикладів, як учасники ринку нищать довіру. Ось типові приклади, про які розповідають учасники нашого ринку
- Щомісяця проходять десятки тендерів, де Ціна перемагає або навіть нівелює Якість. Останній епізод розповідав мені керівник департаменту АСУ ТП великого підприємства, що провів тендер по послугах на навчання персоналу. Виграла фірма, яка декларувала наявність певних кваліфікацій, але насправді їх не виявилось – перший же тренінг це довів. Чи можна говорити далі про довіру між замовником та підрядником? Або між цим замовником та підрядником, який «пролетів», але був набагато якісніший?
- Минулого тижня інший колега розповів, що великий бренд відмовився підписувати на цей рік партнерський договір в категорії А (краща партнерська категорія), просто тому що в 2016 вони «недовиконали план». Тобто, замість 100% закупили продукції бренду Х тільки на 90% (при цьому загальна сума закупівель сягнула далеко за 1 млн євро). Наш партнер-інтегратор в шоці – в умовах нестабільності ринку, низької платоспроможності більшості замовників, вічних проблем з дебіторською заборгованістю подібна жорсткість, й на фоні того, що наш інтегратор є найсильнішим у своїй категорії, – просто виходить за рамки здорового глузду. Чи укріплює така поведінка довіру до нього? Чи розуміє бренд, що надалі цей партнер буде набагато менш лояльним, й цього року він не отримає навіть 1 млн?
- Ряд інших партнерів жалілись минулого року на іншого лідера ринку – вони очікували на звичайнісіньку техніко-комерційну пропозицію по клієнтах, якіх вони самі знаходили. Натомість не отримували нічого. Історії тягнулись тижнями, вендор обіцяв, але потім відмовлявся давати ціни. В інших випадках, цей вендор поставляє обладнання напряму в проекти, що знайшов чи ініціював інтегратор. Чи є тут хоч якась передбачуваність та ясні «правила гри»?. Не дивно, що прозорі правила гри – фігурують, як вимога №1 в спільному, відкритому листі інтеграторів у 2016. До речі, згідно з зібранням інтеграторів вже в цьому місяці, особливого прогресу в поведінці брендів-лідерів ринку поки що не видно.
Подібних прикладів дуже багато – і в кожній фірмі. В блозі B2B Ray «чому покидають партнери» я розповідаю про власний досвід роботи в інжиніринговій компанії періоду 2005-07 рр. Причини, чому тоді моя фірма різко знизила лояльність до відомого бренду ті самі – нав’язування правил, домінування права сильного, непослідовність, невміння слухати та чути, а також низька додана цінність місцевої філії майже у всьому, що стосується проф. розвитку інжинірингової компанії.
Резюмуючи – ми бачимо, що в реаліях всі заявлені вище дефініції довіри не працюють – гравці поводяться не передбачувано (= змінюють правила та принципи по ходу), не надають цінності й проявляють егоїстичне нетерпіння в ситуаціях, де потрібна навпаки – терпеливість, гнучкість та врахування обставин.
Змінити не правила – а принципи
Отже, чому така розбіжність між теорією – яку начебто всі розуміють – і реаліями, де ми бачимо зовсім іншу картину?
Насправді, це складне питання – повну картину, включно до встановлення працюючих моделей та кращих практик ми якраз і хочемо встановити на Форумі лідерів 16 березня. Простіше всього відповісти по-філософськи – «така культура» або «такий народ». Але подібні відповіді спонукають радше до бездіяльності, – нас же цікавить якраз те, як змінювати цю культуру.
Наразі, я хочу освітлити тільки один аспект – про принципи співпраці. На мою думку, це набагато важливіше, ніж всі комерційні політики чи правила разом взяті. Ось моє бачення змін разом з прикладами –
1. Цінності – особисті та в бізнесі: від особистого збагачення – до розвитку країни
Критика олігархів чи депутатів на тему про корупції не була б такою гіркою, якби це не стосувалось мільйонів співгромадян. «Марсові (бурштинові) поля» на Житомирщині – Рівенщині, чи «лисі Карпати» мають в основі одну й ту ж домінанту поведінки: коли постає вибір між майбутнім та теперішнім, шальки вагів багатьох співгромадян схиляються до «зараз». В цій країні ніколи не буде розвитку, допоки кожен з нас вибиратиме тільки «зараз» і «тільки для себе».
Кращі приклади та практики: масу чудових прикладів колективної співпраці, розвитку ринків та формування сильних екосистем демонструє ІТ-сектор Україні. Співпраця Львівського ІТ-кластеру з Львівською політехнікою в розвитку нового ІоТ курсу є класичним прикладом, коли велика бізнес-спільнота не тільки думає чи говорить про розвиток, а й реально робить для цього важливі кроки.
2. Спадковість: від світогляду «моя вотчина» – до поваги власних брендів та цінностей
Подібна аналогія з політикою є і в керівництві філій великих західних брендів – багато є випадків, коли кожний новий СЕО починає ніби з нуля й каже «а от зараз все буде по-іншому». Найбільш показовий приклад, це коли бренди різко змінюють політику знижок для інтеграторів, заявляючи – «а ось тепер ми будемо давати по дрібнісінькому шматочку й на таких умовах». Подібна історія відбулась з «Шнейдер Електрик» в кінці 2000-их – це було повне нехтування як здорового глузду, так і власних корпоративних правил, встановлених на початку 2000-их. І які говорять про те, що базова знижка партнеру визначається доданою цінністю партнера, а не тільки оборотом за минулий період. Подібна поведінка відштовхнула тоді масу партнерів та знизила їх лояльність.
Кращі приклади та практики: Phoenix Contact Україна – не зважаючи на зміну СЕО в 2015, дотримується тих самих принципів сталого розвитку та співпраці з різними партнерами – як інтеграторами, так і ВНЗ й іншими. АППАУ – теж партнер, й зі свого досвіду, ми не відчули жодної зміни курсу й наша співпраця тільки поглиблюється. В наших різних опитуваннях ринку Phoenix Contact традиційно займає перші місця по різних рейтингах, чому власне й отримав в 2016 приз «за сталий розвиток».
3. Споживацька цінність: від «продавців знижок» – до демонстрації ‘always add value’
Always add value – «завжди додавай цінність» – давно відомий в бізнесі принцип. Але який інколи дуже важко реалізувати продавцям компонентів, а інколи – й самим інтеграторам. Адже всі хочуть рішення своїх різноманітних проблем, – а не слухати які у вас правила. Важливо розуміти, що цих проблем в нашому складному світі все більш – отже й очікування зростають. Але в реаліях ми чуємо з усіх сторін нарікання, що комерційні представники, – в тому числі відповідальні за партнерські мережі, перетворились на таких собі «торговців знижками» – їхня додана цінність у вирішенні різних проблем партнерів чи замовників є вкрай низькою.
Кращі приклади та практики: компанія «Овен» значно покращила в останні роки показники лояльності своїх партнерів та збільшила їх кількість. Вони почали з простих речей – як дослідження факторів незадоволення (наприклад, терміни поставки) і послідовно почали працювати над їх зміною. А ось інший задокументований нами кейс з ІТ від компанії Terrasoft, що показує зовсім іншу цінність професійного продавця – саме як trusted advisor.
4. Послідовність: від декларацій – до реального взяття зобов’язань
Згідно з попередніми результатами опитування АППАУ (і яке ще триває – запрошуємо взяти участь), чинник «просто виконувати заявлені принципи та правила» – є головним напрямком зміцнення довіри. За цю опцію віддали свої голоси 55% респондентів і це більше, ніж наступний чинник – «змінити принципи та правила».
Кращі приклади та практики: в нас є чимало лідерів-ентузіастів в АППАУ які послідовно та системно рухають курсом, який вони декларують роками. Один з кращих – це Олександр Пупена з НУХТ – його історія минулого року описана в цьому кейсі, а зараз він готує курс по ISA88 – дуже потрібний для ринку АСУТП. Й цього не можна сказати про масу інших ВНЗ, які на конференціях декларують правильні речі, але потім десь щезають.
5. Ефективність: від наївно-депресивного «де результат» – до процесного забезпечення результату
Інша хвороба українського бізнесу – причому, на мій погляд, це виходить далеко за рамки нашого АСУТП ринку, – це знамените «де результат». Молоді й не дуже керівники різних рівнів просто зациклені на цьому. Відповідно й згаданий вище приклад «чому не 100%» – є типовим для наших реалій. Проблема полягає в тому, що результат неможливо досягнути, якщо не налагодити процеси по його досягненню. А в ланцюжку «Вендор-Інтегратор» і далі – Замовник, процесів взаємодії та спільного досягнення бізнес-результату – маса. Перш за все ці спільні дії мали б стосуватись того, як розвивати ринок та замовників спільно – через просвіту та освіту ринку, запуск нових продуктів, цільові, спільні дії по ключовим замовникам, спільну участь в програмах розвитку що пропонує АППАУ і т.п. Результат буде – якщо все це робити. І все це планується, координується та виконується партнерами разом. Всього цього надзвичайно мало й Хакатони минулих років є цьому найкращим доказом. В АППАУ також ми маємо чимало прикладів, коли наші члени, не поворухнувши навіть пальцем, чекають рік результату співпраці. Тому оце «де результат» говорить про низький управлінський рівень багатьох менеджерів. Й, зокрема, про інфантильність та короткозорість – ну не може ніякий партнер самотужки виконати великий обсяг робіт по розвитку цільових ніш чи напрямків. Невже це комусь не зрозуміло?
Кращі приклади та практики: наш рух «Індустрія 4.0 в Україні» – є гарним прикладом консолідації зусиль, коли спільну справу ми робимо разом, крок з кроком й налагоджуючи необхідні процеси на різних рівнях. Наша співпраця з МЕРТ та ініціативою Digtial Agenda Ukraine, з партнерами як HUB 4.0, IDC, CIS-Events, з великими ІТ-розробниками як Luxoft чи IT-Enterprise формує ті самі процеси інституційного росту великої ініціативи національного масштабу, без яких неможливий кінцевий результат – значне прискорення в дигіталізації промисловості та появі справжніх Smart Factory в Україні. Тільки разом – системно, процесно і послідовно. Тоді й буде результат.
Що ви думаєте про ці принципи та приклади? І що нам разом потрібно змінювати в домінуючій на ринку культурі 2.0 в першу чергу?
Юрчак Олександр
