Виконавча дирекція АППАУ

Для їх підтримки, а також інших своїх членів АППАУ  підготувала просвітній вебінар, де ми розкажемо про ключові принципи та практики підготовки ключових меседжів.

В програмі вебінару 5 квітня:

• Що таке «меседжинг» – правила та внутрішні процеси підготовці ключових повідомлень
• Ситуація в області АСУ ТП з ключовими повідомленнями: чому мовчать вендори,  і  чому споживач й досі «смисли шукає в залізі»
• Головні правила підготовки до важливих подій як виставка EIA
• Можливості кооперації з АППАУ на ЕІА-2016 та в інших заходах року

Веде вебінар  Юрчак О.В. – ген.директор АППАУ, директор B2B Ray. B2B Ray є визнаним експертом в Україні в області маркетингових комунікацій в В2В та в промисловому маркетингу. Зокрема, B2B Ray першим запропонував системні напрацювання в напрямках УТП та ієрархії УТП для В2В, лідогенерації та лід-менеджменту, контент-маркетингу, інструментів продажу тощо. Частина цих напрацювань буде демонстрована на вебінарі. 

Вебінар пройде 5 квітня о 12:00 за київським часом.

Для участі у вебінарі необхідна реєстрація:

В системной интеграции и инжиниринге это умение еще более критичное – ведь здесь дилемма «кастемизация vs типовые решения» лежит в самой основе бизнеса. К этому стоит добавить сложности в развитии бизнеса, – можно ли и как масштабировать решения на разные рынки. Тема масштабирования особенно важна накануне собраний АППАУ по теме экспорта, – ведь выходя на другие рынки, умение масштабировать должно проявляться мгновенно. 

Итак, на вебинаре 16 марта мы обсудим:

• Масштабирование в Системной интеграции – общий подход, направления
• Типовые решения: насколько это реально
• Роль стандартов в унификации и масштабировании инжиниринговых решений
• Главные направления масштабирования в развитии бизнеса
• Инициатива АППАУ «Экспорт в Системной интеграции»

Вебинар рассчитан, прежде всего, на руководителей Системных интеграторов, а также на представителей служб маркетинга и продаж вендоров высокотехнологичных бизнесов. В ходе вебинара будут рассмотрены примеры из областей промышленной автоматизации и ИТ-индустрии.

Время вебинара – 16 марта с 16 до 17 часов (время киевское)

Вебинар ведут – 

Юрчак Александр Владимирович – ген. директор АППАУ

Михайлов Олег Николаевич – директор по разивитию бизнеса АППАУ.

УЧАСТИЕ В ВЕБИНАРЕ БЕСПЛАТНОЕ

Для участия в вебинаре заполните регистрационную форму:

Из споров родилась небольшая модель, систематизирующая разные уровни эволюции – в АППАУ мы будем ее далее использовать для исследования этой темы и развития общего диалога о развитии Системной интеграции.

Прецедент

Мысль о разности мышления – и как следствие, многих разногласий между интеграторами и крупными заказчиками, появилась в результате прецедента на Хакатоне. А именно – полном отсутствии интеграторов. Последующие разбирательства в соц сетях, обнаружили что мотивы интеграторов были обусловлены – а) их неверием, что это даст конкретный результат в виде проекта или хотя бы способствует их продвижению на конкретном предприятии, б) полным непониманием для чего существуют подобные мероприятия. Из чего несложно делать вывод, что интеграторы, которые часто и давно обвиняют заказчиков в краткосрочном мышлении – приоритетах, по-сути вещей сами имеют узкое видение и очень короткий горизонт планирования своих действий. Более радикальная постановка вопроса – есть ли вообще функция развития бизнеса у наших интеграторов – хотя бы в каком-то виде?

Для обсуждения этого вопроса, мы предлагаем модель «4 уровней мышления»

Модель  «4 уровня мышления»

Эта модель – типичная из подобных в категории эволюции организации. Рост уровня означает следующий виток развития организации.

Итак, что мы видим на рисунке. Каждый уровень имеет одну и ту же главную черту – через диалог с заказчиком мы рано или поздно выходим на конкретный проект. В рамках этого диалога возникает идея, затем ТЗ, затем начинается конкретные этапы-подэтапы проектирования – эскизный проект, рабочий проект и т.д. до перехода в тендерную стадию. Ось «Запуск проекта» означает количество потраченных ресурсов – человеческих, временных, денежных…  Важно отметить также, что в каждой фазе проект может умирать – точки А,В,С. Таким образом, проекты (АСУ ТП) могут возникать на каждом уровне.

Однако есть существенная разница между уровнями в самой сути – характере диалога между интегратором и заказчиком.

Этот характер ведения диалога на самом деле и определяет 4 разные способы мышления и подходов к ведению бизнеса.

Уровень 1 – «Дай ТЗ на проект, – я сделаю»

Идея и ТЗ проекта на этом уровне полностью принадлежит заказчику.

• Ясность задачи: предельно ясно,-  по сути, речь о старых и всем понятных производственных проблемах, а также способах их решения.
• Постановщик задачи: как правило, сам заказчик ясно объясняет проблему и ставит ТЗ интегратору – хотя бы в начальном виде. 
• Характер диалога: вокруг ТЗ конкретного проекта.
• Примеры: большинство проектов на рынке АСУ ТП делается таким образом. А также многие новые проекты. Из представленных на нашем сайте, – см например, проект ПГ «Техинсервис» на ЦОД DeNovo в 2010 г. 

Уровень 2 – «У тебя проблема на участке Х – мы знаем, как ее решить»

Идея и ТЗ проекта переходят к Интегратору.

• Ясность задачи: проблема понятна, но как ее решать – не очень. ТЗ заказчику сложно ставить.
• Постановщик задачи: здесь уже инициатива переходит к интегратору – пройдя определенные стадии развития отношений с этим – или другими подобными заказчиками, и имея лучший опыт – компетенции именно на этом участке Х или подобных, он  сам генерирует идею развития и нового проекта.
• Характер диалога: вокруг идеи проекта и с демонстрацией опыта и подобных решенных задач на других объектах. Лучшие шансы имеют интеграторы, которые стремятся к долгосрочному развитию отношений и глубоко вникают в проблемы заказчика.
• Примеры: та же группа «Техинсервис» реализует в 2015 г строительство цеха по производству смол КФС/МФС на Коростенском заводе МДФ, который был построен ими же 5 годами раньше. Идея проекта здесь полностью принадлежит группе «Техинсервис», хотя следует отметить, что решали они эту технологическую задачу впервые. Однако они понимали ее гораздо лучше, чем заказчик и, благодаря опыту – компетенциям в подобных приложениях, сумели успешно ее реализовать. 

Уровень 3 – «Старые подходы не работают – надо масштабировать и унифицировать»

Этот уровень типичен для крупных предприятий, где уже есть масса установленных систем-подсистем, – разнородных и разноплановых. Здесь сложно понять приоритетность в задачах, возникают новые проблемы в эксплуатации, поэтому важны одновременно, как унификация-стандартизация, так и изменение подходов на всем жизненном цикле АСУ. И часто – новый взгляд на вещи. Идея и ТЗ здесь могут быть у каждой из сторон, либо вырабатываются совместно.

• Ясность задачи: нет, ТЗ поставить сложно, непонятно с какого конца заходить.
• Постановщик задачи: инициатива чаще исходит от заказчика, но только как описание самой проблемы.
• Характер диалога: речь идет об изменении принципов и подходов к построению систем. Часто это приводит как к выработке средне-долгосрочной стратегии развития на стороне заказчика, так и к изменению архитектур решений на стороне интегратора.
• Примеры: вот на этом уровне количество примеров у нас резко падает. Хороший пример – это ГК «Ракурс» из Санкт-Петербурга. Лидер в области российской энергетики, одним из первых в РФ вышел на ясную концепцию модернизации станций и предложил для этого целый ряд типовых решений. Многие из них идут на уровне тиражируемых продуктов. Внедренная система качества является залогом того, что решения будут стандартные, а значит повторяемые – с низкой себестоимостью и с минимальным количеством ошибок  в новых условиях.

Уровень 4 – «Есть ли новые подходы на уровне всего предприятия – региона -отрасли»

Здесь диалог выводится за рамки вчерашних локальных проблем – речь о будущем развитии в масштабах отрасли или региона. Поэтому часто разговор на этом уровне идет о о привлечении инвестиций, создании полноценной кластерной эко-системы, новых партнерах из других категорий и о глобальной конкурентоспособности.

• Ясность задач: еще меньше – количество неизвестных и неопределенности только растет
• Постановщик задачи: аналогично уровню 3 – чаще инициатором является продвинутый заказчик.
• Характер диалога: резко меняется. Здесь нужны люди с широкой панорамой мышления и видения развития, со стратегическим и бизнес-мышлением. Но они также настоящие патриоты – своего предприятия, отрасли, страны.
• Примеры: в АСУ ТП почти нет. Ближе всего из наших игроков к этому стоит ПГ «Техинсервис» – вместе со своим лидером Игорем Щуцким они реально способны задавать новые «правила игры» в ряде отраслей – от биоэнергетики, пищевой, химии и других. Однако чаще всего это находит барьеры в виде политических факторов. Другой – более понятный пример, – ИТ-индустрия. Именно благодаря разработчикам и интеграторам ИТ, украинская индустрия ИТ стремительно выросла за последнее десятилетие. Многие имена ИТ-шников – как Дмитро Шимкив, Алексей Скрипник, Роман Хмиль, Александр Кардаков и много других – широко известны в политической и общественной жизни страны. Эти люди в свое время задали масштабы и темпы развития ИТ-отрасли – как внутри Украины, так и за ее пределами. Можем ли мы назвать хотя бы одно имя из промышленных АСУ? – вопрос риторический.

В чем суть нашей дискуссии

Итак, Форум лидеров АСУ, а вслед за ним 6-ой Хакатон на АМКР задали тональность и направление новой дискуссии – а есть ли у нас интеграторы, которые мыслят и готовы вести диалог выше уровня 1? Ибо то, что сам формат Хакатона предназначен для уровней 2-4 даже не нужно доказывать. По крайней мере тем, кто хотя бы раз посетил его или знаком лично с Максимом Романовым, инициатором этого мероприятия из АМКР.

Второй вопрос напрашивается из сравнения АСУ ТП с другими отраслями. Дело в том, что Хакатоны становятся массовыми в Украине – не только ИТ, но уже и зеленая энергетика, агро-индустрия и другие проводят подобные мероприятия. На которые в первую очередь собираются разработчики и генераторы новых идей. Одна из причин – отсутствие прямого финансирования проектов на уровне 1. Хакатоны служат идеальной площадкой для привлечения новых инвесторов и инвестиций, для рождения новых прорывных идей. Максим Романов, например, говорит, что нет проблем пригласить на «смотрины» – финал Хакатона руководителей С-уровня предприятия. Вопрос в другом, а что они там увидят?

Полное отсутствие – причем не в первый раз, – интеграторов на Хакатоне в АМКР позволяет сделать вывод о сильном консерватизме мышления «старых фирм», рожденных в 90-ые, но также недостаточном количестве новых, молодых стартапов. Это в свою очередь ставит вопрос о возможном грядущем дефиците предложений со стороны украинского инжиниринга в целом.

Впрочем, речь уже и о настоящем дефиците. Максим Тютюнник из «Рошен» говорил на форуме лидеров о том же, – новый молочный завод строил германский ТетраПак, хотя исполнителями были наши же инженеры, которые уехали работать в Европу. Он также говорил, что до сих пор многие интеграторы ожидают постановки ТЗ от заказчика, как это было в 90-ые, вместо того, чтобы демонстрировать самому понимание проблемы и выдвигать свою концепцию решения. Все это о том же – разнице мышления между уровнями 1 и 2, и выше.

Разность мышления интеграторов и «новых заказчиков», представителями которых являются оба Максима порождает конфликты на уровне 1-2: интеграторы говорят совершенно обратные вещи, – «проектов нет, денег нет», в то время как заказчик – «да вы же ничего не предлагаете».  А на уровнях 3 и 4 – видимые разрывы (показано на рисунке красным). Эти новые заказчики ведут себя гибко – они допускают как подходы «снизу-вверх» (классический), но также и «сверху – вниз» (рис). Но приоритеты все больше смещаются в сторону “сверху-вниз”(ур. 3-4) – рыночная среда к этому все больше стимулирует. Но с кем говорить об этом?

Итак, еще раз – ключевые вопросы нашей большой дискуссии о развитии, которая только начинается:

1. Где наши интеграторы и шире – инжиниринговые фирмы, способные вести диалог выше уровня 1
2. Где молодые  фирмы и где инноваторы, способные выдвигать новые идеи развития? Если они есть, что нового они генерируют в области промышленных АСУ – где это можно увидеть?
3. И, если мы признаем, что интеграторы явно отстают от своих коллег из ИТ и других отраслей, то в чем причины такого положения? Как можно ускориться? Что и как нужно менять?

*****************

 

 

В серии из 2-х статей мы проанализируем ситуацию в этой области и начнем важную дискуссию накануне очных мероприятий АППАУ по консолидации украинских интеграторов в экспортных инициативах.

Что такое масштабируемость, и зачем это нужно

Масштаби́руемость (англ. scalability), согласно Википедии – это способность системы или процесса справляться с увеличением рабочей нагрузки (увеличивать свою производительность) при добавлении ресурсов без особых изменений центрального узла (процесса, технического ядра) системы.  

Например, в информатике масштабируемость – это изменение вычислительной мощности без изменения базового ПО. Хороший пример в коммуникациях – сеть Интернет, технология которой (TCP/IP) оказалась способной поддерживать сеть в масштабах земного шара. Или социальные сети как Facebook (сайт!), которые со своего рождения способны поддерживать взаимодействие новых и новых миллионов пользователей без кардинального изменения исходного кода.

Важно отметить, что для поддержки масштабируемости, все компоненты системы должны соответствовать неким общим свойствам. Так, сеть будет масштабируемой, если устройства, работающие на ее магистрали, позволяют выдерживать дополнительную нагрузку при росте сети и не вынуждают к необходимости постоянной смены оборудования. Поэтому магистральные коммутаторы и маршрутизаторы строятся обычно по модульному принципу, позволяя наращивать количество интерфейсов и производительность обработки пакетов в широких пределах.

В бизнесе мы видим то же самое. Западные компании вошли и полностью захватили многие рынки в бывшем Союзе, благодаря другим – высокотиражируемым и масштабируемым  моделям дистрибуции и маркетинга. Даже в наши времена, когда областей низкой конкуренции практически не осталось, мы видим, как конкурентов побеждают, благодаря отработанным лучшим практикам и бизнес-моделям, которые изначально масштабируемые. Возьмите пример французской сети Auchan, которая преспокойно вошла на украинский рынок только в 2013, а сегодня уверенно побеждает своих конкурентов. Или наш родной пример – «Нова пошта», которая сегодня доходит до каждого поселка, и все уже начинают забывать об «Укрпошта». Или бизнес-модели франшизы, при которой маленький стартап способен быстро расти, благодаря отработанным бизнес-процессам и признаваемой торговой марке.

Итак, мы видим, что масштабируемость – это обязательное свойство системы для обеспечения роста и-или расширения. Перенося на реалии рынка АСУ ТП, речь о том, как можно наращивать производительность и размеры АСУ без значительного изменения или полной замены начальной конфигурации – ядра системы. Или (в бизнесе) – как тиражировать свои решения и выходить на новые рынки с минимальным наращиванием ресурса, или используя другие, более экономные и производительные методы ведения бизнеса. Или (в образовании) – рассматривая проблемы просвещения,  как использовать потенциал ВУЗ-ов для задач массового охвата рынка новыми знаниями.

Возвращаясь к системной интеграции в АСУ ТП, давайте рассмотрим, какие здесь есть возможности и ограничения в масштабируемости. Рассмотрение ограничений – чрезвычайно важно для решения задач масштабируемости, так как чаще всего именно внутренние ограничения системы являются главным препятствием для масштабирования. Рассмотрим это на двух реальных кейсах.

Кейс  инжиниринговой группы «Омега» 

Это реальная история известной инжиниринговой группы, которая в середине 2000-х решала ряд задач по унификации комплексных решений с целью выхода на новые рынки – отраслевые и географические.  В области системной интеграции АСУ менеджмент решил применить известные управленческие методы как: 

• Лучшую сегментацию и фокус на целевых рынках и приложениях: в системной интеграции: невозможно быть мастером везде, – необходимо концентрироваться на нескольких целевых отраслях либо приложениях и особенно, если вы хотите включить в компетенции технологическую составляющую
• Унификацию-стандартизацию решений и программного кода: вещи очевидные для системных архитекторов в любом программно-техническом комплексе.
• Более автономные и независимые отделы продаж: речь о том, чтобы «освободить» менеджеров продаж от постоянной зависимости от проектных менеджеров и проектантов. Последние каждый новый проект рассматривали как нечто абсолютно новое и тем самым ставили менеджеров по продажам в очередь за выдачей коммерческих предложений. 
• Более тесная интеграция с другими подразделениями группы: речь шла о выработке типовых решений, как на уровне АСУ, так и в составе комплексных технологических решений.

В целом, только 30-50% этих нововведений оказались реализованными.  Они встретили сильнейшее сопротивление со стороны менеджмента среднего звена, причем, самое сильное противодействие оказалось в самой старой, но и самой компетентной фирме группы. Основные ограничения и причины сопротивления, касались не столько технических компетенций, сколько ментальности и организационной культуры – назовем только 3 фактора:

• Доминирование культуры наладчиков: большинство ведущих позиций в компании принадлежало выходцам из пост-советских пуско-наладочных организаций. В спорах «можно ли унифицировать решения» они побеждали либо просто игнорировали попытки редких «системных архитекторов»  изменить положение вещей в подходах к построению системных решений.
• Доминирование частного интереса над общим: бонусы и премии каждого отдела  были пропорциональны его вкладу в каждый проект. Поэтому исполнители довели ситуацию до того, что этот вклад начал «защищаться» на всех уровнях – в том числе и закрытием исходных кодов, контролем над модулями и функциональными блоками (которые на самом деле в ряде случаев были отработанные), своих подходов и т.д.
• Отвержением любых попыток объединяться с другими фирмами и создавать общие продукты – решения на уровне группы.

Попытки менеджмента сломать сопротивление путем увольнения и замены руководителей фирм не имели успеха. В  результате в конце 2000-ых эта группа просто распалась, – сотрудники разошлись по разным компаниям.

Кейс машиностроительного предприятия «Альфа»

До начала 2000-ых «Альфа» было поставщиком серийных машин- агрегатов для нескольких секторов нефтегазовой отрасли, – в ряде случаев они были поставщиком №1 на территории  всего бывшего Советского Союза. Еще в середине 2000-х они имели самый большой инсталлированный парк, мощное КБ численностью под 1000 чел и лучшие производственные возможности. Когда в 2008 г. на предприятие вошла новая команда топ—менеджмента, она увидела множественные просчеты,  как во внешней стратегии, так и во внутреннем устройстве организации. За 10 последних лет, концепция ведения бизнеса значительно изменилась. Еще в конце 90-ых в связи с резким падением серийных заказов, предприятие начало мигрировать в сторону отдельных, но крупных инжиниринговых проектов – вплоть до строительства заводов «под ключ». И в 2008 новый менеджмент увидел странную ситуацию – большинство направлений, связанных с серийной продукций, были в полном упадке. Напротив, все, что касалось инжиниринга находилось полностью на ручном управлении и велось кустарными методами. На предприятии не существовало никаких современных практик проектного управления, существовали огромные барьеры между разными подразделениями, и даже конструктора, которые казалось бы, должны стремится к унификации, рьяно защищали позицию «что каждый технологический объект (в одних и тех же приложениях) – другой» – поэтому и КД на машину будет особенной. Здесь мы также видели полную и странную зависимость маркетинга и продаж от технарей – предложения выдавались долго, иногда – слишком поздно. Показательными были случаи, когда топ-менеджеры с управляющей компании находили новых потенциальных клиентов на Ближнем Востоке, однако коммерческих предложений им так и не поступило.

Попытки топов менять ситуацию не имели большого успеха – из-за продолжающихся разборок акционеров, новая команда продержалась не более 2-х лет, – затем пришли новые люди. Сегодня эта «жемчужина украинского машиностроения» (как ее когда то называли) находится в состоянии полной деградации и упадка.

Общая картина украинского инжиниринга в области промышленных АСУ

Итак, что общего в этих двух случаях – на первый взгляд, столь разных по размеру предприятий, по истории и по потенциалу? В обоих кейсах мы видим:

• Кустарные, доморощенные либо слишком локальные практики и методы в технической области, не позволяющие выходить на уровень тиражируемых решений
• Устаревшая пост- советская орг. культура, тормозящая инновации. В частности, большие разрывы и барьеры между отделами – направлениями бизнесов, которые на корню тормозят любые нововведения, особенно, когда речь идет о решениях на уровне всей фирмы, – а не локальных изменениях в ПО либо в проектировании. Отдельного рассмотрения заслуживает вопрос «технологи – автоматчики»  – и те, и другие говорят на разных языках, общих стандартов–интерфейса нет.
• Практически полное отсутствие бизнес-процессов по созданию новых решений на постоянной основе, см рис. 1. В процессном подходе, продажи, получающие запросы с рынка, должны иметь готовые шаблоны – примеры типовых решений и быть достаточно автономными для принятия решений. По крайней мере, для решений и ситуаций, действительно отработанных годами. Типичная проблема, как мы видим, в том, что бизнес-процессы по разработке системных (типовых) инжиниринговых решений отсутствуют как таковые. Процессы идут от проекта к проекту и каждый раз индивидуальные. 

Рис.1 

• Незнание современных стандартов ведения проектного бизнеса – хотя бы общепринятых в инжиниринге, как PMI / Pmbok.  Это кажется очень странным, но среди участников форумов и тем более призеров конкурсов SpiderProject, ежегодно организуемых в Украине в области проектного управления, вы практически никогда не встретите инжиниринговых фирм. 

Является ли это общей картиной по рынку? В целом, мы думаем что «да» – так до сих пор работает более 70% организаций, т.е. большинство. Косвенное свидетельство – об этом же сегодня  говорят и сами заказчики. 

Что менять и на что?

Это классический вопрос в методе ТОС, – одном из самых популярных в управленческих практиках. В случае изменений – и особенно в случаях масштабирования системы, – не нужно браться сразу за все, а нужно сосредоточиться на ограничениях. В нашей начинающейся дискуссии о возможностях выхода зарубеж, нужно придти к консенсусу, что является нашими ограничениями в масштабировании украинского потенциала инжиниринга – действительно еще огромного по качеству исполнителей и в целом, наработанных решений. Но крайне слабого по возможностям тиражирования. Даже сейчас, если взять наших членов АППАУ и предположить, что мы можем  что-то предложить зарубежным клиентам, в большинстве случаев нам нечего сказать. Мы просто не знаем, а сами фирмы молчат – это и есть проблема, указанная на рис. 1. Конечно, с редкими фирмами, как ПГ «Техинсервис» мы уже достаточно проработали тему и решений, и понимания их ключевых компетенций, и сообщений рынку. Но это скорее исключение, которое подтверждает общее правило – наши фирмы не готовы тиражировать свои решения, – ни на уровне маркетинга-продаж (полное отсутствие месседжей), ни на уровне самих решений. Похоже на то, что фирмы не понимают, что это также нужно заказчикам в самой Украине – см выводы по Хакатону и о 4-х уровнях мышления.

Отвечая на вопрос «на что менять», мы видим 3 главных направления изменений для лучшей масштабируемости:

1. Реальный выход на Типовые решения  – на уровне архитектур программно-технических комплексов, программного обеспечения, а также использования современных стандартов как ISA-88
2. Современное Проектное управление: использование лучших практик PMI/IPMA, применительных к области АСУ, позволяет снять – оптимизировать многие ограничения, связанные с производительностью, ресурсом и управлением изменениями в новых проектах.
3. Значительно лучшее взаимодействие с вендорами: здесь масса неиспользуемых либо малоиспользуемых возможностей – как на уровне инноваций, так и касательно кооперации на разных рынках.

Безусловно, отдельно нам нужно рассматривать изменения в области ментальности и орг. культуры – прежде всего, как преодолеть традиционные парадигмы «хуторянства», до сих присущие многим представителям малого-среднего бизнеса и не только в инжиниринге, и не только в пром. АСУ.  Лучшим примером и бенчмарк здесь является ИТ-индустрия. А также – изменения в области маркетинга-продаж и развития бизнеса. Это must be вещи, если говорить об экспорте.

Повторимся, все вышесказанное не является каким-либо консолидированным мнением или результатом опросов, – это скорее личный опыт- наблюдения и выводы автора. Чтобы придти к консенсусу об ограничениях и также направлениях изменений, нужны обмены и диалог. Мы их начнем буквально завтра – на вебинаре «Развитие системной интеграции: как масштабировать», приглашаем. 

На вебинаре, а также во второй части статьи мы детальнее расскажем о предлагаемых методах масштабирования, примерах и возможностях в этой области.

 

 

Национальный аэрокосмический университет “Харьковский авиационный институт” является ведущим учебным заведением в системе государственного образования Украины, выпускающим специалистов данного профиля.

Харьковский авиационный институт был основан в 1930 г. В момент основания В ХАИ было всего 12 преподавателей и 69 студентов. Развитие института шло чрезвычайно быстрыми темпами. Уже в 1932 году взлетел первый в Европе пассажирский самолет с убирающимся шасси ХАИ-1, разработанный преподавателями и студентами-дипломниками ХАИ. Самолеты и планеры, созданные в стенах института, устанавливали мировые рекорды. В 1935 году преподавателем института А.М. Люлькой был спроектирован первый отечественный турбореактивный двигатель.

С образованием в 1991 году независимой Украины, ХАИ стал единственным институтом страны, осуществляющим комплексную подготовку специалистов для авиационно-космической отрасли. В 1992 году впервые в истории ХАИ начал обучение иностранных граждан, в связи с требованиями времени был создан факультет экономики и менеджмента. Тогда же в учебные программы было включено изучение интегрированных программных комплексов CAD/CAM/CAE: UNIGRAFICS, ADEM, EUCLID и др. В августе 1998 года на базе Харьковского авиационного института был создан Государственный аэрокосмический университет имени Н.Е. Жуковского “ХАИ”.

За годы своего существования университет подготовил более 53 тысяч инженеров. Среди специалистов с высшим образованием, работающих в авиационно-космической отрасли Украины, 80% – выпускники ХАИ. Университет по праву гордится достижениями своих ученых в области сверхзвуковой аэродинамики, прочности авиационных конструкций, конструирования авиационных и ракетных двигателей, систем управления летательных аппаратов и многих других. Изобретения ученых университета запатентованы более чем в 20 странах мира. ХАИ является постоянным участником международных выставок.

Год создания профилирующих кафедр Электротехники и Кафедры теоретической механики, машиноведения и робототехнических систем – 1930. Основной профиль – подготовка и переподготовка специалистов в области автоматизации процессов управления и компьютерно-интегрированных производств, робототехнических систем и комплексов. Одно из основных направлений работы кафедр  – выпуск квалифицированных специалистов в области автоматизации, робототехнических систем и комплексов, а также развитие новых направлений в автоматизации. Направления работы – образование, наука. Ректор ХАИ – Кривцов Владимир Станиславович. Зав. кафедрой электротехники – Фирсов Сергей Николаевич, Зав. кафедрой теоретической механики, машиноведения и роботомеханических систем – Меньшиков Василий Алексеевич.

Отличительная особенность ХАИ – тесные связи с производством. В университете преподают генеральные конструкторы и руководители крупнейших авиационно-космических предприятий Харькова, Киева и Запорожья.

Университет является соисполнителем Международной космической станции, а также научных проектов с фирмами России, США, Японии, Германии, Мексики, Нидерландов, Китая.

XXI век – век еще более бурного развития авиации и космонавтики. Ученые и преподаватели университета с уверенностью и оптимизмом смотрят в будущее и готовы решить любые задачи, которые поставит время.

Членство в АППАУ позволит ХАИ определить потребности бизнеса по уровню и составляющим професиональной компетентности выпускников и их успешной адаптации на рынок.

Больше на сайте: www.khai.edu

 

Модель зображена в графічному вигляді, що складається з декількох ярусів (Tiers). Кожен ярус складається з блоків які групують знання, навички і уміння, необхідні для успішної роботи в цій галузі. На основі цієї моделі, компетенції застосовні до великої кількості професій і галузей. Чим вище користувач переміщається вгору моделі, тим більше компетенції стають професійно і галузево спрямовані . Форма піраміди не має на увазі, що компетенції на вершині знаходяться на більш високому рівні майстерності. Замість цього, форма цієї моделі показує зростаючу спеціалізацію і специфічність в застосуванні навичок. За рисунком показана таблиця визначень компетенцій і пов’язаних з ними ключових поведінок.

Яруси з 1 по 3, називаються Фундаментальними Компетенціями, і формують фундамент що потрібен для готовності увійти в робоче середовище.

Ярус 1. Компетенції особистої ефективності (Personal Effectiveness Competencies) представляють персональні якості або так звані «м’які навички» (“soft skills”). Оскільки вони необхідні для всіх сфер життєдіяльності, компетенції особистої ефективності, як правило, отримуються вдома або в суспільстві і зміцнюються в школі і на робочому місці.

Ярус 2. Академічні компетенції (Academic Competencies) є важливими компетенціями, яким в першу чергу навчаються в школі. Вони включають в себе когнітивні функції і стилі мислення, і, швидше за все, відносяться до більшості галузей і професій.

Ярус 3. Робочі компетенції (Workplace Competencies) представляють мотиви та риси, а також міжособистісні та самоорганізаційні стилі, відточені на робочому місці. Вони, як правило, можуть бути застосовані до великої кількості професій і галузей.

Яруси 4 і 5 показують наскрізні загальногалузеві технічні компетенції, необхідні у промисловості, при яких працівник може легко переміщатися між підгалузями. Замість того, щоб вузько визначати єдину професійну драбину, ця модель підтримує розвиток гнучкої робочої сили.

Ярус 4. Загальні технічні компетенції (General Technical Competencies) являють собою базові знання та навички, які є загальними для всіх секторів автоматизації.

Ярус 5. Спеціалізовані технічні компетенції (Specific Technical Competencies) являють собою передові навички, які є специфічними для автоматизації. Розвиток технічних компетенцій в значній мірі спирався на A Guide to the Automation Body of Knowledge, 2nd Edition, Vernon L. Trevathan, Editor. Див. тут

Ярус 1. Компетенції особистої ефективності (Personal Effectiveness Competencies)

1. Міжособистісні навички (Interpersonal Skills) – Демонстрація здатності ефективно працювати з іншими людьми.
2. Цілісність (Integrity) – Відображення прийнятої соціальної і трудової поведінки.
3. Особиста Прийнятність (Personal Acceptability) – Підтримка соціально прийнятного поводження.
4. Ініціатива (Initiative) – Демонстрація готовності до роботи.
5. Надійність (Dependability and Reliability) – Відображення відповідальної поведінки на роботі.
6. Довічне навчання (Lifelong Learning) – Відображення бажання вчитися і застосовувати нові знання та навички.

Ярус 2 – Академічні Компетенції (Academic Competencies)

1. Читання (Reading) – Розуміння письмової англійської в документах, пов’язаних з роботою.
2. Написання (Writing) – Використання стандартної англійської мови для збору інформації та підготовки письмових звітів.
3. Математика (Mathematics) – Використання математичних принципів алгебри, геометрії і тригонометрії для вирішення завдань.
4. Наука (Science) – Знання та застосування наукових принципів і методів для вирішення завдань.
5. Спілкування, комунікативність (Communication – Listening and Speaking) – Здатність уважно слухати інших, і говорити англійською досить добре, щоб зрозуміли інші.
6. Критичне та Аналітичне мислення (Critical and Analytic Thinking) –Використання логіки, міркувань і аналізу для вирішення завдань.
7. Основи роботи з комп’ютером (Basic Computer Skills) – Уміння використовувати комп’ютер і відповідні прикладні програми для введення і знаходження інформації.

Ярус 3 – Робочі Компетенції (Workplace Competencies)

1. Основи бізнесу (Business Fundamentals) – Знання основних принципів ведення бізнесу, тенденцій і економіки.
2. Робота в команді (Teamwork) – Спільна робота з іншими для виконання робочих завдань.
3. Адаптивність і гнучкість (Adaptability and Flexibility) – Готовність до змін (позитивних або негативних) і значного різноманітності на робочому місці.
4. Маркетинг і фокус на замовнику (Marketing and Customer Focus) – Здатність активного пошуку способів визначення потреб ринку і задоволення замовника, клієнта, або потреби зацікавленої сторони (stakeholder).
5. Планування та координація (Scheduling and Coordinating) – планування і пріоритизація роботи для керування часом і ефективного виконання поставлених завдань з максимальною ефективністю.
6. Творче мислення і вирішення завдань (Creative Thinking and Problem Solving) – застосування навичок творчого мислення для вирішення завдань шляхом створення, оцінювання та реалізації рішень.
7. Перевірка, ревізування і записування (Checking, Examining, and Recording) – введення, списування, записування, зберігання та підтримування інформації в письмовому або електронному/цифровому форматі.
8. Робота з інструментами і технологіями (Working with Tools and Technology) – Вибір, використання і підтримання інструментів і технологій для полегшення трудової діяльності.
9. Особиста гігієна і безпека (Personal Health and Safety) – дотримання процедур безпечного і здорового робочого середовища.
10. Стабільність (Sustainability) – Розуміння того що задоволення потреб нинішнього покоління без шкоди для можливості майбутніх поколінь задовольняти свої власні потреби.

Ярус 4 – Загальні Технічні Компетенції (General Technical Competencies)

1. Життєвий цикл проекту і розробки (Design and Development Lifecycles) – аналіз, проектування і розробка рішень для контролю і управління виробництвом, а також постачанням товарів і послуг.
2. Операційний менеджмент (Operations Management) – Проектування, введення в експлуатацію, контроль, управління та поліпшення технології, яка підтримує планування виробництва і процесу для задоволення вимог замовника.
3. Технічне обслуговування, монтаж і ремонт (Maintenance, Installation, and Repair) – підтримування і оптимізація технології на підтримку процесу або технологічного обладнання та систем.
4. Виробництво в ланцюжку постачання (Production in the Supply Chain) – планування і контроль за переміщенням і зберіганням матеріалів і виробів за погодженням з постачальниками, внутрішніми системами і замовниками.
5. Оперативний контроль якості (Operational Quality Assurance) – забезпечення відповідності продукту і процесу вимогам до якості, як це визначено специфікацією замовника.
6. Процеси і обладнання для здоров’я, безпеки та охорони навколишнього середовища (Process and Equipment Health, Safety, and Environment) –обладнання, методики і процедури, що сприяють здоровому та безпечному робочому середовищу.

Ярус 5 – Спеціалізовані Технічні Компетенції (Specific Technical Competencies)

1. Контекст автоматизації (Context of Automation) – знання систем, процесів, програм та стандартів, що підтримують розробку та застосування автоматизації.
2. Вимірювання, датчики і виконавчі механізми (Measurement, Sensors, and Actuation) – знання функціонування пристроїв первинного перетворення, вимірювань і виконавчих пристроїв, необхідних для автоматизації.
3. Управління (Control) – забезпечення передбачуваного, стабільного і узгодженого функціонування на заданих якісних рівнях з визначеними варіаціями.
4. Комунікації, інтегрування та програмне забезпечення (Communication, Integration, and Software) – розробка та впровадження інфраструктури для систем автоматизації.
5. Системи автоматизації підвищеної функціональної безпеки та надійності (Automation System Safety and Reliability) – розуміння, проектування та впровадження функціонально-безпечних і надійних систем машин, процесів управління та безпеки.
6. Кібербезпека Автоматизованих систем управління (Industrial Automation and Control Systems (IACS) Cybersecurity) – Знання, навички та вміння, необхідні для розуміння мети і реалізації функцій кібербезпеки в експлуатаційній технології, в тому числі знання утиліт і систем.

“Каркас моделі компетенцій з автоматизації був розроблений за допомогою спільних зусиль та участі Адміністрації Зайнятості та Професійної підготовки (Employment and Training Administration, ETA) і галузевих експертів від Automation Federation.

У травні 2014 року, ЕТА разом з Automation Federation та експертами працювали над оновленням моделі, щоб відбити актуальні для фахівців автоматизації знання та навички.

Оновлена модель містить нову інформацію про кібербезпеку в критично важливих об’єктах (оперативних технологіях), зосереджуючись в першу чергу на системах промислової автоматизації та управління.

Крім того, щоб забезпечити ясність в ньому були змінені кілька ключових робочих функцій та компетенцій” – джерело тут.

 

Щира подяка Олександру Пупені, викладачу НУХТ(у) за переклад

   

1.      Форум лідерів – перша та єдина «тусовка» професіоналів АСУ в Україні, що ставить серйозні питання по розвитку ринку. Теми, що тут звучать задають напрямок та темп розвитку найактуальніших дисциплін і кругом них об’єднуються профі та лідери думок. Отже, якщо ви «не в темі», – ви просто випадаєте з контексту того, про що через кілька місяців будуть говорити великі замовники чи інтегратори. Показовий приклад – тематика ROI на останньому клубі «Технічний директор», – чимало інтеграторів вже вловили суть питання і пере налаштовують свої методики. Однак цей напрямок був заданий рік тому на 1-му форумі лідерів. 

2.      Форум визначає та «шліфує» планку якості систем АСУ. Якість неможлива без стандартів, тому питання стандартів АСУ – одне з головних в порядку денному АППАУ і форуму зокрема. Справжня якість неможлива в умовах демпінгу та безпрецедентного цінового тиску, який йде зараз на постачальників. Цього року темі стандартів буде присвячені окремі виступи (Держстандарт, АМКР)  та ціла панельна дискусія. Окремо – ми представимо результати опитування про критерії якості, що зараз триває. Отже, якщо для вас важливе розуміння цього питання, форум – це шанс стати активним учасником процесу.

3.      Форум визначає «хто є хто» на ринку АСУ. Вже 1-ий форум дав чітко зрозуміти критерії лідерства в нашій спільноті – мова не про долю ринку чи популярність, мова зовсім про інше. Лідерами є ті, хто

·        глибоко аналізує ринкову-клієнтську ситуацію (думає) – а не діє по корпоративним шаблонам 10-літньої давності

·        відчуває біль замовника – а не відмахується від проблеми, ховаючись з ті ж «правила зверху»

·        вміє об’єднувати колег та партнерів навколо справжніх викликів та проблем розвитку – а не «нагинати» їх, намагаючись вижити самому

·        та ДІЄ – а не просто декларує про свої цінності.

 Саме тому слоган форуму звучить як Думай, Відчувай, Єднайся, Дій. Звучить трохи пафосно, але насправді так і відбувається – як приклад див. наш звіт з створення Робочого комітету «Просвіта та підготовка кадрів».  Це є дієва ініціатива спільноти – справжніх лідерів думок – вирішувати серйозні питання просвіти ринку.

Форум та його теми – це виклик для великих брендів, які до цього часу перебувають в сплячці та не можуть визначити свою позицію по жодному з гострих питань, що підіймає АППАУ. І саме тому форум – це шанс для нових гравців, які демонструють активність, мають свій голос та свою позицію.

4.      Форум знімає бар’єри та «табу» і таким чином прискорює прийняття рішень навколо гострих питань. Питання що виносяться на панельні дискусії (а перед тим в опитування) – є найбільш актуальними для розвитку. Що робити зі «сценарієм голодних ігор»? Чи може бути компроміс між низькою ціною та справжньою якістю? Що робити з корупцією, яка не зменшується?  Які стандарти якості є найбільш пріоритетними? Чому Україна в Давосі не попала в перелік 43-х країн, яким «не світить» жодна чи вже 4-та промислова революція? Чому наші міжнародні бренди-вендори не просувають міжнародні стандарти, до яких вони ж причетні? Допоки вони будуть говорити про високі матерії (нові технології), ігноруючи питання просвіти ринку та загальних стандартів, під які ці технології створені? – і т.д.

Подібних питань багато. Форум ставить ці питання руба та виводить в формат публічних дискусій. І справжні лідери шукають на них чесну відповідь. При цьому не киваючи весь час на державу, а беручи й на себе відповідальність.

5.       Форум дозволяє керівникам оптимізувати свої плани та синхронізувати з порядком денним, що пропонує АППАУ. Як і в минулому році ми розповімо про головні теми 2016 та представимо календар наших подій. Цього року він буде не менш насичений, ніж минулого. Крім вже традиційних, щомісячних семінарів, конференцій та клубів по головним темам розвитку, ми запропонуємо постійну програму просвіти ринку,  конференції в області промислових ІТ з нашим новим партнером CIS Events, а  також оновлену програму розвитку для членів АППАУ. АППАУ запустить також тренінги по стандартам – перший стартує вже в наступному місяці (ISA-95/MES).

Ці 5 причин – головні на наш погляд і водночас не є виключними. Для когось можливо важливіше знайомство та єднання з колегами, а хтось шукає покращення взаємодії між замовниками та іншими категоріями гравців ринку. Все це також буде. І зрештою – ми не претендуємо на істину в останній інстанції. Ідея форуму (та справжнього лідерства) – в тому, що кожен має право на свій голос.

Отже, приєднуйтесь. Прийдіть і скажіть, що вас болить і як розвивати наш занепалий ринок, що й далі деградує. Для підприємства та ВНЗ реєстрація безкоштовна, для інших  – є ще пільгові ціни до 10 лютого.

Як це було в минулому році – дивіться наш звіт по цьому посиланню.

Програма та реєстрація – тут.

 

 

Сесія проводиться в рамках проекту «Generation U – Український Університет нової генерації»,  а також за участю АППАУ та компанії «АрселорМіттал Кривий Ріг».

Наразі команда проекту за підтримки Міністерства закордонних справ Естонії, реалізує перший етап дорожньої карти проекту – дослідницький. Тривалість цього етапу – 2 місяці (лютий – березень). Мета – дослідити запит бізнесу щодо рівня та складових професійної компетентності випускників для ефективної їх адаптації в ринок. 

Дослідження планується провести шляхом дистанційного опитування експертів (представників бізнесу, керівників, власників), а також через проведення форсайтних сесій з цією ж категорією (2-3 годинний інтерактив для розробки актуальних моделей компетенцій, які бізнес в першу чергу хоче бачити у молодих спеціалістів/випускників).

Результати цього дослідження будуть покладені в основу комплексної програми (яка включає on-line та off-line компоненти, стажування кращих студентів в компаніях, виконання та захист ними проектів під керівництвом представників бізнесу з можливістю отримання «job offer» кращими студентами). На сьогодні вже є широкі домовленості з Університетами, професійними бізнес-асоціаціями та бізнесом щодо підтримки проекту, підписано меморандуми про співпрацю.

 

Головні питання, що стосуються сесії 26 лютого:

·        Фактори впливу на ринок праці та персонал у найближчому майбутньому

·        якості співробітника для того, щоб забезпечити результат в умовах, які швидко змінюються?

·        Який він – ідеальний співробітник майбутнього

 

Цільова аудиторія:

– керівники та власники бізнесу

– керівники підрозділів (не менш ніж 3 співробітники у підпорядкуванні)

 

План сесії:

1.      Управлінські технології аналізу тенденцій:

–          що буде?

–          як прогнозувати зміни?

–          як готуватися до змін вже зараз?

2.      Управлінський інструмент аналізу факторів, які впливають на компанію.

3.      Методи відбору критеріїв для рекрутинга результативних співробітників.

4.      Методи конструювання траєкторій розвитку персоналу.

 

 

Експерт заходу:

ОЛЕКСАНДРА БОРОДІЄНКО

Сертифікований тренер –  IBSTPI

Акредитований коуч –  ICF (Міжнародна федерація коучингу)

Виконавчий партнер  – School of professional coaching

Керівник з T&D – Educational cluster of UVH

 Associate Professor – WSL, Poland.

 

Тривалість сесії:   3 години, початок – об 11-ій годині ранку

Місце проведення: м. Кривий Ріг, підприємство «АрселорМіттал Кривий Ріг»

 

Умови – безкоштовно (однак кількість місць обмежена) 

 

Реєстрація – заповніть будь-ласка форму