Виконавча дирекція АППАУ

Главной темой усовершенствований стал пользовательский интерфейс. Были внесены изменения в «иконографию» пакета, доработаны некоторые стандартные экраны, добавлены новые пункты основного меню и т.п.

Так, в соответствии с новыми стандартами дизайна GE, которые можно было оценить по виду и возможностям обновленного сайта, были изменены экран инсталляции, стартовые экраны МЕ и PPS, а также выпадающее окошко «About».

Меню «File» получило новый дизайн и иконки.

 

Еще одно полезное новшество МЕ 9.0 заключается в том, чтобы иметь возможность сжимать объем памяти аппаратной конфигурации в целях PACSystems. Это особенно актуально, если используется интерфейс ввода/вывода PROFINET, когда конфигурационные GSDML файлы могут занимать до 3МБ. На скриншотах внизу представлены отчеты об использовании памяти контроллера без и с различной степенью сжатия аппаратной конфигурации.

 

Версия МЕ, которая была использована для закачки исполняемого модуля в контроллер, теперь высвечивается в окошке «Show Status». Там же указывается дата и время последней загрузки.  

Теперь появилась возможность предварительного просмотра информации о проекте перед его открытием в инструментальной среде. Если выбрать имя проекта в «Навигаторе», то «Инспектор» покажет время, дату и версию МЕ при его создании.

Еще одним улучшением интерфейса можно считать выделение различным цветом ошибок, предупреждений и сообщений в окне обратной связи (Feedback Zone). Теперь тексты ошибок выводятся красным цветом, предупреждений – желтым, а сообщений – синим. Также отдельно выведены численные значения соответствующих счетчиков.

 

Очень полезным свойством новой версии МЕ является возможность экспорта аппаратной конфигурации проекта в CSV файл или генерация отчета, который в последствии можно использовать в качестве закупочной спецификации (Bill of Materials).

 

Более подробно получить информацию и скачать демоверсию можно на сайте здесь 

 

в последнюю неделю апреля. Но вначале – постановочные вопросы.

Поскольку тема сложная, а статистики нет – будем пропускать это через призму личного опыта. Метод  рискованный, так как все очень субъективно, – но для начала разговора годится.

Прошлое – инновации, как главный фактор конкурентного преимущества бренда

В 90-ые западные бренды только входили на рынок, поэтому все было новым. Однако рынок быстро насыщался и вопрос дифференциации в середине 90-ых встал как по отношению к отечественным контроллерам, так и по отношению к другим направлениям – как PC based. Автор этих строк был представителем бренда Schneider Electric более 11 лет (а в роли клиента – еще 5 лет), поэтому далее больше мы будем вспоминать об инновациях от этого бренда. 

Несколько примечательных фактов с той эпохи:

• 1995: одна из первых инсталляций в Украине полевой шины (Fipio) на Николаевском глиноземном заводе, на которой было несколько десятков  удаленных частотных преобразователей. Впервые мы показали эффект экономии кабельных соединений, монтажа, удобства управления и более полных контроля- диагностики.
• 1996: запуск нового контроллера TSX Micro положил начало доминированию Schneider Electric в сахарной промышленности. В отличие от принятого на западе позиционирования как «лучшего для ОЕМ», мы просто упирали на лучшее соотношение «цена –качество-надежность». В течении 3-5 лет большинство ведущих системных интеграторов в пищевке перейдет на технику Telemecanique либо Modicon.
• 1997: запуск клуба Schneider Automation с одноименным журналом. Этот формат взаимодействия с потребителями послужил установлению имиджа компании как идейного лидера. Хотя в то время таких терминов никто не применял, по факту это так и было. Идейное лидерство – это именно о публичной позиции эксперта и  законодателя мод. Журнал сыграл важную роль в битве против направления PC-based (Octagon Systems), где Украина (и не только Шнейдер) выиграли несколько лет по сравнению с Россией в принятии современных технологий PLC-SCADA как основного направления развития. Журнал играл не только образовательную роль, но одновременно служил целям лояльности – в нем публиковались лучшие интеграторы и конечные заказчики. Он переиздавался и в России, и многие заказчики в начале 2000-ых «доставали» руководство Шнейдер с требованиями продолжения еще долго после прекращения его выпусков.
• 1999: запуск концепции Transparent Factory (позже – Transparent Ready) – большая кампания стартует (кстати, сразу в после-кризисный год) по применениям технологий встроенных веб-серверов с поддержкой Ethernet TCP/IP. Презентации, семинары, клубы, публикации, поставка 1-го веб-сервера в учебный центр НУХТ… Через пару лет мы увидим применения от разных интеграторов, а Украина – одна из лучших в Восточной Европе в этом направлении. Однако уже в те годы проявляется и более привычная технология на уровне SCADA. «Техинсервис» успешно пользуется удаленным веб-клиентом в приложениях Monitor Pro и «мониторит» таким образом свой завод в Болгарии. С тех пор удаленный мониторинг через веб входит в рабочие практики компании.
• 2001-2004: другой опыт распространения инноваций приходит уже в новой моей роли ответственного за поддержку стран Центральной и Восточной Европы. Из Франции, сидя возле департаментов R&D, взгляд меняется – приходит более ясное и обостренное понимание важности быстрых и синхронных (по разным регионам) запусков новых продуктов. Практически ежегодно компания выпускает новые продукты – от имеющих стратегическое значение (Strategic or Major Launch) до небольших, тактических обновлений существующих линеек. Для руководства Schneider Automation – все это в числе главных KPI и все региональные руководители и продакт-менеджеры должны за них отвечать. Приходится «нажимать» на отстающих или нерадивых, но также мы проводим одно из первых во всей корпорации обучение по продуктовому менеджменту на региональном уровне. Уже тогда ясно, что технологии успешных запусков требуют других знаний, навыков и методик. Большинство продакт менеджеров этому не обучены. Проходит 2 волны обучений.
• 2005: борьба за инновации и успешные запуски новых продуктов продолжается в Российской федерации.   Вернувшись «в поля», я обнаруживаю сильное отставание российских коллег от Европы – большинство продактов, даже имея всю информацию «с Центра» не спешит с подготовкой новых запусков. Продакты тянут с планированием, с переводами на русский, с проведением обучений интеграторов и т.д. После нескольких конфликтов с вовлечением руководства процессы выравниваются и ускоряются. 
• 2006-2008: я перехожу в роль клиента Шнейдер, работаю в инжиниринге, но отношения складываются странно. Происходит частичный обрыв отношений и полный – информационных потоков. Доходит до смешного и грустного одновременно – на крупнейший форум Schneider Automation к своим бывшим сослуживцам во Франции я лечу за свой счет, частным образом. Просто для того, чтобы быть в курсе событий и инноваций. Украинский «Шнейдер» в упор не видит своих «бывших» – даже в роли клиентов. Главное для них «план продаж» и соответствие «своим правилам». Об инновациях, совместном продвижении и т.п. говорить в местном филиале просто не с кем. Позже приходит понимание, что речь не о персоналиях – подобное отношение ко всем «бывшим», то есть мы говорим о неком «корпоративном стандарте».

Настоящее – где же мировые инновации в Украине?

В АППАУ вопросам продуктовых инноваций в промышленных АСУ мы с 2012 года уделяли, возможно, не так много внимания.  Хотя если рассматривать АППАУ как дополнительный информационный канал для своих членов, мы всегда были открыты к сотрудничеству с брендами. Другое дело, что этой информации к нам так и не поступало. Например, большая дискуссия в соц сетях PLC vs DCS пару лет назад показала полное непонимание многими участниками рынка состояния современных DCS и их преимуществ. 

Оживление публичных дискуссий и другое понимание вопросов инноваций пришло после посещения Ганновера в 2014 году. Мировая площадка №1 новых технологий поразила разнообразием и уровнем инноваций, о большинстве из которых в Украине ничего не говорят. Либо говорят в очень узком кругу и настолько «тихо», что об этом мало кто знает. Тогда впервые мы подняли тему Industry 4.0 и так называемых «мега-трендов промышленной автоматизации» на наших семинарах в рамках выставки EIA. 

«Перехват» этой темы ИТ-сектором после ее анонса в Давосе, в январе 2016, пожалуй, лучше всего отражает нынешнюю позицию и положение наших ведущих брендов. По-видимому, они до сих пор считают свое положение устойчивым, а вопросы инноваций третьесортными по отношению к задачам развития бизнеса.  Можно называть много фактов на эту тему – как например, полное отсутствие наших ведущих брендов в крупных бизнес-тусовках и конференциях марта-апреля в Киеве. Можно их детализировать, но количество дополнительной критики вряд ли добавит конструктива в разговор. Мы также видели проблемы с восприятием инноваций на последнем Хакатоне в среде конечных заказчиков – то есть, вроде как бренд их демонстрирует, но заказчик почему-то не видит. 

Еще один звоночек – полный игнор брендами темы европейских стандартов. Снова же, вспоминая 90-ые, именно «Шнейдер Электрик» в те годы был инициатором массового продвижения стандартов программирования PLC MЭK 61131. Где сегодня этот бренд, как впрочем и другие, по отношению к многочисленным и столь нужным нашему рынку стандартам промышленных АСУ? От стандартов сетей и полевых шин, безопасности и эксплуатационной готовности, кибер-безопасности, интеграции АСУ, методик новых разработок и управления проектами и т.п. и т.д. – кто должен вещать обо всем этом рынку? Или же потребителям предлагается и далее пользоваться советскими или российскими ГОСТ-ами?  Ведь в Украине за последние 25 лет практически ничего в этой области не было сделано.

В то же время, все знают, что именно ведущие мировые бренды в своих (развитых) странах являются ключевыми участниками многих ассоциаций, сообществ и технических комитетов по стандартизации, устанавливающих эти стандарты на мировом уровне. Почему же столь разное отношение к ним в Украине?

Все вместе, это позволяет предположить, что темпы проникновения инноваций в области промышленных АСУ – низкие. По-нашему мнению, сегодня Украина отстает от России и других стран Восточной Европы. И это отставание нарастает. Его нельзя объяснить только уровнем инвестиций и малыми бюджетами. Сравнивая ситуацию с концом 90-ых – началом 2000-ых, по уровню инвестиций она вряд ли отличается. Но она кардинально отличается по уровню продвижения инноваций – по крайней мере у того же упомянутого бренда.

Будущее – в сотрудничестве, кооперации и… гражданской позиции

Однако хватит критики. Я более чем уверен, что большинство представителей ведущих брендов в Украине прекрасно понимают важность затронутых вопросов. И многие из них реально много делают, чтобы доносить до наших потребителей лучшее, что есть у них.  У многих есть классические внутренние барьеры – как бюрократия, нехватка ресурсов и рутина.

Но важно осознать, что одиночных попыток энтузиастов мало и общий уровень продвижения инноваций сегодня явно не соответствует ожиданиям потребителей.  Бренды должны кардинально пересмотреть свое отношение к темпам проникновения инноваций на нашем рынке. 

• Во-первых, четко осознать, что ИТ-сектор в ряде случае несет не только возможности, но и угрозы. ИТ-компании – более динамичны по сути, в разы более активны в информационном поле, и поэтому сегодня их влияние на умы и мнения бизнес-сообществ и первых лиц на порядок больше, чем АСУ ТП. Заказчики это прекрасно видят – и тем более, что многие ведущие руководители крупных комбинатов вышли из ИТ. Если ведущие бренды пром АСУ не проснутся, то завтра все, что мы включаем под Industry 4.0 будет захвачено «чистыми» ІТ-брендами, их интеграторами и разработчиками. Эти процессы уже пошли и очень активно. 
• Во-вторых, перестать рассматривать украинский рынок как «дойную корову» и все сводить к плану продаж. Такое высказывание может кого-то покоробить, но как иначе назвать позицию брендов по отношению к общим вопросам развития рынка – в которой сегодня доминируют исключительно краткосрочные, меркантильные интересы.
• В-третьих, понять, что горизонтальное сотрудничество, кооперация и совместное продвижение новых тенденций и направлений – это путь, по которому сегодня идут все передовые сообщества. Нам нужны не только отдельные  красивые «хутора» под вывесками Siemens или Schneider, – нам нужны реально сильные горизонтальные комьюнити, работающие над общими проблемами образования рынка, подготовки кадров и установления новых стандартов. А также – более быстрых темпов инноваций. Я искренне рад, что в нашем сообществе есть такие энтузиасты своего дела как Александр Пупена из НУХТ или Максим Романов из АМКР, но … где же бренды? Во всем, что  делают указанные товарищи – а это масса инициатив, причем публичных, это постоянное зондирование мировых трендов и поиск инноваций, в том числе в области продуктов – не видно даже намека на присутствие в Украине экспертов со среды вендоров.

Конечно, представленный взгляд можно назвать узким, так как он не учитывает роль и позиции других игроков – разработчиков АСУ, интеграторов, ВУЗ-ов и самих заказчиков. Многие из них инноваторы по своей природе и постоянно предлагают новые продукты и решения на своем уровне.

Большая дискуссия на тему инноваций состоится 19 апреля в 11:00 – приглашаем.

 

Юрчак А.В. ген. директор АППАУ

Передумови експорту

Експортна тема підіймається нами 3-ій рік підряд в рамках найбільшої галузевої виставки EIA-2016. 2014 року це було відразу після Майдану і настрій учасників опитування був оптимістичний – більшість гравців, як не дивно, не бачила економічну кризу, що наближається. Відповідно – тема експорту була радше «цікавинкою», і не більше. В 2015 про експорт в ЄС серйозно заговорила більшість аграріїв, постачальників сировини та напівфабрикатів, але набагато менше машинобудівників та інжинірингових компаній. Причини ті ж – інерція та невіра в можливість та необхідність швидкого розвороту зі сходу. До того, більшість продовжували експорт в Росію та СНД, На EIA-2015 виступали наші партнери по сертифікації й великого інтересу в гравців АСУ ця тема не викликала.

Що ж несе нам 2016 і чи зміниться відношення гравців до експорту та експортних можливостей?

Сьогодні для більшості учасників ринку інжинірингових послуг, приладо-машинобудування майже очевидно

1. Економічний 2016 рік в Україні буде провальним як і попередні. Більшість гравців не очікують ніякого росту – ні загального ВВП, ні по окремім галузям.
2. Ринок в Росії закривається – й перше за все, для наших машинобудівників. Загальний експорт машинобудування за 2 роки впав в 9,3 рази (!) – вдумайтесь в цю цифру. Левова частка цього обороту припадала на РФ та країни СНД. І все частіше це падіння стосується постачальників послуг. Скасування ЗВТ з Україною та введення взаємних ембарго на ряд товарів між двома країнами на початку 2016 року сприяють посиленню цього тренду.
3. Окремі локальні інвестиції не змінять загальної картини, а приходу інвесторів й початку справжніх реформ нам треба чекати ще рік як мінімум – допоки не запрацює інший уряд, справді націлений на реформи. 
4. На загал картина державної підтримки виглядає не радісно. За 2 роки в нас так і не з’явилось державне кредитно-експортне агентство, які могли б надавати кредити під нормальні відсотки. Це є часто одна з головних проблем наших машинобудівників. Не з’явились інші спеціалізовані послуги для експортерів і ніяк не покращилась, – а ряді випадків погіршилась робота через закордонні представництва.
5. Також ми бачимо, що навіть ті успішні підприємства, що переорієнтуються на інші ринки мають чисельні перепони у виході: від сертифікації – ліцензій й до організації належного маркетингу. Для більшості організацій малого та середнього бізнесу експорт в нові країни є надто дорогою річчю – їм дуже бракує кадрів та коштів, що реорганізувати свою діяльність в напрямку експорту.
6. Звідси 3 ключові висновки

• Для багатьох представників інжинірингу – машинобудування експорт є або має бути однією з головних стратегій виживання. При цьому мова йде про інші ринки, крім РФ.

• В 2016 держава нічого не запропонує для експортерів – «спасіння тих, хто потопає – це їхня власна проблема»

• Більшість представників бізнесу у вказаних ринках не мають власних ресурсів і не здатні самостійно в короткостроковій перспективі налагодити стабільний експорт своїх послуг та товарів.

Звідси головний посил та ідея – організовувати експорт ми можемо тільки разом, спільними зусиллями на рівні галузевих асоціацій. Саме тому АППАУ запрошує до співпраці всіх гравців високотехнологічних бізнесів, зв’язних з промисловими ІТ, автоматизацією та технологіями.

SWOT-аналіз, ключові питання

Отже, як виглядає наша аналітика з використанням управлінських інструментів, як SWOT-аналіз. Пропонуємо вашій увазі такий об’єднаний варіант для вказаних вище галузей.

Сильні сторони укр. інжинірингу	Слабкі сторони
Потужний (все ще) потенціал: виробничі активи, ресурси, розробки, тощо Велика галузева присутність: де-факто, в нас є пропозиції майже під кожну галузь Непогана загальна репутація українських інженерів у світі, в деяких випадках – імідж просунутої ІТ-нації (завдяки нашому ІТ-сектору) Є чималий досвід експорту в різних гравців. Достатня присутність в країнах СНД (крім РФ)	Нестача коштів та ресурсів на організацію експорту Майже відсутні стратегії експорту та професійний маркетинг, зокрема в області моніторингу можливостей  Пропозиція в більшості випадків слабо адаптована під вимоги високо конкурентних ринків Розрізненість та відсутність будь-якої галузевої взаємодії (як обмін досвідом, використання можливостей міжнародних брендів, що присутні в Україні тощо) Недостатні компетенції – рівень послуг приватних експортних агентств
Ринкові можливості	Загрози
В цілому ряді країн ближнього зарубіжжя існує попит на кращу пропозицію «ціна-якість» Є великі світові контрактори, що завжди шукають якісних, недорогих (по їх мірках) підрядників послуг чи обладнання Є вже велика присутність різноманітних українських брендів та бізнес-кіл закордоном Є чисельні фонди розвинутих країн, в тому числі державні, що постійно проводять тендери на нові об’єкти Є цілий ряд незадіяних агентств та агентів впливу, які (по тим чи іншим причинам) готові допомагати українським експортерам.	Політична та економічна нестабільність в державі. Посилюються загальні тенденції нестабільності в світовому економічному просторі Посилюється в світі  імідж України як Failed State Існує загроза загострення ситуації на Донбасі, а також воєнні конфлікти в інших регіоні Близького сходу.

Прокоментуємо деякі, менш очевидні тези в квадратах слабких сторін та можливостей.

Слабкі сторони

• п.2 – про стратегії та маркетинг: до цього часу ми немає жодного системного збору інформації та моніторингу можливостей на різних закордонних ринках. Немає баз даних, аналітичних звітів тощо – які б допомагали гравцям орієнтуватись щодо можливостей виходу зі своїми пропозиціями на тих чи інших ринках. Ще раз повторимо – мова йде саме про ринки складного приладо- машинобудування, промислові ІТ-АСУТП, та інші інжинірингові послуги.
• п.4 – про взаємодію: 90% ринку АСУ ТП – ІТ належить великим міжнародним брендам. Чимало з них мають програми Global OEM, які передбачають просування – сприяння у виході інтегратора чи машинобудівника в конкретний регіон. Зрозуміло, що ці програми орієнтовані на розвинуті країни і в Україні ці бренди радше займають пасивну позицію. Але навіть на рівні обміну досвідом та контактів вони могли б чимало допомогти українським виробникам та інтеграторам.
• п.5 – про агентства: за останні 2-3 роки на ринку з’явилось чимало експортних агентств та консультантів, що готові допомогти будь-яким експортерам. Але в більшості випадків вони є далекими за своїми компетенціями від специфічних вимог та знання ринків, що розглядаються. Водночас, розуміння предмету експорту є обов’язковим для складних продуктів та послуг

Ринкові можливості

• п.4 – про фонди та закупівлі: В Україні починають діяти програми ЄС Horizon 2020 та COSME, в рамках яких наша спільнота може почати активно працювати з заявками на отримання грантів, при цьому мова йде не про гранти на малі проекти, а на такі, що стосуються сфери високих технологій, міжнародного співробітництва, і, що найбільш важливо – мають комерційний характер. Нарешті ратифіковано угоду про державні закупівлі (WTO GPA), завдяки якій наші компанії зможуть на рівних подаватись на тендери в ЄС, США, Канаді, Японії. Крім того, в самій Україні по лінії ЄС та США наразі проводиться багато тендерів в рамках надання міжнародної допомоги, в тому числі таких, де може знадобиться допомога по лінії інжинірингу (енергоефективність, військові об’єкти).
• п.5 – агентства: Представництво ЄС, USAID, в більшій мірі – посольства низки країн (особливо Індія, Іран, скандинавські країни) налаштовані на співпрацю з українськими експортерами, за умови, що наші компанії зможуть продемонструвати свою здатність якісно працювати (наприклад, через сертифікацію ISO), та доступно пояснять, чим саме вони можуть допомогти тим чи інших країнам. Досить велика кількість закордонних неурядових організацій також можуть допомогти в виході на іноземні ринки (в першу чергу – іноземні організації по розвитку регіонів, торгові палати). В цілому настрій щодо українців (поки що!) позитивний, є налаштованість на партнерські стосунки.

Ключові питання

Отже, що слідує з представленого SWOT-аналізу?

Ключові питання	Чому саме ці питання є ключовими
1.       Як організувати справжній маркетинг?	тому що, а) більшість гравців елементарно не володіють інформацією про ринкові можливості, б) вони не знають ефективних способів входу на ринки, в) не мають спеціалізованого ресурсу і т.п. – все це питання маркетингу
2.       Як (на порядок) покращити взаємодію?	розкриття можливостей – ШВИДКО ТА ЕФЕКТИВНО, – можливе саме через широку взаємодію та співпрацю: з держ. органами, з агентствами, з великими брендами, з іноземними агентами, з  органами сертифікації тощо. Сьогодні ця взаємодія радше на дуже низькому рівні (тому «на порядок»)
3.       Як адаптувати пропозицію до нових ринків?	інжинірингові послуги (на відміну від серійного ОЕМ) є часто слабко-масштабованими та не підлягають широкому тиражуванню.  Й тому адаптація займає чимало сил-ресурсів. Що автоматично знижує їх доступність (одночасно) для інших та різних ринків . Для ЄС є також тема відповідності іншим – більш вимогливим стандартам.
4.       Як налагодити стратегії краудфаундингу?	чимало експортерів не готові платити за послуги експортних агентств – ні психологічно, ні фізично.  І  водночас не мають достатньо власних кваліфікованих ресурсів. Вихід в тому, щоб на галузевому рівні налагоджувати практики краудфаундингу – тобто гуртом фінансувати спільні програми виходу на експорт. Це може в рази здешевлювати реалізацію стратегій та тактик по виходу.

 

АППАУ опрацьовує всі ці питання і частково вже знає відповіді на них. Навіть більше – ряд послуг вже ready-to-use.

Але чи правильні ці питання? Чи є інші? – Спочатку подискутуймо. Запрошуємо на круглий стіл 12 квітня.

Щороку Україна втрачає експорт в Росію та країни СНД. Сектор машинобудування за останні 2 роки  впав в 9(!) разів, металургія – майже в 2 рази. Точні цифри невідомі, але очевидно що цей тренд стосується також інжинірингових компаній. Що натомість?  На фоні падіння внутрішнього ринку в Україні, очевидно, що питання експорту – більш системного, організованого стає ключовим викликом для наших Системних Інтеграторів (СІ) та машинобудівників (ОЕМ).

Програма EXPOREC

Для СІ та ОЕМ АППАУ створила спеціальну програму, кінцевою метою якої є прискорення входу чи переорієнтації наших експортерів в нові географічні регіони та сегменти ринку. 3 кити концепції цієї програми

1. Аутсоурсинг ключових та глибоко спеціалізованих для експорту  послуг – як маркетинг, виявлення попиту та пошук клієнтів, нетворкінг, юридичне обслуговування. Вам не потрібно все це створювати в себе – ми надаємо повний пакет послуг в цих сферах.
2. Спеціалізація саме на продуктах-ринках високих технологій в промисловості – ми знаємо, що таке АСУ ТП та машинобудування
3. Спільно кошт  – СІ та ОЕМ об’єднуються в програмі і тому значно знижують вартість експортних послуг з розрахунку на 1-го учасника програми

Послуги для учасників програми EXPOREC

1. Експортний маркетинг 

o Дослідження ринку, вибір цільових сегментів та клієнтів

o Адаптація пропозиції цінності до конкурентного середовища, меседжи та УТП

o Програми лідогенерації (пошуку потенційних клієнтів): регіональні та по вибраній базі замовників

o Створення спеціалізованого контенту, покращення пропозиції на вашому веб-сайті

2. Розвиток бізнесу – початкові контакти з цільовими клієнтами

o Постійне оновлення баз проектів по регіонам та галузям

o Окрема база даних по грантовим проектам та євро-фондам

o Нетворкінг / база  великих міжнародних генпідрядників

o Площадки держзакупівель

o Партнерські послуги по сертифікації та отриманню ліцензій

3 Інші сервіси

o Юридичне обслуговування (консультації щодо створення зарубіжний філій тощо, супроводження договірної роботи, представництво інтересів в державних органах)

o Мовна підтримка, переклади

o Організація подорожей та В2В– зустрічей на різних рівнях

В наданні вказаних послуг  ми частково розраховуємо на власний ресурс, але також створюємо мережу партнерів з кращих провайдерів вказаних послуг в Україні.

Головні переваги програми

1. Швидкість виходу на нові ринки: за рахунок спеціалізованих, професійних послуг та знання ринків високих технологій ви отримуєте доступ до потенційних замовників набагато швидше.
2. Скрочення витрат на 20-50%: в порівнянні з іншими агентствами чи власними інвестиціями, ви можете значно економити на послугах – особливо враховуючи модель спільно кошту
3. Ефективність доступу до кращих проектів: проектний фокус та база проектів – є головною перевагою програми EXPOREC

Вступ в програму  EXPOREC

Хто може стати учасником програми:

• Системні інтегратори АСУ ТП та ІТ
• Інжинірингові компанії
• Машино-  приладобудівні підприємства
• ІТ-компанії що працюють в області industrial applications

Вартість послуг: програма знаходиться в початковій фазі розгортання, початковий внесок – 20 тис грн. Ця вартість покриває  початкові послуги по створенню сайту, бази міжнародних проектів, адаптації вашої пропозиції та контенту, участь в 3-5 заходах в Україні. Важливо знати, що вартість залежить від їх кількості учасників програми. Чим нас більше – тим дешевша вартість з розрахунку на учасника.

По всім питанням – звертайтесь за е-адресою  igor.gavrylov@appau.org.ua

 

На цьому заході запрошені фахівці обмінювалися досвідом і актуальними напрацюваннями в питаннях контролювання надаваних житлово-комунальних послуг, методологіях управління житлово-комунальним господарством і підготовки фахівців в цьому напрямку.

На правах запрошеної сторони підприємство Інноваційно Технічні Рішення презентувало програмно-апаратні засоби розробки і виробництва підприємства, а також безоплатно передало місцевому осередку Київського Політехнічного Інституту щит управління і диспетчеризації у сфері ЖКГ, за допомогою якого, місцеві студенти і співробітники ВНЗ зможуть змоделювати диспетчерський центр управління ЖКГ для одного будинку. Передбачається інтеграція обладнання щиту Інноваційно Технічних Рішень зі SCADA-системою Genesis64 від Iconics. 

Подарунок був урочисто переданий генеральним директором ТОВ “Інноваційно Технічні Рішення” Левом Ваняном меру міста Славутич Юрію Фомічеву і представнику місцевого осередку НТУУ КПІ Максиму Савельєву.

Матеріали заходу можна переглянути за цим посиланням

До речі, не всі знають, що у витоків Форуму в Давосі стояв також відомий українець Богдан Гаврилишин. У часи заснування Давоського Форуму він працював директором Міжнародного Інституту Менеджменту в Женеві.

Перші тижні після Давосу більшість українських ЗМІ за звичкою обговорювали лише те, що було на Українському Сніданку від Пінчука. Лише згодом почались, я б це назвав, Перегони 4.0. Тобто тему підхопили і в Україні.

Так сталось, що я про Industrie 4.0 (саме так називається в оригіналі Програма Уряду ФРН) знаю вже декілька років, практично від перших згадувань. Адже мав честь 10 років працювати в великій німецькій міжнародній компанії Phoenix Contact, яка є разом з Siemens, Bosch, Rittal та іншими компаніями галузі промислової автоматизації одним з провідних учасників цього руху і Програми.

Я не обмовився. Саме галузь Industrial Automation разом з потужними IT-компаніями є основним провідником Industrie 4.0. Підкреслю: Промислова Автоматизація.

Безумовно, драйвером, причиною Industrie 4.0 став стрибок розвитку інформаційних технологій, але головний процес – це Digitalisation, оцифрування, дигіталізація, як хочете, ПРОМИСЛОВОСТІ.

А в Україні на цю тему говорять всі, окрім головної дійової особи. Напевно, тому поширюється плутанина в термінології, підміна понять, змішування до купи всіх «модних» слів:

Industry 4.0, Internet of Things, Big Data, Digital Transformation, Machine Learning, M2M Communication, Artificial Intellect, і, безумовно, де треба і не треба, Четверта Промислова Революція, Революція 4.0, або, навіть, IT Revolution 4.0.

Спробую ввести ясність в терміни і в голови.

1. Industrie 4.0 (I4.0) – Програма німецького Уряду і провідних компаній, направлена на збереження лідерства німецької промисловості в світі в цифрову еру.
2. Industry 4.0 Platform – це стандарти для Industrie 4.0. Провідні виробники від початку домовляються про спільні стандарти нових технологій.
3. Internet of Things (IoT) – інтернет речей, або інтернет об’єктів. Це узагальнення того, що все більше пристроїв приєднується до інтернету і поєднуються між собою. Можуть комунікувати між собою, навіть діяти певним чином самостійно, на основі обробленої на віддалених серверах інформації.
4. Industrial Internet of Things (IIoT) – це промислове використання технологій IoT. Головна відмінність: якщо ІоТ – це, переважно, зручність, фан, додаткові послуги, смартфони і гаджети, то ІІоТ – це підвищена відповідальність за дотримання техпроцесів, безпека виробництва, підвищення ефективності, повернення інвестицій і т.п.
5. Data Science, Big Data, Clouds, Machine Learning і т.п. – це маркетингові назви технологій обробки і аналізу великих масивів даних. Невід’ємна складова технологій ІоТ.
6. Industrial Internet Consortium (IIC) – громадська неприбуткова організація, створена в США для координації розвитку технологій промислового інтернету, розробки спільних стандартів. Зараз об’єднує більшість компаній з галузі Industrial Automation і IT.
7. IIC та I4.0 в березні створилиспільну Платформу індустріального інтернету. Для координації і розвитку.
8. Digital Transformation, Manufacturing Digitalization, Smart Factory – тренди розвитку різних галузей в бік використання цифрових технологій. Але важливо розуміти, що різні галузі і різні ринки проходять цю трансформацію певним своїм шляхом. Не завжди те, що винайдено для Uber, буде працювати на заводі VW. І навпаки.

Наведу картинку з інтернету, щоб проілюструвати сказане вище і показати наглядно різницю між промисловим і споживчим інтернетом речей (IoT vs IIOT).

Тобто, коли ми говоримо про Індустрію 4.0, промисловий інтернет речей – це більше про промисловість, енергетику, транспорт, тощо. А коли ми говоримо про інтернет речей – це більше про побутові, домашні, споживчі речі.

Безумовно, вони пов’язані технологіями, інтернетом, використанням мобільного зв’язку і т.п. Але у індустріальному використанні досягнень четвертої промислової революції є суттєві відмінності у вимогах до безпеки, швидкості, надійності, безперебійності, захисті і т.п. Крім того, багато з того, що зараз широко почало використовується в побуті, вже довгий час є в промисловій автоматизації. Власне, «підключеність» – це стандарт сучасної системи промислових АСУ.

Вказане вище, треба розуміти і враховувати. В особливості підприємцям-айтішникам, які хочуть розповсюдити свої розробки на промисловість, енергетику і т.п. Тут не треба винаходити велосипед, а треба співпрацювати з колегами, які вже давно орють ниву модернізації промисловості, з системними інтеграторами, виробниками компонентів автоматизації. Адже нові технології треба буде поєднати з АСУТП, SCADA, MES, Historian-системами, які вже діють на наших підприємствах.

Висновок. Ніхто не виграє від перетягування ковдри модної «4.0» теми. Тільки разом, кожний у своїй компетенції, координуючи рухи, співпрацюючи і навчаючись передовому, ми маємо шанс причепити Україну до потягу Промислової Революції 4.0

Саме тому, АППАУ (Асоціація Підприємств Промислової Автоматизації) виступає з об’єднавчими ініціативами, адресуючи їх до вендорів, інтеграторів, провайдерів, стартаперів і інкубаторів. Саме тому ми виступаємо на форумах, організовуємо дискусії і пишемо колонки та блоги.

Перефразовуючи Андрія Колодюка, відомого ІТ-підприємця і інвестора, хочу сказати: Українська Індустрія 4.0 – це наш спільний стартап. Маємо шанс зробити його успішним, зробивши українську промисловість ефективнішою, життя зручнішим і безпечнішим. Підозрюю, що штучний інтелект за нас це не зробить.

Всі ці питання ми будемо обговорювати на Великій діскусії лідерів ринку “Інновації в промислових АСУ” 19 квітня, початок об 11-ій – запрошуємо. Приєднутеся! Захід відбудеться в рамках виставки EIA-2016

Олег Михайлов, Директор з розвитку АППАУ

Из споров родилась небольшая модель, систематизирующая разные уровни эволюции – в АППАУ мы будем ее далее использовать для исследования этой темы и развития общего диалога о развитии Системной интеграции.

Прецедент

Мысль о разности мышления – и как следствие, многих разногласий между интеграторами и крупными заказчиками, появилась в результате прецедента на Хакатоне. А именно – полном отсутствии интеграторов. Последующие разбирательства в соц сетях, обнаружили что мотивы интеграторов были обусловлены – а) их неверием, что это даст конкретный результат в виде проекта или хотя бы способствует их продвижению на конкретном предприятии, б) полным непониманием для чего существуют подобные мероприятия. Из чего несложно делать вывод, что интеграторы, которые часто и давно обвиняют заказчиков в краткосрочном мышлении – приоритетах, по-сути вещей сами имеют узкое видение и очень короткий горизонт планирования своих действий. Более радикальная постановка вопроса – есть ли вообще функция развития бизнеса у наших интеграторов – хотя бы в каком-то виде?

Для обсуждения этого вопроса, мы предлагаем модель «4 уровней мышления»

Модель  «4 уровня мышления»

Эта модель – типичная из подобных в категории эволюции организации. Рост уровня означает следующий виток развития организации.

Итак, что мы видим на рисунке. Каждый уровень имеет одну и ту же главную черту – через диалог с заказчиком мы рано или поздно выходим на конкретный проект. В рамках этого диалога возникает идея, затем ТЗ, затем начинается конкретные этапы-подэтапы проектирования – эскизный проект, рабочий проект и т.д. до перехода в тендерную стадию. Ось «Запуск проекта» означает количество потраченных ресурсов – человеческих, временных, денежных…  Важно отметить также, что в каждой фазе проект может умирать – точки А,В,С. Таким образом, проекты (АСУ ТП) могут возникать на каждом уровне.

Однако есть существенная разница между уровнями в самой сути – характере диалога между интегратором и заказчиком.

Этот характер ведения диалога на самом деле и определяет 4 разные способы мышления и подходов к ведению бизнеса.

Уровень 1 – «Дай ТЗ на проект, – я сделаю»

Идея и ТЗ проекта на этом уровне полностью принадлежит заказчику.

• Ясность задачи: предельно ясно,-  по сути, речь о старых и всем понятных производственных проблемах, а также способах их решения.
• Постановщик задачи: как правило, сам заказчик ясно объясняет проблему и ставит ТЗ интегратору – хотя бы в начальном виде. 
• Характер диалога: вокруг ТЗ конкретного проекта.
• Примеры: большинство проектов на рынке АСУ ТП делается таким образом. А также многие новые проекты. Из представленных на нашем сайте, – см например, проект ПГ «Техинсервис» на ЦОД DeNovo в 2010 г. 

Уровень 2 – «У тебя проблема на участке Х – мы знаем, как ее решить»

Идея и ТЗ проекта переходят к Интегратору.

• Ясность задачи: проблема понятна, но как ее решать – не очень. ТЗ заказчику сложно ставить.
• Постановщик задачи: здесь уже инициатива переходит к интегратору – пройдя определенные стадии развития отношений с этим – или другими подобными заказчиками, и имея лучший опыт – компетенции именно на этом участке Х или подобных, он  сам генерирует идею развития и нового проекта.
• Характер диалога: вокруг идеи проекта и с демонстрацией опыта и подобных решенных задач на других объектах. Лучшие шансы имеют интеграторы, которые стремятся к долгосрочному развитию отношений и глубоко вникают в проблемы заказчика.
• Примеры: та же группа «Техинсервис» реализует в 2015 г строительство цеха по производству смол КФС/МФС на Коростенском заводе МДФ, который был построен ими же 5 годами раньше. Идея проекта здесь полностью принадлежит группе «Техинсервис», хотя следует отметить, что решали они эту технологическую задачу впервые. Однако они понимали ее гораздо лучше, чем заказчик и, благодаря опыту – компетенциям в подобных приложениях, сумели успешно ее реализовать. 

Уровень 3 – «Старые подходы не работают – надо масштабировать и унифицировать»

Этот уровень типичен для крупных предприятий, где уже есть масса установленных систем-подсистем, – разнородных и разноплановых. Здесь сложно понять приоритетность в задачах, возникают новые проблемы в эксплуатации, поэтому важны одновременно, как унификация-стандартизация, так и изменение подходов на всем жизненном цикле АСУ. И часто – новый взгляд на вещи. Идея и ТЗ здесь могут быть у каждой из сторон, либо вырабатываются совместно.

• Ясность задачи: нет, ТЗ поставить сложно, непонятно с какого конца заходить.
• Постановщик задачи: инициатива чаще исходит от заказчика, но только как описание самой проблемы.
• Характер диалога: речь идет об изменении принципов и подходов к построению систем. Часто это приводит как к выработке средне-долгосрочной стратегии развития на стороне заказчика, так и к изменению архитектур решений на стороне интегратора.
• Примеры: вот на этом уровне количество примеров у нас резко падает. Хороший пример – это ГК «Ракурс» из Санкт-Петербурга. Лидер в области российской энергетики, одним из первых в РФ вышел на ясную концепцию модернизации станций и предложил для этого целый ряд типовых решений. Многие из них идут на уровне тиражируемых продуктов. Внедренная система качества является залогом того, что решения будут стандартные, а значит повторяемые – с низкой себестоимостью и с минимальным количеством ошибок  в новых условиях.

Уровень 4 – «Есть ли новые подходы на уровне всего предприятия – региона -отрасли»

Здесь диалог выводится за рамки вчерашних локальных проблем – речь о будущем развитии в масштабах отрасли или региона. Поэтому часто разговор на этом уровне идет о о привлечении инвестиций, создании полноценной кластерной эко-системы, новых партнерах из других категорий и о глобальной конкурентоспособности.

• Ясность задач: еще меньше – количество неизвестных и неопределенности только растет
• Постановщик задачи: аналогично уровню 3 – чаще инициатором является продвинутый заказчик.
• Характер диалога: резко меняется. Здесь нужны люди с широкой панорамой мышления и видения развития, со стратегическим и бизнес-мышлением. Но они также настоящие патриоты – своего предприятия, отрасли, страны.
• Примеры: в АСУ ТП почти нет. Ближе всего из наших игроков к этому стоит ПГ «Техинсервис» – вместе со своим лидером Игорем Щуцким они реально способны задавать новые «правила игры» в ряде отраслей – от биоэнергетики, пищевой, химии и других. Однако чаще всего это находит барьеры в виде политических факторов. Другой – более понятный пример, – ИТ-индустрия. Именно благодаря разработчикам и интеграторам ИТ, украинская индустрия ИТ стремительно выросла за последнее десятилетие. Многие имена ИТ-шников – как Дмитро Шимкив, Алексей Скрипник, Роман Хмиль, Александр Кардаков и много других – широко известны в политической и общественной жизни страны. Эти люди в свое время задали масштабы и темпы развития ИТ-отрасли – как внутри Украины, так и за ее пределами. Можем ли мы назвать хотя бы одно имя из промышленных АСУ? – вопрос риторический.

В чем суть нашей дискуссии

Итак, Форум лидеров АСУ, а вслед за ним 6-ой Хакатон на АМКР задали тональность и направление новой дискуссии – а есть ли у нас интеграторы, которые мыслят и готовы вести диалог выше уровня 1? Ибо то, что сам формат Хакатона предназначен для уровней 2-4 даже не нужно доказывать. По крайней мере тем, кто хотя бы раз посетил его или знаком лично с Максимом Романовым, инициатором этого мероприятия из АМКР.

Второй вопрос напрашивается из сравнения АСУ ТП с другими отраслями. Дело в том, что Хакатоны становятся массовыми в Украине – не только ИТ, но уже и зеленая энергетика, агро-индустрия и другие проводят подобные мероприятия. На которые в первую очередь собираются разработчики и генераторы новых идей. Одна из причин – отсутствие прямого финансирования проектов на уровне 1. Хакатоны служат идеальной площадкой для привлечения новых инвесторов и инвестиций, для рождения новых прорывных идей. Максим Романов, например, говорит, что нет проблем пригласить на «смотрины» – финал Хакатона руководителей С-уровня предприятия. Вопрос в другом, а что они там увидят?

Полное отсутствие – причем не в первый раз, – интеграторов на Хакатоне в АМКР позволяет сделать вывод о сильном консерватизме мышления «старых фирм», рожденных в 90-ые, но также недостаточном количестве новых, молодых стартапов. Это в свою очередь ставит вопрос о возможном грядущем дефиците предложений со стороны украинского инжиниринга в целом.

Впрочем, речь уже и о настоящем дефиците. Максим Тютюнник из «Рошен» говорил на форуме лидеров о том же, – новый молочный завод строил германский ТетраПак, хотя исполнителями были наши же инженеры, которые уехали работать в Европу. Он также говорил, что до сих пор многие интеграторы ожидают постановки ТЗ от заказчика, как это было в 90-ые, вместо того, чтобы демонстрировать самому понимание проблемы и выдвигать свою концепцию решения. Все это о том же – разнице мышления между уровнями 1 и 2, и выше.

Разность мышления интеграторов и «новых заказчиков», представителями которых являются оба Максима порождает конфликты на уровне 1-2: интеграторы говорят совершенно обратные вещи, – «проектов нет, денег нет», в то время как заказчик – «да вы же ничего не предлагаете».  А на уровнях 3 и 4 – видимые разрывы (показано на рисунке красным). Эти новые заказчики ведут себя гибко – они допускают как подходы «снизу-вверх» (классический), но также и «сверху – вниз» (рис). Но приоритеты все больше смещаются в сторону “сверху-вниз”(ур. 3-4) – рыночная среда к этому все больше стимулирует. Но с кем говорить об этом?

Итак, еще раз – ключевые вопросы нашей большой дискуссии о развитии, которая только начинается:

1. Где наши интеграторы и шире – инжиниринговые фирмы, способные вести диалог выше уровня 1
2. Где молодые  фирмы и где инноваторы, способные выдвигать новые идеи развития? Если они есть, что нового они генерируют в области промышленных АСУ – где это можно увидеть?
3. И, если мы признаем, что интеграторы явно отстают от своих коллег из ИТ и других отраслей, то в чем причины такого положения? Как можно ускориться? Что и как нужно менять?

*****************

 

 

В серии из 2-х статей мы проанализируем ситуацию в этой области и начнем важную дискуссию накануне очных мероприятий АППАУ по консолидации украинских интеграторов в экспортных инициативах.

Что такое масштабируемость, и зачем это нужно

Масштаби́руемость (англ. scalability), согласно Википедии – это способность системы или процесса справляться с увеличением рабочей нагрузки (увеличивать свою производительность) при добавлении ресурсов без особых изменений центрального узла (процесса, технического ядра) системы.  

Например, в информатике масштабируемость – это изменение вычислительной мощности без изменения базового ПО. Хороший пример в коммуникациях – сеть Интернет, технология которой (TCP/IP) оказалась способной поддерживать сеть в масштабах земного шара. Или социальные сети как Facebook (сайт!), которые со своего рождения способны поддерживать взаимодействие новых и новых миллионов пользователей без кардинального изменения исходного кода.

Важно отметить, что для поддержки масштабируемости, все компоненты системы должны соответствовать неким общим свойствам. Так, сеть будет масштабируемой, если устройства, работающие на ее магистрали, позволяют выдерживать дополнительную нагрузку при росте сети и не вынуждают к необходимости постоянной смены оборудования. Поэтому магистральные коммутаторы и маршрутизаторы строятся обычно по модульному принципу, позволяя наращивать количество интерфейсов и производительность обработки пакетов в широких пределах.

В бизнесе мы видим то же самое. Западные компании вошли и полностью захватили многие рынки в бывшем Союзе, благодаря другим – высокотиражируемым и масштабируемым  моделям дистрибуции и маркетинга. Даже в наши времена, когда областей низкой конкуренции практически не осталось, мы видим, как конкурентов побеждают, благодаря отработанным лучшим практикам и бизнес-моделям, которые изначально масштабируемые. Возьмите пример французской сети Auchan, которая преспокойно вошла на украинский рынок только в 2013, а сегодня уверенно побеждает своих конкурентов. Или наш родной пример – «Нова пошта», которая сегодня доходит до каждого поселка, и все уже начинают забывать об «Укрпошта». Или бизнес-модели франшизы, при которой маленький стартап способен быстро расти, благодаря отработанным бизнес-процессам и признаваемой торговой марке.

Итак, мы видим, что масштабируемость – это обязательное свойство системы для обеспечения роста и-или расширения. Перенося на реалии рынка АСУ ТП, речь о том, как можно наращивать производительность и размеры АСУ без значительного изменения или полной замены начальной конфигурации – ядра системы. Или (в бизнесе) – как тиражировать свои решения и выходить на новые рынки с минимальным наращиванием ресурса, или используя другие, более экономные и производительные методы ведения бизнеса. Или (в образовании) – рассматривая проблемы просвещения,  как использовать потенциал ВУЗ-ов для задач массового охвата рынка новыми знаниями.

Возвращаясь к системной интеграции в АСУ ТП, давайте рассмотрим, какие здесь есть возможности и ограничения в масштабируемости. Рассмотрение ограничений – чрезвычайно важно для решения задач масштабируемости, так как чаще всего именно внутренние ограничения системы являются главным препятствием для масштабирования. Рассмотрим это на двух реальных кейсах.

Кейс  инжиниринговой группы «Омега» 

Это реальная история известной инжиниринговой группы, которая в середине 2000-х решала ряд задач по унификации комплексных решений с целью выхода на новые рынки – отраслевые и географические.  В области системной интеграции АСУ менеджмент решил применить известные управленческие методы как: 

• Лучшую сегментацию и фокус на целевых рынках и приложениях: в системной интеграции: невозможно быть мастером везде, – необходимо концентрироваться на нескольких целевых отраслях либо приложениях и особенно, если вы хотите включить в компетенции технологическую составляющую
• Унификацию-стандартизацию решений и программного кода: вещи очевидные для системных архитекторов в любом программно-техническом комплексе.
• Более автономные и независимые отделы продаж: речь о том, чтобы «освободить» менеджеров продаж от постоянной зависимости от проектных менеджеров и проектантов. Последние каждый новый проект рассматривали как нечто абсолютно новое и тем самым ставили менеджеров по продажам в очередь за выдачей коммерческих предложений. 
• Более тесная интеграция с другими подразделениями группы: речь шла о выработке типовых решений, как на уровне АСУ, так и в составе комплексных технологических решений.

В целом, только 30-50% этих нововведений оказались реализованными.  Они встретили сильнейшее сопротивление со стороны менеджмента среднего звена, причем, самое сильное противодействие оказалось в самой старой, но и самой компетентной фирме группы. Основные ограничения и причины сопротивления, касались не столько технических компетенций, сколько ментальности и организационной культуры – назовем только 3 фактора:

• Доминирование культуры наладчиков: большинство ведущих позиций в компании принадлежало выходцам из пост-советских пуско-наладочных организаций. В спорах «можно ли унифицировать решения» они побеждали либо просто игнорировали попытки редких «системных архитекторов»  изменить положение вещей в подходах к построению системных решений.
• Доминирование частного интереса над общим: бонусы и премии каждого отдела  были пропорциональны его вкладу в каждый проект. Поэтому исполнители довели ситуацию до того, что этот вклад начал «защищаться» на всех уровнях – в том числе и закрытием исходных кодов, контролем над модулями и функциональными блоками (которые на самом деле в ряде случаев были отработанные), своих подходов и т.д.
• Отвержением любых попыток объединяться с другими фирмами и создавать общие продукты – решения на уровне группы.

Попытки менеджмента сломать сопротивление путем увольнения и замены руководителей фирм не имели успеха. В  результате в конце 2000-ых эта группа просто распалась, – сотрудники разошлись по разным компаниям.

Кейс машиностроительного предприятия «Альфа»

До начала 2000-ых «Альфа» было поставщиком серийных машин- агрегатов для нескольких секторов нефтегазовой отрасли, – в ряде случаев они были поставщиком №1 на территории  всего бывшего Советского Союза. Еще в середине 2000-х они имели самый большой инсталлированный парк, мощное КБ численностью под 1000 чел и лучшие производственные возможности. Когда в 2008 г. на предприятие вошла новая команда топ—менеджмента, она увидела множественные просчеты,  как во внешней стратегии, так и во внутреннем устройстве организации. За 10 последних лет, концепция ведения бизнеса значительно изменилась. Еще в конце 90-ых в связи с резким падением серийных заказов, предприятие начало мигрировать в сторону отдельных, но крупных инжиниринговых проектов – вплоть до строительства заводов «под ключ». И в 2008 новый менеджмент увидел странную ситуацию – большинство направлений, связанных с серийной продукций, были в полном упадке. Напротив, все, что касалось инжиниринга находилось полностью на ручном управлении и велось кустарными методами. На предприятии не существовало никаких современных практик проектного управления, существовали огромные барьеры между разными подразделениями, и даже конструктора, которые казалось бы, должны стремится к унификации, рьяно защищали позицию «что каждый технологический объект (в одних и тех же приложениях) – другой» – поэтому и КД на машину будет особенной. Здесь мы также видели полную и странную зависимость маркетинга и продаж от технарей – предложения выдавались долго, иногда – слишком поздно. Показательными были случаи, когда топ-менеджеры с управляющей компании находили новых потенциальных клиентов на Ближнем Востоке, однако коммерческих предложений им так и не поступило.

Попытки топов менять ситуацию не имели большого успеха – из-за продолжающихся разборок акционеров, новая команда продержалась не более 2-х лет, – затем пришли новые люди. Сегодня эта «жемчужина украинского машиностроения» (как ее когда то называли) находится в состоянии полной деградации и упадка.

Общая картина украинского инжиниринга в области промышленных АСУ

Итак, что общего в этих двух случаях – на первый взгляд, столь разных по размеру предприятий, по истории и по потенциалу? В обоих кейсах мы видим:

• Кустарные, доморощенные либо слишком локальные практики и методы в технической области, не позволяющие выходить на уровень тиражируемых решений
• Устаревшая пост- советская орг. культура, тормозящая инновации. В частности, большие разрывы и барьеры между отделами – направлениями бизнесов, которые на корню тормозят любые нововведения, особенно, когда речь идет о решениях на уровне всей фирмы, – а не локальных изменениях в ПО либо в проектировании. Отдельного рассмотрения заслуживает вопрос «технологи – автоматчики»  – и те, и другие говорят на разных языках, общих стандартов–интерфейса нет.
• Практически полное отсутствие бизнес-процессов по созданию новых решений на постоянной основе, см рис. 1. В процессном подходе, продажи, получающие запросы с рынка, должны иметь готовые шаблоны – примеры типовых решений и быть достаточно автономными для принятия решений. По крайней мере, для решений и ситуаций, действительно отработанных годами. Типичная проблема, как мы видим, в том, что бизнес-процессы по разработке системных (типовых) инжиниринговых решений отсутствуют как таковые. Процессы идут от проекта к проекту и каждый раз индивидуальные. 

Рис.1 

• Незнание современных стандартов ведения проектного бизнеса – хотя бы общепринятых в инжиниринге, как PMI / Pmbok.  Это кажется очень странным, но среди участников форумов и тем более призеров конкурсов SpiderProject, ежегодно организуемых в Украине в области проектного управления, вы практически никогда не встретите инжиниринговых фирм. 

Является ли это общей картиной по рынку? В целом, мы думаем что «да» – так до сих пор работает более 70% организаций, т.е. большинство. Косвенное свидетельство – об этом же сегодня  говорят и сами заказчики. 

Что менять и на что?

Это классический вопрос в методе ТОС, – одном из самых популярных в управленческих практиках. В случае изменений – и особенно в случаях масштабирования системы, – не нужно браться сразу за все, а нужно сосредоточиться на ограничениях. В нашей начинающейся дискуссии о возможностях выхода зарубеж, нужно придти к консенсусу, что является нашими ограничениями в масштабировании украинского потенциала инжиниринга – действительно еще огромного по качеству исполнителей и в целом, наработанных решений. Но крайне слабого по возможностям тиражирования. Даже сейчас, если взять наших членов АППАУ и предположить, что мы можем  что-то предложить зарубежным клиентам, в большинстве случаев нам нечего сказать. Мы просто не знаем, а сами фирмы молчат – это и есть проблема, указанная на рис. 1. Конечно, с редкими фирмами, как ПГ «Техинсервис» мы уже достаточно проработали тему и решений, и понимания их ключевых компетенций, и сообщений рынку. Но это скорее исключение, которое подтверждает общее правило – наши фирмы не готовы тиражировать свои решения, – ни на уровне маркетинга-продаж (полное отсутствие месседжей), ни на уровне самих решений. Похоже на то, что фирмы не понимают, что это также нужно заказчикам в самой Украине – см выводы по Хакатону и о 4-х уровнях мышления.

Отвечая на вопрос «на что менять», мы видим 3 главных направления изменений для лучшей масштабируемости:

1. Реальный выход на Типовые решения  – на уровне архитектур программно-технических комплексов, программного обеспечения, а также использования современных стандартов как ISA-88
2. Современное Проектное управление: использование лучших практик PMI/IPMA, применительных к области АСУ, позволяет снять – оптимизировать многие ограничения, связанные с производительностью, ресурсом и управлением изменениями в новых проектах.
3. Значительно лучшее взаимодействие с вендорами: здесь масса неиспользуемых либо малоиспользуемых возможностей – как на уровне инноваций, так и касательно кооперации на разных рынках.

Безусловно, отдельно нам нужно рассматривать изменения в области ментальности и орг. культуры – прежде всего, как преодолеть традиционные парадигмы «хуторянства», до сих присущие многим представителям малого-среднего бизнеса и не только в инжиниринге, и не только в пром. АСУ.  Лучшим примером и бенчмарк здесь является ИТ-индустрия. А также – изменения в области маркетинга-продаж и развития бизнеса. Это must be вещи, если говорить об экспорте.

Повторимся, все вышесказанное не является каким-либо консолидированным мнением или результатом опросов, – это скорее личный опыт- наблюдения и выводы автора. Чтобы придти к консенсусу об ограничениях и также направлениях изменений, нужны обмены и диалог. Мы их начнем буквально завтра – на вебинаре «Развитие системной интеграции: как масштабировать», приглашаем. 

На вебинаре, а также во второй части статьи мы детальнее расскажем о предлагаемых методах масштабирования, примерах и возможностях в этой области.

 

 

Национальный аэрокосмический университет “Харьковский авиационный институт” является ведущим учебным заведением в системе государственного образования Украины, выпускающим специалистов данного профиля.

Харьковский авиационный институт был основан в 1930 г. В момент основания В ХАИ было всего 12 преподавателей и 69 студентов. Развитие института шло чрезвычайно быстрыми темпами. Уже в 1932 году взлетел первый в Европе пассажирский самолет с убирающимся шасси ХАИ-1, разработанный преподавателями и студентами-дипломниками ХАИ. Самолеты и планеры, созданные в стенах института, устанавливали мировые рекорды. В 1935 году преподавателем института А.М. Люлькой был спроектирован первый отечественный турбореактивный двигатель.

С образованием в 1991 году независимой Украины, ХАИ стал единственным институтом страны, осуществляющим комплексную подготовку специалистов для авиационно-космической отрасли. В 1992 году впервые в истории ХАИ начал обучение иностранных граждан, в связи с требованиями времени был создан факультет экономики и менеджмента. Тогда же в учебные программы было включено изучение интегрированных программных комплексов CAD/CAM/CAE: UNIGRAFICS, ADEM, EUCLID и др. В августе 1998 года на базе Харьковского авиационного института был создан Государственный аэрокосмический университет имени Н.Е. Жуковского “ХАИ”.

За годы своего существования университет подготовил более 53 тысяч инженеров. Среди специалистов с высшим образованием, работающих в авиационно-космической отрасли Украины, 80% – выпускники ХАИ. Университет по праву гордится достижениями своих ученых в области сверхзвуковой аэродинамики, прочности авиационных конструкций, конструирования авиационных и ракетных двигателей, систем управления летательных аппаратов и многих других. Изобретения ученых университета запатентованы более чем в 20 странах мира. ХАИ является постоянным участником международных выставок.

Год создания профилирующих кафедр Электротехники и Кафедры теоретической механики, машиноведения и робототехнических систем – 1930. Основной профиль – подготовка и переподготовка специалистов в области автоматизации процессов управления и компьютерно-интегрированных производств, робототехнических систем и комплексов. Одно из основных направлений работы кафедр  – выпуск квалифицированных специалистов в области автоматизации, робототехнических систем и комплексов, а также развитие новых направлений в автоматизации. Направления работы – образование, наука. Ректор ХАИ – Кривцов Владимир Станиславович. Зав. кафедрой электротехники – Фирсов Сергей Николаевич, Зав. кафедрой теоретической механики, машиноведения и роботомеханических систем – Меньшиков Василий Алексеевич.

Отличительная особенность ХАИ – тесные связи с производством. В университете преподают генеральные конструкторы и руководители крупнейших авиационно-космических предприятий Харькова, Киева и Запорожья.

Университет является соисполнителем Международной космической станции, а также научных проектов с фирмами России, США, Японии, Германии, Мексики, Нидерландов, Китая.

XXI век – век еще более бурного развития авиации и космонавтики. Ученые и преподаватели университета с уверенностью и оптимизмом смотрят в будущее и готовы решить любые задачи, которые поставит время.

Членство в АППАУ позволит ХАИ определить потребности бизнеса по уровню и составляющим професиональной компетентности выпускников и их успешной адаптации на рынок.

Больше на сайте: www.khai.edu

 

Модель зображена в графічному вигляді, що складається з декількох ярусів (Tiers). Кожен ярус складається з блоків які групують знання, навички і уміння, необхідні для успішної роботи в цій галузі. На основі цієї моделі, компетенції застосовні до великої кількості професій і галузей. Чим вище користувач переміщається вгору моделі, тим більше компетенції стають професійно і галузево спрямовані . Форма піраміди не має на увазі, що компетенції на вершині знаходяться на більш високому рівні майстерності. Замість цього, форма цієї моделі показує зростаючу спеціалізацію і специфічність в застосуванні навичок. За рисунком показана таблиця визначень компетенцій і пов’язаних з ними ключових поведінок.

Яруси з 1 по 3, називаються Фундаментальними Компетенціями, і формують фундамент що потрібен для готовності увійти в робоче середовище.

Ярус 1. Компетенції особистої ефективності (Personal Effectiveness Competencies) представляють персональні якості або так звані «м’які навички» (“soft skills”). Оскільки вони необхідні для всіх сфер життєдіяльності, компетенції особистої ефективності, як правило, отримуються вдома або в суспільстві і зміцнюються в школі і на робочому місці.

Ярус 2. Академічні компетенції (Academic Competencies) є важливими компетенціями, яким в першу чергу навчаються в школі. Вони включають в себе когнітивні функції і стилі мислення, і, швидше за все, відносяться до більшості галузей і професій.

Ярус 3. Робочі компетенції (Workplace Competencies) представляють мотиви та риси, а також міжособистісні та самоорганізаційні стилі, відточені на робочому місці. Вони, як правило, можуть бути застосовані до великої кількості професій і галузей.

Яруси 4 і 5 показують наскрізні загальногалузеві технічні компетенції, необхідні у промисловості, при яких працівник може легко переміщатися між підгалузями. Замість того, щоб вузько визначати єдину професійну драбину, ця модель підтримує розвиток гнучкої робочої сили.

Ярус 4. Загальні технічні компетенції (General Technical Competencies) являють собою базові знання та навички, які є загальними для всіх секторів автоматизації.

Ярус 5. Спеціалізовані технічні компетенції (Specific Technical Competencies) являють собою передові навички, які є специфічними для автоматизації. Розвиток технічних компетенцій в значній мірі спирався на A Guide to the Automation Body of Knowledge, 2nd Edition, Vernon L. Trevathan, Editor. Див. тут

Ярус 1. Компетенції особистої ефективності (Personal Effectiveness Competencies)

1. Міжособистісні навички (Interpersonal Skills) – Демонстрація здатності ефективно працювати з іншими людьми.
2. Цілісність (Integrity) – Відображення прийнятої соціальної і трудової поведінки.
3. Особиста Прийнятність (Personal Acceptability) – Підтримка соціально прийнятного поводження.
4. Ініціатива (Initiative) – Демонстрація готовності до роботи.
5. Надійність (Dependability and Reliability) – Відображення відповідальної поведінки на роботі.
6. Довічне навчання (Lifelong Learning) – Відображення бажання вчитися і застосовувати нові знання та навички.

Ярус 2 – Академічні Компетенції (Academic Competencies)

1. Читання (Reading) – Розуміння письмової англійської в документах, пов’язаних з роботою.
2. Написання (Writing) – Використання стандартної англійської мови для збору інформації та підготовки письмових звітів.
3. Математика (Mathematics) – Використання математичних принципів алгебри, геометрії і тригонометрії для вирішення завдань.
4. Наука (Science) – Знання та застосування наукових принципів і методів для вирішення завдань.
5. Спілкування, комунікативність (Communication – Listening and Speaking) – Здатність уважно слухати інших, і говорити англійською досить добре, щоб зрозуміли інші.
6. Критичне та Аналітичне мислення (Critical and Analytic Thinking) –Використання логіки, міркувань і аналізу для вирішення завдань.
7. Основи роботи з комп’ютером (Basic Computer Skills) – Уміння використовувати комп’ютер і відповідні прикладні програми для введення і знаходження інформації.

Ярус 3 – Робочі Компетенції (Workplace Competencies)

1. Основи бізнесу (Business Fundamentals) – Знання основних принципів ведення бізнесу, тенденцій і економіки.
2. Робота в команді (Teamwork) – Спільна робота з іншими для виконання робочих завдань.
3. Адаптивність і гнучкість (Adaptability and Flexibility) – Готовність до змін (позитивних або негативних) і значного різноманітності на робочому місці.
4. Маркетинг і фокус на замовнику (Marketing and Customer Focus) – Здатність активного пошуку способів визначення потреб ринку і задоволення замовника, клієнта, або потреби зацікавленої сторони (stakeholder).
5. Планування та координація (Scheduling and Coordinating) – планування і пріоритизація роботи для керування часом і ефективного виконання поставлених завдань з максимальною ефективністю.
6. Творче мислення і вирішення завдань (Creative Thinking and Problem Solving) – застосування навичок творчого мислення для вирішення завдань шляхом створення, оцінювання та реалізації рішень.
7. Перевірка, ревізування і записування (Checking, Examining, and Recording) – введення, списування, записування, зберігання та підтримування інформації в письмовому або електронному/цифровому форматі.
8. Робота з інструментами і технологіями (Working with Tools and Technology) – Вибір, використання і підтримання інструментів і технологій для полегшення трудової діяльності.
9. Особиста гігієна і безпека (Personal Health and Safety) – дотримання процедур безпечного і здорового робочого середовища.
10. Стабільність (Sustainability) – Розуміння того що задоволення потреб нинішнього покоління без шкоди для можливості майбутніх поколінь задовольняти свої власні потреби.

Ярус 4 – Загальні Технічні Компетенції (General Technical Competencies)

1. Життєвий цикл проекту і розробки (Design and Development Lifecycles) – аналіз, проектування і розробка рішень для контролю і управління виробництвом, а також постачанням товарів і послуг.
2. Операційний менеджмент (Operations Management) – Проектування, введення в експлуатацію, контроль, управління та поліпшення технології, яка підтримує планування виробництва і процесу для задоволення вимог замовника.
3. Технічне обслуговування, монтаж і ремонт (Maintenance, Installation, and Repair) – підтримування і оптимізація технології на підтримку процесу або технологічного обладнання та систем.
4. Виробництво в ланцюжку постачання (Production in the Supply Chain) – планування і контроль за переміщенням і зберіганням матеріалів і виробів за погодженням з постачальниками, внутрішніми системами і замовниками.
5. Оперативний контроль якості (Operational Quality Assurance) – забезпечення відповідності продукту і процесу вимогам до якості, як це визначено специфікацією замовника.
6. Процеси і обладнання для здоров’я, безпеки та охорони навколишнього середовища (Process and Equipment Health, Safety, and Environment) –обладнання, методики і процедури, що сприяють здоровому та безпечному робочому середовищу.

Ярус 5 – Спеціалізовані Технічні Компетенції (Specific Technical Competencies)

1. Контекст автоматизації (Context of Automation) – знання систем, процесів, програм та стандартів, що підтримують розробку та застосування автоматизації.
2. Вимірювання, датчики і виконавчі механізми (Measurement, Sensors, and Actuation) – знання функціонування пристроїв первинного перетворення, вимірювань і виконавчих пристроїв, необхідних для автоматизації.
3. Управління (Control) – забезпечення передбачуваного, стабільного і узгодженого функціонування на заданих якісних рівнях з визначеними варіаціями.
4. Комунікації, інтегрування та програмне забезпечення (Communication, Integration, and Software) – розробка та впровадження інфраструктури для систем автоматизації.
5. Системи автоматизації підвищеної функціональної безпеки та надійності (Automation System Safety and Reliability) – розуміння, проектування та впровадження функціонально-безпечних і надійних систем машин, процесів управління та безпеки.
6. Кібербезпека Автоматизованих систем управління (Industrial Automation and Control Systems (IACS) Cybersecurity) – Знання, навички та вміння, необхідні для розуміння мети і реалізації функцій кібербезпеки в експлуатаційній технології, в тому числі знання утиліт і систем.

“Каркас моделі компетенцій з автоматизації був розроблений за допомогою спільних зусиль та участі Адміністрації Зайнятості та Професійної підготовки (Employment and Training Administration, ETA) і галузевих експертів від Automation Federation.

У травні 2014 року, ЕТА разом з Automation Federation та експертами працювали над оновленням моделі, щоб відбити актуальні для фахівців автоматизації знання та навички.

Оновлена модель містить нову інформацію про кібербезпеку в критично важливих об’єктах (оперативних технологіях), зосереджуючись в першу чергу на системах промислової автоматизації та управління.

Крім того, щоб забезпечити ясність в ньому були змінені кілька ключових робочих функцій та компетенцій” – джерело тут.

 

Щира подяка Олександру Пупені, викладачу НУХТ(у) за переклад