Skip links
Підписатися на новини
scroll
АППАУ

Публікації

Як оптимізувати просування МСП через численні та різні платформи

Після COVID-19 В2В компанії остаточно визнали онлайн платформи, як важливу частину свого арсеналу комунікацій, маркетингу та продажу. Водночас, стрімке зростання кількості різноманітних платформ поставило питання про оптимізацію дій в онлайн просторі – адже далеко не всі вони дають очікуваний ефект. В світі ця проблема добре відома під назвою «втома від платформ» (англ. – platform fatigue). Особливо гостро це питання стоїть для Малих та Середніх Підприємств (МСП), в яких практично немає ресурсів для підтримки активностей на численних платформах.

«Зробити з локального інтегратора – компанію аутсорсера достатньо складно»‎ — Андрій Гуменний, SAS

Сьогодні ми представляємо інтерв’ю з Андрієм Гуменним, головним інженером ТОВ “Системи Автоматизації Сервіс”, лідера у створенні автоматизованих систем оперативного управління виробництвом.

Спроби розвитку ринку MedTech – перші підсумки та уроки

COVID-19 спричинив величезну хвилю попиту на кисневе та респіраторне обладнання по всім країнам світу. В своїй реакції на загрозу життю тисяч людей АППАУ об’єдналась з іншими асоціаціями в русі #Дихай.Україно. Впродовж квітня тут розроблялись 2 проекти – власний, по запуску кластеру MedTech та більше вузький, ALIZE – по запуску в Україні певних видів медичного обладнання, де на першому плані стояли апарати ШВЛ та концентратори кисню. Мотиви діяльності нашої виконавчої дирекції були не тільки соціально-патріотичні, мова йшла також про бізнес-перспективи. Зокрема, в проекті ALIZE цікавим виглядало застосування цифрових технологій для серійного виробництва на нових, сучасних заводах. А в кластерній ініціативі MedTech – синергія наших розробників з виробниками медичної аппаратури. Все це було дотичним також до наших ініціатив кластерного розвитку на платформі Industry4Ukraine (концепція ІАМ).

Якщо зараз підводити перші підсумки цих робіт одним словом (а часу витрачено на це в квітні дуже багато), то це – розчарування. Реальність на цьому, новому для нас ринку медичного обладнання виявилась надто містечковою та пост-радянською в гіршому розумінні цих слів. Ось кілька факторів, які дуже сильно «обламали» мотивацію і нашої виконавчої дирекції, й окремих наших членів, які були залучені

  1. Повна відсутність підтримки державою. Тоді, як інші держави мобілізовували свої виробників та провайдерів хайтек й, де-факто, закладали фундамент кластерів MedTech нового, сучасного рівня, український уряд просто проігнорував цю можливість. Що МОЗ, що Мінцифри – реакція на наші листи та звертання на цей момент є радше нульовою. Дещо краще виглядає Мінекономіки, яке реально допомогло нам зсунути з місця питання тех. Регулювання та сертифікації. Але це не змінює загальної картини та головного результату – [perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]локальне виробництво MedTech в цій країні нікому не цікаве, а щодо розширення експорту в цій сфері (що реально було б цілком можливо) й кращої інтеграції в глобальні ланцюжки, амбіції тут просто відсутні. [/perfectpullquote]Про все це на урядовому рівні просто немає з ким говорити. Більше того, в основі  мотивації чисельних чиновників на топ-рівні, особливо в МОЗ, й досі лежать корупційні інтереси – ми отримали про це надто багато сигналів, щоб вважати це просто слухами. Таким чином, для кого й для чого запускати чи розширювати виробництва, звідки візьметься фінансування замовлень – відповідей на ці питання й досі немає.

Детальніше про спроби мобілізації  виробників та хайтек в MedTech – див. наші аналітичні дайджести №3 та №4.

  1. Закритість ринку та деструктивна поведінка «мастодонтів». Цей ринок виявився дуже закритим та повним протиріч. По-перше, ніхто й досі не розуміє стан медичного обладнання по лікарням. Аудиту немає, а дані, що надаються лікарнями – недостовірні. В цьому переконані всі експерти, з якими ми мали справу впродовж місяця. Запустити ж аудит – опитування (в підготовці якого ми також брали участь) наразі неможливо без підтримки МОЗ, або ж інших впливових медичних авторитетів. По-друге, в кінці квітня ми дещо несподівано для себе виявили існування потужних «мастодонтів» – цю назву дав один з наших колег по ініціативі #Дихай.Україно. Мова про існуючих виробників мед. обладнання та їх поведінку. [perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]В той час, коли в країні масово мобілізовувались сотні стартапів та волонтерів, десятки інших потужних виробників з інших галузей, виникали нові ініціативи та рухи, були ветерани цього ринку, які тихо та непомітно вели свою гру. [/perfectpullquote]Асоціація «УкрМедПром» не має ні сайту, ні фейсбук сторінки, ні інших будь-яких помітних слідів в онлайн. Але насправді вона об’єднує 5-7 досить потужних виробників-експортерів медичної техніки, включно з ШВЛ-ами, які прекрасно знають вітчизняний ринок, його потреби та нюанси відносин як з лікарнями, так і з МОЗ, й до того ж, ведуть власну лобістську роботу в КМУ та офісі Президента. Для учасників інших ринків, це є дуже важливим – адже початкова прив’язка до проблематики користувачів, оцінка ємності ніш та сегментів, розуміння складнощів запуску виробництв, оцінка ризиків тощо – є основою будь-яких продуктових планів. Але замість того, щоб стати лідерами нових ініціатив та рухів й орієнтувати всіх учасників, «УкрМедПром» просто робив вигляд, що нічого цього не існує. В принципі, вони могли б направляти цю величезну соціальну та інноваційну енергію, яку згенерував COVID-19, в правильне русло й дійсно запустити в Україні створення справжнього кластеру MedTech. Заповнити ті ніші та сегменти, по яким дійсно є потреба в них самих (виробництво критичних компонентів), запустити відповідні програми імпортозаміщення, діджиталізувати свої процеси та виробництва тощо. Виявилось, що навіть вступити в діалог з ними неймовірно важко. Ступінь закритості цієї організації не піддається опису. Вся сфера їх інтересів – «тільки для своїх». Відповідно, кількість помилок та хибних рухів у всіх запущених волонтерських ініціативах, низький рівень координації, дублювання робіт та зусиль просто зашкалювали, а отримані результати (й особливо з урахуванням фактору №1 вище) мають дуже низький ККД.
  2. Відсутність солідарності з іншими виробниками. Ми були дуже здивовані низьким рівнем солідарності всіх тих організацій, які роками закликали до підтримки вітчизняного виробника. Виявилось, що в момент, коли потрібно було підтримати ініціативи локального виробництва MedTech, IT-кластери та асоціації, об’єднання виробників як СУП, ФРУ, УСПП та інші – просто підтримували регіональні фонди, які масово скуповували китайські медичні товари. Також дивною для нас виглядала позиція Асоціації операторів медичних виробів, на пропозицію приєднатись до підписантів листів в наших зверненнях до уряду – вони відмовились. Також від підтримки розвитку MedTech відмовилась вітчизняна біофарма. Єдиним виключенням, де ми побачили хоч якусь консолідацію, був сегмент засобів індивідуального захисту (ЗІЗ), де відповідні заклики та спільні дії промисловців все-ж були. Це стосується виключно легкої промисловості.

Цей фактор унеможливив прийняття відповідних заяв та консолідований тиск на уряд з метою запуску MedTech.

Інші фактори – як недостатнє лідерство в тих чи інших запущених рухах, об’єктивні труднощі мобілізації в дуже короткі терміни тощо,  є менш суттєвими для розгляду. Звісно, ми мали й приємні моменти – зокрема, дуже позитивним виглядає діяльність колег з руху StopCovidUA, з якими ми продовжуємо обміни та співпрацю. Хочемо подякувати також всім партнерам та учасникам руху #Дихай.Україно й побажати їм успіху – ми робили важливу для країни справу, й її необхідність залишається високою.

Але в цілому, підсумки цієї діяльності є радше негативними для АППАУ й тривожними для платформи Industry4Ukraine, а також Коаліції цифрової трансформації, куди входить АППАУ. Ми витратили на цю діяльність багато часу та енергії. Але набагато більші витрати понесли десятки – сотні ініціаторів з малого бізнесу, інноватори з хайтек. Адже, ми отримали на виході чергові докази низької спроможності професійних спільнот швидко та адекватно реагувати на ситуацію: замість масової мобілізації та виробництва  свого, створення робочих місць та росту нових економічних сегментів – знову імпорт, знову топтання на місці, знову пасивність держави. Ми отримали нові докази наскільки слабким є уряд, й наскільки слабкою є його взаємодія з професійними спільнотами.

Якщо шукати в цій історії позитивні моменти, то питання для АППАУ та руху Індустрії 4.0 зараз тільки в тому, чи зробимо ми з цієї історії правильні уроки. На це момент вони виглядають наступним чином:

  1. Кластеризація, відкритість до співпраці та до об’єднання професійних спільнот – ключ до успіху та виживання в кризові часи. Якби ринок медичного обладнання виявився більш організованим, відкритим та не таким «диким» – ми б не мали такого хаосу й значно швидше б вирішували спільні проблеми, могли б дійсно вплинути та «розкачати» уряд на правильні дії.

Урок для спільноти АППАУ:  [perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]потрібно прискорювати той рух по кластеризації, який ми розпочали в своїй асоціації (кластери ІАМ), на урядовому рівні (робота з Мінекономіки) та на платформі Industry4Ukraine в 2019.[/perfectpullquote]

Рано чи пізно ми доберемось і до MedTech.

  1. Повнота даних, їх облік та систематизація, хороша аналітика з правильними висновками – є критичними для прийняття правильних управлінських рішень. Якби ми мали точні прогнози та розуміння стану лікарень, управлінські рішення приймались би значно швидше. Якби на ринку MedTech була проведена хоч 10-та доля того обліку, який ми провели на ринках промислової автоматизації та ІТ в русі «Індустрія 4.0», ми б не плутались безкінечно в тому, хто є хто, і хто що здатен робити. Цього розуміння тут немає й досі.

Урок для спільноти АППАУ:  ми на правильному шляху в Індустрії 4.0. Нова, й ще більш потужна облікова система на новому сайті http://land4developers.com/ буде сприяти кращій селекції та профілюванню передових фірм. Це матиме вплив на розвиток як внутрішнього ринку, та і покращенню експортерів. Ми закликаємо колег по Коаліціії цифрової трансформації, а також по Industry4Ukraine прискорити формування кластерів eHealth, MedTech та інших дотичних й починати так само хоча б з обліку та аналітики. Наразі ми не розуміємо ні позицій Мінцифри, ні МОЗ, ні професійних спільнот, що стосується стану цих секторів та переспектив їх розвитку. Між тим це стосується нас всіх, кожного громадянина, адже кожен з нас – «потенційний пацієнт».

  1. Потрібно дуже добре розуміти межі власної спеціалізації й не переходити їх. Як казав знаменитий бізнес-гуру Лі Якока [perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]«можна бути хорошим музикантом, але гра на піаніно та на скрипці – це дуже різні речі».[/perfectpullquote]В історії з MedTech ми прийшли до того, що й так знали – це не наш ринок. Власне, ми від початку дотримувались цього позиціонування – АППАУ може допомагати іншим лідерам та професіоналам в цій сфері з рішеннями по кластеризації, діджиталізації виробництв, залученню іноземних інвестицій та консультантів тощо. Але ми не можемо брати на себе лідерство на ринку, який не є нашим. Крапка.

Урок для спільноти АППАУ:  ніяких суттєвих помилок тут ми не зробили, а спробувати допомогти іншим спільнотам варто було – ситуація в країні до цього зобов’язувала. Тому ми не жалкуємо про витрачений час, який з більшою користю ми б потратили на підтримку наших членів асоціації. Все-ж, і якщо про уроки, то головним має бути урок про вчасну зупинку. Ситуація в країні, й очевидно, в світі буде змінюватись постійно. Постійно будуть виникати нові рухи й нові ініціативи. Тому, варто триматись свого курсу, своїх орієнтирів та своїх цінностей й не спокушуватись й не захоплюватись чужими. Але все-це не виключає співпрацю та взаємодію з партнерами. Просто потрібно дуже добре знати й розрізняти межі «що наше – що ні», «що ми можемо – а що дійсно лежить за межами наших можливостей та компетенцій». У випадку з MedTech ми кажемо «ні» зараз кільком партнерам й обмежуємо свою подальшу участь в ініціативах.

Водночас дуже надіємось, що ці заяви та підсумки не демотивують інших акторів та учасників інціативних груп та рухів в країні. Якщо сегменти MedTech, eHealth та подібні ваші, ви вірите в себе та в необхідність вашої присутності тут, – тільки вперед. Зі свого боку, ми можемо й надалі підтримувати ті ініціативи та проекти, які матимуть конкретні та практичні точки дотику до інтересів наших членів асоціації, та спільноти руху Індустрії 4.0.

Ці підсумки по MedTech – тільки 1 з орієнтирів наступної нормальності, які нас очікують в подальші місяці. Про інші для наших членів спільноти – поговоримо в наступних публікаціях.

Від виконавчої дирекції АППАУ, – Юрчак О.В.

Інформація по темі:

 

 

 

 

 

Як побудувати сильні бізнес-кейси

Побудова сильних бізнес-кейсів – основа інноваційних конкурсів будь-якого виду чи масштабу. Від того, як ставиться завдання – залежить і рішення, і фінальні оцінки. Здавалось би, це всі знають й ці речі очевидні. Але насправді збудувати сильні (якісні) бізнес-кейси для конкретної галузі не так вже й очевидно. Розглянемо це питання детальніше.

Про дефініції

В проектах дорожніх карт цифрової трансформації (перший проект веж запущений наразі в Харчовій та переробній), ми розглядаємо наступні дефініції

Бізнес-кейс (business-case) – короткий опис проблеми бізнесу, включно з головними вимогами. Бізнес-кейс не замінює технічне завдання, але є початковою постановкою конкретної технологічної чи виробничої проблеми підприємства очима та мовою замовника.

Юз-кейс (use-case) – рішення проблеми (бізнес-кейсу) на мові замовника. Юз-кейс показує всі переваги інновації по відношенню до традиційного вирішення проблеми.

Дорожня карта цифрової трансформації (digital roadmap або roadmap DX) – стратегічний середньостроковий план розвитку в області цифрової трансформації, який деталізує пріоритети та час впровадження нових технологій, продуктів, процесів та організаційних змін.

Відповідно до цих 3-ьох дефініцій, кожен наш проект також розподіляється на 3 етапи. На першому  по етапі будується карта потреба та детальних бізнес кейсів. На другому – по цим кейсам проводиться інноваційний конкурс, де журі відбирає краще юз-кейси (рішення), на третьому – разом з керівниками підприємств будується дорожня галузева карта цифрової трансформації.

В чому проблема побудови бізнес-кейсів

Впродовж попередніх років ми бачили багато конкурсів, чимало з яких дотичні до промислових хайтек. В цілому й визнаючи їх доцільність та якість (особливо в останньому акселераторі з ДТЕК), ми бачимо також багато проблемних місць:

  1. Поверхневість кейсів: опис вміщується в кілька речень, що не дає потенційним учасникам достатнього розуміння про природу та деталі проблеми. Відсилання до замовника не є в цьому випадку ефективним підходом, оскільки в умовах інноваційного конкурсу, кандидатів (та відповідних дзвінків) буде десятки й на 5-му дзвінку замовник це просто припинить. Отже, це не працює.
  2. Нерелевантність інноваційним завданням та підходам: найчастіше тут мають місце 2 речі
    1. замовник ставить проблему, яка давно має вирішення, але не вказує при цьому, що ж заважає йому брати з ринку готове рішення. В результаті, потенційний кандидат -розробник тільки знизує плечима й нічого не залишається, як знову телефонувати.
    2. Замовник не може ясно поставити й описати проблематику, оскільки сам її не бачить.
  3. Завищені очікування: ця помилка може йти від просунутих замовників, які чомусь відразу орієнтуються на найвищі світові стандарти, але при цьому якось забувають за власний рівень. І не тільки технологій, але й також культури виробництва, стану фінансів, розуміння масштабів необхідних перетворень тощо. Як каже СЕО Укрпошти Ігор Смілянський – «не можна з колгоспу й відразу в блокчейн».

Причини цих проблем можуть бути різними, але те, що найбільше проявляється в області промислової автоматизації та ІТ, й що найважче вирішувати – це пункт 2В.

Якщо в нас усвідомлення цих фактів тільки формується й ще не визнано в широких кругах, на Заході це вже класифікується як явище в інноваційному менеджменті, з формулюванням «Замовник не знає, що він не знає».

“Building a business case is difficult because you don’t know what you don’t know” – каже LNS, провідне дослідницьке агенство США, яке спеціалізується в області цифрової трансформації в промисловості. Мова про те, що ви не можете збудувати ваш бізнес-кейс, бо часто ви знаходитесь в старій парадигмі мислення. Тобто, це те саме що сказав, Енштейн про неможливість робити щось нове й думати по-старому.

Але те саме ми вивели 3 роки тому в серії хакатонів на АМКР, коли вияснили, що даремно інтегратори чекають від замовника постановки ТЗ на інновації – на 2-му та 3-му «рівні мислення» сам інтегратор, як більш досвідчений має запропонувати інше бачення та інші підходи, й сам ставити ТЗ.

Те саме зовсім недавно сказав Максим Тютюнник,  екс-головний інженер в Кока-кола, Данон та Рошен  – «якщо інтегратор (розробник) справжній профі, то формулювання ТЗ (кейсу) йде радше від нього, ніж від замовника».

Іншими словами – припущення, що замовник (більшість) здатні поставити ринку просунутий бізнес-кейс на інновацію є хибним в самій своїй суті. І хибність тим більша, чим менш освічений замовник, чим менше він орієнтується в інноваційних підходах та технологіях.

Отже, ще раз переформулюємо головну проблему побудови сильних бізнес-кейсів в промислових хайтек  –

[perfectpullquote align=”full” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]«побудувати сильний бізнес-кейс складно, тому що замовник не знає, що він не знає».[/perfectpullquote]
Наприклад, не тільки замовники, але й чимало фахівців не знають, що таке коботи – колаборативні роботи. Вони не знають їх можливості, їх вартість, ROI впровадження, можливих підрядників в Україні, можливості використання тощо. Тоді чи будуть вони і яким чином ставити завдання, наприклад, щодо автоматизації рутинних операцій – скажімо, в складанні чи упаковці, де сьогодні використовується ручна праця?

 

Приклади інноваційних бізнес-кейсів

№1 –  зниження простоїв обладнання та виробничих інцидентів шляхом просунутої аналітики даних

Проблема. На більшості підприємств встановлені SCADA  системи, які зберігають графіки витрати і тиску трубопроводах. Оперативний персонал або взагалі не аналізує графіки процесів (наприклад CIP) або не має достатньої кваліфікації. Зважаючи на велику кількість даних, фахівці які можуть виконати аналіз, починають його виконувати лише після будь-яких інцидентів. Наслідками цього є простої обладнання, інциденти харчової безпеки, травмування персоналу.

Ідея рішення. Сьогодні ця проблема ніяк не вирішується. Хоча інциденти можна  було б попередити, якщо отримати експертний висновок про аномалії в графіках витрати і тиску.

Вимоги замовника до подібного рішення. Необхідно отримати дані для аналізу зі SCADA системи, продовжити термін накопичення. Далі необхідно розробити математичну модель або провести навчання нейромережі для розпізнавання аномальних відхилень від штатної зміни типу продукту або продуктивності установки. Достовірне розпізнавання в 70% буде успішним результатом. Допускаються інші методи обробки, але [perfectpullquote align=”full” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]важливий результат – чіткий експертний висновок-попередження про аномалії.[/perfectpullquote]

Наслідками цього рішення буде попередження про можливі простої обладнання, інциденти харчової безпеки, травмування персоналу. Масштаби впровадження реально великі – мова про переважну більшість підприємств харчової промисловості. Головною перешкодою наразі є повна відсутність подібних пропозицій від ринку.

№2 – Автоматизація переміщення упаковки по заздалегідь встановленими маршрутами замість використання ручних гідравлічних візків

На більшості підприємств доставку упаковки зі складу на лінію фасування виконує людина. Відволікання людських ресурсів на однотипні повторювані операції по переміщенню упаковки зі складу на лінію фасування має наслідками систематичні пошкодження стін, обладнання та упаковки при відхиленні в швидкості і траєкторії руху, механічні травми персоналу.

Ідея рішення. Можливе рішення полягає в тому, щоб запропонувати повністю автоматизований візок, який  рухається без участі людини за заданим маршрутом в заданий час із заданою швидкістю. Візок оснащений датчиками перешкод, може зупинятись і продовжити рух.

Вимоги замовника до подібного рішення. Необхідно запропонувати в оренду або лізинг з технічним обслуговуванням автоматичні візки з вантажопідйомністю 100, 250, 500 кг. Окремо – провести навчання персоналу замовника по налаштуванню та змінам маршруту.

Наслідками впровадження буде скорочення виробничих втрат, які пов’язані з пошкодженням обладнання, будівель і упаковки, зниження травмування персоналу, а також зниження чисельності персоналу. Для оцінки економічного ефекту варто взяти до уваги кількість в Україні харчових підприємств (22 000), відповідно парк ручних візків складає близько 220 000 штук.

№3 – використання електрично активованої води замість хімічних реагентів для мийки обладнання CIP

Процеси СIP (clean-in-process)  – мийки обладнання, – є щоденним, обов’язковим ритуалом в харчовій промисловості. Для мийки обладнання використовуються їдкі, токсичні і корозійно-активні речовини такі як гідроксид натрію (NaOH каустик) і азотна кислота (HNO3) з високою вартістю, які в кінцевому підсумку скидаються в навколишнє середовище. Наслідками цього є висока вартість концентратів кислоти і каустику, високі ризики хімічних опіків персоналу в процесі експлуатації, а також навантаження на навколишнє середовище при скиданні.

Ідея рішення. Обладнання на основі принципу електрохімічної активації розчинів дозволяє отримувати миючі розчини з води, такі розчини розкладаються з плином часу без шкоди для довкілля та персоналу. Але подібних пропозицій на ринку немає.

Вимоги замовника до подібного рішення. Необхідно провести попередній аналіз застосування для мийки в конкретному виробництві. Далі в тестовому режимі надати пересувне обладнання для отримання електрично активованої води в оренду або лізинг, провести навчання персоналу.

Наслідками впровадження подібного рішення буде істотна економія на закупівлі каустика і кислоти. Також – відсутність нещасних випадків на виробництві пов’язаних з опіками.

Про масштаби. У харчовій промисловості зайнято 12,8% працездатного населення країни. Щорічно хімічні опіки отримують більше 100 чоловік. В середньому харчове підприємство витрачає і скидає в навколишнє середовище 120 тон каустику в рік.

 

Підходи АППАУ до побудови кейсів в проекті Agri–Food

Вищевказані бізнес-кейси запропоновані фахівцем, який має 10 років досвіду роботи як головний інженер на великих харчових підприємств, а також 15 років досвіду розробника – інтегратора автоматизованих систем управління. Саме тому «ідея рішення» в них згенерована швидко і, на наш погляд, вдало. Але в більшості випадків, підприємствам важко згенерувати подібні ідеї швидко й, тим більше, якісно сформулювати їх, а також вимоги до рішення.

Тому в нашому проекті по розробці дорожньої карти Agri-Food ми широко використовуємо колаборативні методи

  1. В цілому ряді випадків ініціатива створення подібних кейсів має належати системним інтеграторам. Вони мають величезний досвід впровадження, бачать картину в цілому по галузі й можуть генерувати нові ідеї швидше й більш точно. Й звісно, коли вони це роблять разом з замовником.
  2. Якщо замовник вагається чи не має часу розробити детальний бізнес-кейс, не має надійного партнера – інтегратора, на допомогу прийдуть наші експерти. Зараз в проекті їх є 6, всі вони мають різний досвід. Також можливе залучення наших профільних інтеграторів – в складі АППАУ є близько 10 інтеграторів, що мають досвід роботи в харчовій промисловості. Є також 2 Центри 4.0, де також є чимало кваліфікованих фахівців – викладачів, з практичним досвідом роботи з підприємствами.
  3. Сам замовник пропонує свій кейс – ми разом його обговорюємо та затверджуємо.

Для всіх цих випадків АППАУ пропонує стандартний шаблон – власне, вищеприведені кейси вже зроблені з подібної структури.

Разом ми пропонуємо створити не менше 5-7 кейсів по головним сегментам (як масложир, елеватори, молочна, цукрова…), всього організатори проекту ставлять за мету напрацювати не менше 30 якісних бізнес-кейсів.

Паралельно вже запущене опитування ринку, яке виявить пріоритети підприємств по відношенню до факторів конкурентоздатності, виробничих стратегій та самих цифрових технологій.

Зайве наголошувати на взаємній користі подібної роботи. І все-ж ще раз зазначимо ці переваги

  • Замовники отримають детальну картину потреб та типові бізнес-кейси. Разом з бенчмаркинговим аналізом (порівнянням з іншими країнами), це задасть чіткий вектор наступних дискусій, змін та розвитку для всієї галузі
  • Інтегратори та розробники отримають ясну аналітику щодо пріоритетів замовника, їх бізнес-кейсів й зможуть готувати свої інноваційні рішення
  • Разом, й на галузевому рівні ми зможемо визначити спільні пріоритети та завдання розвитку.

Ідея тотальної, «перехресної» колаборативності – важлива відмінна риса і цього проекту, і, в цілому, підходів АППАУ в українській Індустрії 4.0. [perfectpullquote align=”full” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]Ми вважаємо, що фахівці набагато швидше та ефективніше можуть створювати інноваційні рішення у співпраці, ніж в конкуренції між собою, чи в жорсткому розділенні замовник vs розробник.[/perfectpullquote]

Проект триває – запрошуємо всіх бажаючих, на даному етапі пропозиція є для харчових підприємств, медіа-партнері та технологічних провайдерів – спонсорів проекту. Для інтеграторів ми пропонуємо надавати свої бізнес-кейси за вказаним вище шаблоном – їх можна надсилати за адресою info@appau.org.ua

Деталі – на сайті https://agri-food.appau.org.ua/

Український бізнес завдяки кризі відкриває для себе ширші можливості – Іван Кунь, Interproject GmbH, інтегратор муніципальних та агротехнічних проектів

Interproject GmbH – українська проектно-технологічна компанія, яка має великий досвід роботи в галузях сільського господарства, водопостачання та теплопостачання і надає послуги з проектування, 3D проектування, автоматизації, енергоменеджменту, генерального підряду.

Опитування спільноти програми

В останні дні 2023 року, ми почали аналізувати всі ініціативи та проекти, що були запущені та розгортались в УКА. В тому числі ми аналізуємо та намагаємось покращити нашу пропозицію в експорті-інтернаціоналізації-фандрейзингу (програма EIF).

This website uses cookies to improve your web experience.