База знань

Побудова сильних бізнес-кейсів – основа інноваційних конкурсів будь-якого виду чи масштабу. Від того, як ставиться завдання – залежить і рішення, і фінальні оцінки. Здавалось би, це всі знають й ці речі очевидні. Але насправді збудувати сильні (якісні) бізнес-кейси для конкретної галузі не так вже й очевидно. Розглянемо це питання детальніше.

Про дефініції

В проектах дорожніх карт цифрової трансформації (перший проект веж запущений наразі в Харчовій та переробній), ми розглядаємо наступні дефініції

Бізнес-кейс (business-case) – короткий опис проблеми бізнесу, включно з головними вимогами. Бізнес-кейс не замінює технічне завдання, але є початковою постановкою конкретної технологічної чи виробничої проблеми підприємства очима та мовою замовника.

Юз-кейс (use-case) – рішення проблеми (бізнес-кейсу) на мові замовника. Юз-кейс показує всі переваги інновації по відношенню до традиційного вирішення проблеми.

Дорожня карта цифрової трансформації (digital roadmap або roadmap DX) – стратегічний середньостроковий план розвитку в області цифрової трансформації, який деталізує пріоритети та час впровадження нових технологій, продуктів, процесів та організаційних змін.

Відповідно до цих 3-ьох дефініцій, кожен наш проект також розподіляється на 3 етапи. На першому  по етапі будується карта потреба та детальних бізнес кейсів. На другому – по цим кейсам проводиться інноваційний конкурс, де журі відбирає краще юз-кейси (рішення), на третьому – разом з керівниками підприємств будується дорожня галузева карта цифрової трансформації.

В чому проблема побудови бізнес-кейсів

Впродовж попередніх років ми бачили багато конкурсів, чимало з яких дотичні до промислових хайтек. В цілому й визнаючи їх доцільність та якість (особливо в останньому акселераторі з ДТЕК), ми бачимо також багато проблемних місць:

1. Поверхневість кейсів: опис вміщується в кілька речень, що не дає потенційним учасникам достатнього розуміння про природу та деталі проблеми. Відсилання до замовника не є в цьому випадку ефективним підходом, оскільки в умовах інноваційного конкурсу, кандидатів (та відповідних дзвінків) буде десятки й на 5-му дзвінку замовник це просто припинить. Отже, це не працює.
2. Нерелевантність інноваційним завданням та підходам: найчастіше тут мають місце 2 речі
   1. замовник ставить проблему, яка давно має вирішення, але не вказує при цьому, що ж заважає йому брати з ринку готове рішення. В результаті, потенційний кандидат -розробник тільки знизує плечима й нічого не залишається, як знову телефонувати.
   2. Замовник не може ясно поставити й описати проблематику, оскільки сам її не бачить.
3. Завищені очікування: ця помилка може йти від просунутих замовників, які чомусь відразу орієнтуються на найвищі світові стандарти, але при цьому якось забувають за власний рівень. І не тільки технологій, але й також культури виробництва, стану фінансів, розуміння масштабів необхідних перетворень тощо. Як каже СЕО Укрпошти Ігор Смілянський – «не можна з колгоспу й відразу в блокчейн».

Причини цих проблем можуть бути різними, але те, що найбільше проявляється в області промислової автоматизації та ІТ, й що найважче вирішувати – це пункт 2В.

Якщо в нас усвідомлення цих фактів тільки формується й ще не визнано в широких кругах, на Заході це вже класифікується як явище в інноваційному менеджменті, з формулюванням «Замовник не знає, що він не знає».

“Building a business case is difficult because you don’t know what you don’t know” – каже LNS, провідне дослідницьке агенство США, яке спеціалізується в області цифрової трансформації в промисловості. Мова про те, що ви не можете збудувати ваш бізнес-кейс, бо часто ви знаходитесь в старій парадигмі мислення. Тобто, це те саме що сказав, Енштейн про неможливість робити щось нове й думати по-старому.

Але те саме ми вивели 3 роки тому в серії хакатонів на АМКР, коли вияснили, що даремно інтегратори чекають від замовника постановки ТЗ на інновації – на 2-му та 3-му «рівні мислення» сам інтегратор, як більш досвідчений має запропонувати інше бачення та інші підходи, й сам ставити ТЗ.

Те саме зовсім недавно сказав Максим Тютюнник,  екс-головний інженер в Кока-кола, Данон та Рошен  – «якщо інтегратор (розробник) справжній профі, то формулювання ТЗ (кейсу) йде радше від нього, ніж від замовника».

Іншими словами – припущення, що замовник (більшість) здатні поставити ринку просунутий бізнес-кейс на інновацію є хибним в самій своїй суті. І хибність тим більша, чим менш освічений замовник, чим менше він орієнтується в інноваційних підходах та технологіях.

Отже, ще раз переформулюємо головну проблему побудови сильних бізнес-кейсів в промислових хайтек  –

[perfectpullquote align=”full” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]«побудувати сильний бізнес-кейс складно, тому що замовник не знає, що він не знає».[/perfectpullquote]
Наприклад, не тільки замовники, але й чимало фахівців не знають, що таке коботи – колаборативні роботи. Вони не знають їх можливості, їх вартість, ROI впровадження, можливих підрядників в Україні, можливості використання тощо. Тоді чи будуть вони і яким чином ставити завдання, наприклад, щодо автоматизації рутинних операцій – скажімо, в складанні чи упаковці, де сьогодні використовується ручна праця?

 

Приклади інноваційних бізнес-кейсів

№1 –  зниження простоїв обладнання та виробничих інцидентів шляхом просунутої аналітики даних

Проблема. На більшості підприємств встановлені SCADA  системи, які зберігають графіки витрати і тиску трубопроводах. Оперативний персонал або взагалі не аналізує графіки процесів (наприклад CIP) або не має достатньої кваліфікації. Зважаючи на велику кількість даних, фахівці які можуть виконати аналіз, починають його виконувати лише після будь-яких інцидентів. Наслідками цього є простої обладнання, інциденти харчової безпеки, травмування персоналу.

Ідея рішення. Сьогодні ця проблема ніяк не вирішується. Хоча інциденти можна  було б попередити, якщо отримати експертний висновок про аномалії в графіках витрати і тиску.

Вимоги замовника до подібного рішення. Необхідно отримати дані для аналізу зі SCADA системи, продовжити термін накопичення. Далі необхідно розробити математичну модель або провести навчання нейромережі для розпізнавання аномальних відхилень від штатної зміни типу продукту або продуктивності установки. Достовірне розпізнавання в 70% буде успішним результатом. Допускаються інші методи обробки, але [perfectpullquote align=”full” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]важливий результат – чіткий експертний висновок-попередження про аномалії.[/perfectpullquote]

Наслідками цього рішення буде попередження про можливі простої обладнання, інциденти харчової безпеки, травмування персоналу. Масштаби впровадження реально великі – мова про переважну більшість підприємств харчової промисловості. Головною перешкодою наразі є повна відсутність подібних пропозицій від ринку.

№2 – Автоматизація переміщення упаковки по заздалегідь встановленими маршрутами замість використання ручних гідравлічних візків

На більшості підприємств доставку упаковки зі складу на лінію фасування виконує людина. Відволікання людських ресурсів на однотипні повторювані операції по переміщенню упаковки зі складу на лінію фасування має наслідками систематичні пошкодження стін, обладнання та упаковки при відхиленні в швидкості і траєкторії руху, механічні травми персоналу.

Ідея рішення. Можливе рішення полягає в тому, щоб запропонувати повністю автоматизований візок, який  рухається без участі людини за заданим маршрутом в заданий час із заданою швидкістю. Візок оснащений датчиками перешкод, може зупинятись і продовжити рух.

Вимоги замовника до подібного рішення. Необхідно запропонувати в оренду або лізинг з технічним обслуговуванням автоматичні візки з вантажопідйомністю 100, 250, 500 кг. Окремо – провести навчання персоналу замовника по налаштуванню та змінам маршруту.

Наслідками впровадження буде скорочення виробничих втрат, які пов’язані з пошкодженням обладнання, будівель і упаковки, зниження травмування персоналу, а також зниження чисельності персоналу. Для оцінки економічного ефекту варто взяти до уваги кількість в Україні харчових підприємств (22 000), відповідно парк ручних візків складає близько 220 000 штук.

№3 – використання електрично активованої води замість хімічних реагентів для мийки обладнання CIP

Процеси СIP (clean-in-process)  – мийки обладнання, – є щоденним, обов’язковим ритуалом в харчовій промисловості. Для мийки обладнання використовуються їдкі, токсичні і корозійно-активні речовини такі як гідроксид натрію (NaOH каустик) і азотна кислота (HNO3) з високою вартістю, які в кінцевому підсумку скидаються в навколишнє середовище. Наслідками цього є висока вартість концентратів кислоти і каустику, високі ризики хімічних опіків персоналу в процесі експлуатації, а також навантаження на навколишнє середовище при скиданні.

Ідея рішення. Обладнання на основі принципу електрохімічної активації розчинів дозволяє отримувати миючі розчини з води, такі розчини розкладаються з плином часу без шкоди для довкілля та персоналу. Але подібних пропозицій на ринку немає.

Вимоги замовника до подібного рішення. Необхідно провести попередній аналіз застосування для мийки в конкретному виробництві. Далі в тестовому режимі надати пересувне обладнання для отримання електрично активованої води в оренду або лізинг, провести навчання персоналу.

Наслідками впровадження подібного рішення буде істотна економія на закупівлі каустика і кислоти. Також – відсутність нещасних випадків на виробництві пов’язаних з опіками.

Про масштаби. У харчовій промисловості зайнято 12,8% працездатного населення країни. Щорічно хімічні опіки отримують більше 100 чоловік. В середньому харчове підприємство витрачає і скидає в навколишнє середовище 120 тон каустику в рік.

 

Підходи АППАУ до побудови кейсів в проекті Agri–Food

Вищевказані бізнес-кейси запропоновані фахівцем, який має 10 років досвіду роботи як головний інженер на великих харчових підприємств, а також 15 років досвіду розробника – інтегратора автоматизованих систем управління. Саме тому «ідея рішення» в них згенерована швидко і, на наш погляд, вдало. Але в більшості випадків, підприємствам важко згенерувати подібні ідеї швидко й, тим більше, якісно сформулювати їх, а також вимоги до рішення.

Тому в нашому проекті по розробці дорожньої карти Agri-Food ми широко використовуємо колаборативні методи

1. В цілому ряді випадків ініціатива створення подібних кейсів має належати системним інтеграторам. Вони мають величезний досвід впровадження, бачать картину в цілому по галузі й можуть генерувати нові ідеї швидше й більш точно. Й звісно, коли вони це роблять разом з замовником.
2. Якщо замовник вагається чи не має часу розробити детальний бізнес-кейс, не має надійного партнера – інтегратора, на допомогу прийдуть наші експерти. Зараз в проекті їх є 6, всі вони мають різний досвід. Також можливе залучення наших профільних інтеграторів – в складі АППАУ є близько 10 інтеграторів, що мають досвід роботи в харчовій промисловості. Є також 2 Центри 4.0, де також є чимало кваліфікованих фахівців – викладачів, з практичним досвідом роботи з підприємствами.
3. Сам замовник пропонує свій кейс – ми разом його обговорюємо та затверджуємо.

Для всіх цих випадків АППАУ пропонує стандартний шаблон – власне, вищеприведені кейси вже зроблені з подібної структури.

Разом ми пропонуємо створити не менше 5-7 кейсів по головним сегментам (як масложир, елеватори, молочна, цукрова…), всього організатори проекту ставлять за мету напрацювати не менше 30 якісних бізнес-кейсів.

Паралельно вже запущене опитування ринку, яке виявить пріоритети підприємств по відношенню до факторів конкурентоздатності, виробничих стратегій та самих цифрових технологій.

Зайве наголошувати на взаємній користі подібної роботи. І все-ж ще раз зазначимо ці переваги

• Замовники отримають детальну картину потреб та типові бізнес-кейси. Разом з бенчмаркинговим аналізом (порівнянням з іншими країнами), це задасть чіткий вектор наступних дискусій, змін та розвитку для всієї галузі
• Інтегратори та розробники отримають ясну аналітику щодо пріоритетів замовника, їх бізнес-кейсів й зможуть готувати свої інноваційні рішення
• Разом, й на галузевому рівні ми зможемо визначити спільні пріоритети та завдання розвитку.

Ідея тотальної, «перехресної» колаборативності – важлива відмінна риса і цього проекту, і, в цілому, підходів АППАУ в українській Індустрії 4.0. [perfectpullquote align=”full” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]Ми вважаємо, що фахівці набагато швидше та ефективніше можуть створювати інноваційні рішення у співпраці, ніж в конкуренції між собою, чи в жорсткому розділенні замовник vs розробник.[/perfectpullquote]

Проект триває – запрошуємо всіх бажаючих, на даному етапі пропозиція є для харчових підприємств, медіа-партнері та технологічних провайдерів – спонсорів проекту. Для інтеграторів ми пропонуємо надавати свої бізнес-кейси за вказаним вище шаблоном – їх можна надсилати за адресою info@appau.org.ua

Деталі – на сайті https://agri-food.appau.org.ua/

Сьогодні виклав перекладене відео запису вебінару і обіцявся що щось напишу про сам процес. Ну от, виконую обіцянку.

На вебінарі з презентацією грантової заявки в EIF УКА, Олег Коцар, який розкрив деталі заявки на грант по впровадженню цифрових двійників, поділився посиланням про сам проект https://www.change2twin.eu/digital-twin/ . До речі, презентація Олега була чудовою, коли викладуть запис, я поділюся посиланням. Я нирнув туди і перше ж відео мене просто зачепило. Перші ж хвилини перегляду мені кричали – це відео варто того, щоб його побачило якомога більше людей в Україні! Тобто я ще його до кінця не подивився, а вже мав бажання це зробити! На цьому емоції мої закінчуються, далі хронологія з ремарками. Отже далі я розповім, як модно зараз казати, про кейс, як перекладати технічне відео. Я це робив від початку до кінця перший раз, так що цей кейс явно не самий оптимальний. Думаю творці контенту для вітчизняної платформи Прометеус розказали б більше.

Крок 0 – найти те саме відео. Подивився я цей відосик на YouTube з використанням автоматично перекладених автоматично сформованих субтитрів. І це для мене вже було відкриттям. Воно реально дає можливість зловити основний сенс. Дивишся і слухаєш в оригіналі і читаєш субтитри українською. І в кінці вебінару ти вже знаєш, чи варто його розбирати на деталі. Тобто, якщо ти все зрозумів прямо з ходу, то наступні кроки мають сенс, тільки якщо їх робить хтось інший. У даному випадку мене цікавили деталі, тому я пішов на крок 1. Якщо ж ставити цей кейс на потік, то наступний крок може робити хто завгодно. Час – 1.5 год на 1 годинне відео.

Крок 0.5. Попитати, чи можна озвучити їх відео. Я (і не тільки я) питав, вони відморозилися. Крок закінчений з переходом на наступний. Принаймні поки що. Час – можна чекати вічно, я не став.

Крок 1. Тупа механічна робота. 1.1. Отже беремо відео і скачуємо з YouTube. Сервісів що це вміють робити наразі багато, не думаю що варто вказувати тут, яким я користувався. Я скачав дві версії: оригінальний формат без звуку і гіршої якості зі звуком. Другий мені не пригодився. 1.2. Скачуємо також автоматичні субтитри, це значно економить час. У найденому мною сервісі можна було скачати два варіанти – з розчасовкою і просто текст. Обидва знадобилися. 1.3. Далі треба побити відео на слайди. Тобто тупо находиш перехід на інший слайд і робиш копію екрану з фіксацією часу. Якщо є презентація можна іти іншим шляхом, але в мене її не було (не з’явилася на кроці 0.5). 1.4. Робиш доку, де робиш відмітки з назвою слайду і часовою міткою прямо з лінком переходу на YouTube. У моєму випадку перший варіант часових міток виклали самі автори, але мені прийшлося її доповнювати. Отже: назва з часовою міткою і скрин. 1.5. Ставиш текст в потрібні розділи даної доки. Існуючі субтитри з розміткою часу допомогають виділити потрібну частину і вставити. Але для правки, я потім його міняв іншою частиною тексту, вже без часових міток. Видалаяєш усі переноси і робиш цей текст сплошним набором слів. Отже, чорнова “тупа” дока готова. Час – біля 3-4 годин на 1 годину вебінару. Думаю якщо натренуватися можна звести до 1-2 годин.

Крок 2. Механічна робота з початковими знаннями англійської. Тут треба виставити розділові знаки. Але для початку вичищаєш всякі `um` `uh` і повторення. Далі включаєш вебінар в режимі прослуховування і починаєш ставити розділові знаки. Бажано бачити саме відео. Я цей крок міксував з 3-м, але зараз я б робив саме так. Англійську треба знати як мінімум щоб читати і розпізнавати слова. Ну і хоча б примітивні конструкції, щоб розуміти де речення закінчується. Все одно буде ще як мінімум одна ітерація. Час- біля 3 годин на 1 годину вебінару. Думаю якщо натренуватися можна звести до часу вебінару.

Крок 3. Робота для людини в темі вебінару зі знанням англійської. Ну з другим критерієм у мене є певні проблеми, але з технічним текстом в моїй області думаю нормально і так. На початок цієї роботи в моєму документі були 4-ри колонки: анл. текст, укр. текст, примітки і оригніальний текст. Остання колонка містила все сміття, що наплодив ютуб своїм автоматичним розпізнаванням тексту. Перша формувалася після виставлення розділових знаків на кроці 2 і змінювалася в процесі кожної ітерації правок. Отже я брав першу колонку, вставляв гугл перекладач і включав відео на перегляд і прослуховування. Перед цим знайомився зі змістом слайду, намагався його зрозуміти ще до того, як слухав (один раз я вже його дивився на 0-му кроці) і читав перший варіант машинного перекладу. Основна мета – вловити сенс і поправити розділові знаки. Правиш в англомовному тексті, дивишся на переклад. В темі треба бути і завжди сумніватися в субтитрах. Все лишнє видалялося. За необхідності вставлялися примітки. Це особливо корисно, коли Ютуб не знав що казали про людей, назви фірм або назви пристроїв. Правився тільки англійський варіант тексту. Все це поверталося в таблицю і чекало наступної ітерації. Час 4-5 годин на 1 годину вебінару.

Крок 4. Формування кінцевого тексту. Тут вже робиться кінцева версія тексту. Узгоджується вся презентація. Як мінімум два рази вона вже проходила через твої вуха. Головне – скласти все до купи. Узгодити поняття. Далі текст я вичищав не жаліючи. Основна мета – передати зміст, навіть якщо якихось речень не було і ти добавив для кращого розуміння, а якісь ти тупо видалив. Були проблемні ділянки, які я відверто до кінця не зрозумів, тут соррі, прийшлося давати якось так, як я переклав. У цьому проблема я так розумію всіх перекладачів, бо спитати було нікого (читай пункт 0.5). Цей крок у мене проходив у 2 ітерації. Час 2-3 години на 1 годину вебінару.

Крок 5. Зачитування тексту на диктофон. Включив телефон, почитав текст для кожного слайду в окремий файл. Мій тел пише файли з назвою що відповідає часу. Зручно, так як читаєш все підряд послідовність залишається. Я проходив цей крок в 2 ітерації. Перша була затягнута, після прослуховування себе нападала зівота. По факту, деякі частини 2-ї ітерації треба б було переписувати, але я полінувався, чесно. Час – десь 1 година на 1 годину вебінару.

Крок 6. Монтування відео. Тут краще поручити професіоналу. Але навіть в мене пішло десь 6 годин. У професіонала думаю це б зайняло в половину менше. Головне – не варто зберігати таймінг. Так набагато простіше. Я в основному скорочував, але інколи і нарощував фрагменти. Час: 3-6 годин на 1 годину вебінару.

Ітого в мене вийшло: (1.5) + (1-4) + (3) + (4-5) + (2-3) + (1) + (3-6) = 16.5 – 23.5. Звичайно, сюди накинуться додаткові затримки і все таке. Якщо б ставити це на конвеєр, то думаю тут варто задіяти 3 людей: один для всієї механіки крім відео, 2-й для осмислення і правки перекладу, 3-й для створення відео.

Навіщо це все потрібно? У світі купа цікавого просвітного і навчального контенту, а ми часто створюємо свій і часто – низькоякісний. Достатньо зайти на ту же Coursera, і побачите там купа кльових курсів. Це все можна заземлити до наших реалій. Були б зацікавлені особи, які б покрили витрати. У мене на сьогодні все.

Пупена Олександр

Протягом усієї моєї професійної діяльності в автоматизації (з 2001 року як викладача і як інженера-програміста) мене не полишала думка про те, що велика частина досвіду українських автоматників так і залишається в групки носіїв цього досвіду, або зовсім пропадає разом з носіями (може трохи грубо звучить, але факт). Вперше я це побачив на підприємствах замовників, коли старі досвідчені кадри не хотіли передавати досвід молодим, бо ті їх підсиджують. Потім я почав це помічати у деяких своїх колег-викладачів, а згодом на фірмах, які займалися інтеграцією і інжинірингом.

Так от, назвемо таких осіб або організації «закритими». Згодом я почав помічати, що всі ці ноу-хау в закритих організаціях, за великим рахунком взяті на озброєння з реалізованих технологій зарубіжного інжиніринга. Тобто колись ці закриті організації бачили як це зроблено у зарубіжних колег, розібралися в технології (коді, проекті, підстав потрібне) і почали їх самі успішно впроваджувати, причому з певними змінами. Доходило до смішного, коли було повне несприйняття зарубіжного стандарту, а натомість в якості альтернативи пропонувалося рішення, яке реалізоване на базі того ж стандарту. Так чи інакше, ці закриті організації робили для себе ж ведмежу послугу, бо закритість не давала змогу поглиблювати та розширяти досвід в повній мірі (зокрема з причини, що досвід був перейнятий у зарубіжних колег вже багато років тому). Зрештою носії не передавали цей досвід далі і життєвий цикл використання цього досвіду був досить коротким, або результати ставали спаклюженими.

Буває і ніша картина, коли «програмісти-самородки» (а більшість таких в АСУТП і є, хоча це стосується не тільки коду) придумували свої велосипедні рішення, які на фоні дуже невдалих рішень виглядали як найкращі. Це приводило до закритості, щоб цю суперідею не стирили інші «самородки».

Все це виглядає дуже дивно і неефективно з точки зору розвитку. Тим не менше з цього правила були і виключення. Директор однієї з інжинірингових фірм сказав колись мені таку фразу «Воруют (технологии) все у всех. Мы воруем у одних, а другие, а иногда и они же – воруют у нас. Не вижу смысла в защите собственных проектов и кода». Слово «красти» досить грубе і більше в даному контексті підходить на «підглянути». У цієї фірми я перейняв серйозний досвід, на той момент у них були свої правила написання коду, і вони їх не приховували від інших. Хоча відсутність механізмів передачі цього досвіду всередині організації, також погано сказався на розвитку.

До чого я веду. З початком війни, вектор інжиніринга в тому числі і інтеграції повністю змінився на західного споживача. У цьому напрямку організації можуть конкурувати тільки за наявності сильних кадрів та налагоджених ланцюгів доданої вартості. Враховуючи обставини (перш за все війна, текучість кадрів, відсутність якісної підготовки кадрів) закриті організації, на мою думку, приречені на зникнення, за винятком можливо дуже великих і в усьому самодостатніх. Нам допоможе об’єднання, що передбачає відкритість і готовність до спіробітництва. Ще до війни АППАУ (Асоціація промислових підприємств автоматизації) ініціювала низку організаційних заходів щодо консолідації зусиль різних підприємств для налагодження контактів між українськими підприємствами (matchmaking), зв’язків з зарубіжними асоціаціями, кластерами та підприємствами. Це відкрило нові можливості для підприємств. В цей же час треба серйозно попрацювати над тим, щоб максимально швидко забезпечити передачу досвіду молодим спеціалістам та обмінюватися кращими технологіями. Я говорю про передачу знань та досвіду в спільний «банк знань». Наявність єдиного репозиторію в загальному доступі, де би можна було зберігати і обговорювати передові технології дасть наступні можливості:

• передача знань в сферу освіти (є освітяни, які шукають ваш досвід), що приводить до підсилення кадрової підготовки
• змішування та об’єднання технологій, коли ваша технологія може бути доповнена іншими організаціями
• критика технологій з можливістю виявлення тонких місць
• створення національних «стандартів», для спрощення сумісних розробок: горизонтальна інтеграція по ланцюжку постачань, внутрішньо-український оутсорс співробітників, тощо
• створення національних продуктів зі спільними технологіями спільним зусиллями: ПЗ, посібники, методичні
• розвиток технологій та створення нових технологій

Саме зараз у нас є шанс об’єднатися. Це варто зробити в рамках АППАУ та УКА (Українського кластерного альянсу), які є об’єднанням великої кількості промислових підприємств.

Що треба для цього зробити? Я думаю варто спробувати такі кроки:

1. Власникам та директорам: Станьте відкритими. Спробуйте принаймні запропонувати частину своїх напрацювань, де ви маєте серйозну експертизу. Думайте не про те, скільки заберуть у вас, а про те скільки ви можете отримати від усіх. Можливо вашою технологією зацікавляться і ви знайдете партнерів.
2. Технарям: Почніть говорити про себе і про ваші здобутки, будьте активними. Не очікуйте на запит, пропонуйте цікаву тему для обговорення технологій, якими ви займаєтеся.
3. Усім: Шукайте партнерів. Навколо багато організацій з якими ви можете зробити набагато більше, ніж поодинці.

Чи варто боятися того, що передані мною знання позбавлять мене роботи? Я завжди рухаюся вперед, у будь якому випадку для мене – це вже минуле. Але для когось це може стати доброю відправною точкою. Я можу зависнути, а хтось просунеться вперед. І тоді вони потягнуть мене далі, і я не буду топтатися на місці, хоч буду позаду них. Але якщо ніхто не буде рухатися і ми всі зрештою зависнемо.

Я не власник організації і не аналітик. Це моя пропозиція як викладача і програміста АСУТП. Якщо Ви дочитали цю статтю до кінця, це вже досягнення. Пропоную почати обговорення ініціативи «банку знань» за посиланням #2.

Також Ви можете мене знайти:

https://www.facebook.com/fieldbusbook

https://www.linkedin.com/in/oleksandr-pupena-67aa0b33/

Аженда, порядок денний, дорожна карта – слова-синоніми, які ми часто використовуємо в лексиконі АППАУ з експертами робочих груп та стратегічними планувальниками в Індустрії 4.0 вже багато років. Сьогодні це питання знову актуальне у зв’язку з запуском створення робочих груп за ключовими пріоритетними технологічними напрямами.

Впродовж осені такими напрямами в комітеті «Цифрова трансформація промисловості» стали Керування виробничими активами (АРМ), Робототехніка, Штучний інтелект та CAD/CAM/CAE. Відбулись перші установчі зібрання цих груп, на яких звучать майже однакові запитання, зведемо їх до 3х узагальнених:

• Що таке аженда (порядок денний)?
• Навіщо взагалі ця робоча група та речі, які вона створює.
• Які перші завдання?

Оскільки ці запитання будуть повторювати й нові учасники цих робочих груп (далі – РГ), винесемо відповіді в окрему публікацію.

Що таке “аженда”?

Аженда – досить розповсюджений термін в ділових колах та політикумі, й походить від англ. agenda, – порядок денний, тобто, перелік питань чи справ, які потрібно вирішувати. Сьогодні цей термін використовується не тільки для ведення нарад, але значно ширше – для визначення планів дій середньо, й навіть довгострокового періоду. Це також розповсюджений термін для крос-функційних, між-дисциплінарних РГ, які створюються для вирішення спільних питань розвитку в бізнес-спільнотах, технічних комітетах тощо. На відміну від «плану дій», короткострокова аженда оперує більш узагальненими постановочними завданнями, які можуть ще не мати конкретних термінів, відповідальних та бюджету. Але вже зрозумілий перелік пріоритетів та ключових завдань. Наприклад, впродовж 2х літніх місяців (3 мітапи) спільно з кластерами ІАМ ми визначили аженду для напряму CAD/CAM/CAE – PLM/PDM.

[caption id="attachment_17465" align="alignnone" width="935"] рис. 1 Консолідовані висновки експертних обговорень “САПР в машинобудуванні”[/caption]

Детальні ці виклики зафіксовані в окремому звіті, який власне й можна позиціонувати як результат роботи експертних груп.

Отже, ми бачимо це ще не план дій, але це вже [perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]консолідована позиція великої експертної спільноти щодо ключових середньострокових (3-5 років) викликів національного масштабу з пропозиціями можливих рішень. [/perfectpullquote]

Це визначення й пропонується називати «ажендою» для всіх наших РГ ЦТП.

Навіщо потрібні робочі групи за технологічними напрямами та якими є результати її діяльності (deliverable)

Є якнайменше 5 вагомих причин чому на даному етапі розвитку в АППАУ нам потрібні сильні РГ за технологічними напрямами:

1. Консолідація та лідерство. Ми живемо в епоху Індустрії 4.0, де конкуренція йде між технологічними екосистемами та країнами. Відповідно, в цих екосистемах та національних потугах ключовим фактором є консолідація та розуміння свого місця на глобальній арені. Таким чином,[perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””] спільні цілі об’єднують та зміцнюють спільноти, тоді як корпоративні (власні) «плани продажу» – їх роз’єднують, фрагментують та ослаблюють.[/perfectpullquote]

   В прикладі вище, ми легко об’єднали 5 провідних вендорів CАПР в обговореннях та в фіксації спільних викликів та опцій можливих рішень. Ця консолідація є дійсно дуже важливою для сотень-тисяч потенційних замовників. Адже очевидно, що вітчизняні сегменти машинобудування відстають від зарубіжних в цій сфері, і якщо не вирішити проблему доступності, це відставання буде збільшуватись. Отже, 1-ий крок в консолідації було зроблено.

2. Прийняття викликів національного масштабу. Натомість, в прикладі вище робочої групи не було створено, – ця аженда отримана шляхом фасилітації з боку АППАУ кількох експертних зібрань. Отже, питання “власності” за процес та відповідальності тут не було вирішено. А відповідно майже немає ніяких дій по вирішенню цих завдань – хоча б на рівні колективного планування та визначення відповідальних. І це означає, що великі проблеми національного масштабу так і залишаться не вирішеними. Наприклад, на рис. 2 який би сегмент ми не взяли на перетині галузей та технологій, ми не можемо сьогодні ясно та консолідовано відповісти на головні стратегічні питання розвитку? Тоді про яку ефективність в цьому розвитку ми взагалі можемо говорити? [caption id="attachment_17460" align="alignnone" width="898"] рис. 2 Сегментація галузей та технологій 4ПР[/caption]

   Тому [perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]визначення відповідальних, розподіл ресурсів та конкретизація плану дій – одне з перших завдань робочих груп в комітеті “Цифрова трансформація промисловості”. [/perfectpullquote]

   Це буде чітким сигналом для ринку, що виклики приймаються і в спільноті з’явились лідери.

3. Координація та злагодженість дій, оптимізація сил та ресурсів – як протилежність поведінці «лебідь, рак та щука». Сильні РГ відразу налагоджують широкі комунікації по всій спільноті, всім експертним групам й намагаються досягти консенсусу та взаємодії. Візьмемо свіжий приклад регіону Х, де в сфері Ш.І. в промисловості ми бачимо як мінімум 5 стейкхолдерів, кожен з яких тягне в свою сторону. Яка перспектива такої поведінки? Таких прикладів маса в кожному сегменті ринку й мусимо констатувати, що це – типова поведінка переважної більшості ринкових гравців. І якщо проводити паралелі й підіймати це питання на рівень державних політик та програм, то це і є однією з причин, чому в нас і досі немає жодних працюючих стратегій як в сфері промисловості, так і хайтек. Натомість, якісна координація та комунікації відразу дають протилежний ефект. Як приклад, в кампанії АРМ, ми вже залучили більше 10 експертів до перекладу та аналізу західних та українських кейсів в сфері АРМ, переклали спец. технічний гайд й на 21 грудня виходимо з серією бізнес-кейсів від МСП, що є основою побудови дорожньої карти «від 2.0 – до 4.0». Тобто, ця кампанія вже дає РГ «АРМ» половину того, що необхідно зробити для повноцінної аженди. Й ми робимо це практично з нульовим бюджетом, якщо не рахувати час групи експертів.
4. Консолідований пошук донорської та спонсорської допомоги й позиціонування АППАУ як ключового «мультиплікатора». Сильні РГ можуть також краще впливати на розподіл донорських ресурсів та їх ефективність. В сфері Індустрії 4.0 в нас вже накопичується певний перелік проєктів, де донорські ресурси, міжнародна технічна допомога виділяються по незрозумілим критеріям і з відверто слабкими результатами – з тієї ж причини відсутності координації національного рівня. В цій публікації ми згадуємо про 1 проект в сфері планування виробництва (сегмент APS), який, очевидно, допоміг 1-му окремо взятому виробнику, але не мав жодного ефекту на ринок та нашу спільноту Індустрії 4.0 – тут практично відсутні ознаки масштабування. Сильні РГ, натомість, відразу намагаються координувати це питання в національних масштабах, залучати нашу асоціацію та інших партнерів платформи Industry4Ukraine, які є ключовими стейкхолдерами з метою масштабування та охоплення великої кількості замовників. В цьому процесі важливо правильно позиціонувати нашу асоціацію як колективного лідера, полісі-мейкра та ключового «мультиплікатора» політик та успішних кейсів Індустрії 4.0. На сьогодні, [perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]АППАУ є єдиним національним бізнес-об’єднанням, яке через свої програми дій та канали комунікацій, спроможне залучати всі категорії стейкхолдерів Індустрії 4.0, [/perfectpullquote]й далі мультиплікувати, масштабувати серед них важливі результати діяльності окремих категорій чи акторів. Важливо пояснювати це донорам та спонсорам. Ігнорування цього означає втрату можливостей залучення та масштабування. Й подібну поведінку консолідації зусиль з донорами вже демонструє наш комітет «Стала індустрія», який очолює Роман Кравченко, СЕО 482.Solutions.
5. Кращий вплив на державні структури та університети – це ще 1 завдання спільноти й причина, чому потрібні робочі групи. Наприклад, в тій же сфері Штучного інтелекту ми бачимо бурхливу діяльність Міністерства цифрової трансформації, багато декларацій та піару. В свій час, ми делегували в окрему робочу групи Мінцифри одного з наших членів асоціації. Але ці процеси узгодження дій з Мінцифрою тривають майже 2 роки й все-одно залишаються непрозорими та без будь-якого значимого ефекту для нашої спільноти Індустрії 4.0. Відповідно нова РГ «Ш.І.» в комітеті ЦТП яка включатиме в себе кілька спеціалістів, представників провідних фірм в сфері Ш.І. матиме набагато кращі можливості впливу та взаємодії з Мінцифрою, як за рахунок статусності (представлення всієї плафторми Industry4Ukraine та АППАУ), так і за рахунок використання спільних колективних ресурсів. Те саме стосується взаємодії з технічними університетами – Центрами 4.0 та DIHs. Сьогодні практично немає ніяких узгоджених планів дій з ними й обидві сторони втрачають можливості. Запоріжжя та Київ першими змінюють цю ситуацію й про це буде більше на конференції 14 грудня.

Яким мають бути перші кроки керівників РГ

5 робочих груп зараз є в початковому стані формування. Відповідно, головними завданням керівників робочих груп є наступні

1. Залучення кращих експертів ринку й з розумінням ринкових викликів національного масштабу. Це не обов’язково мають бути представники лідерів ринку, більш важливими є експертиза та готовність до співпраці окремих фахівців. Не менш важливим є їх розуміння викликів в даному секторі в національних масштабах та мотивація до їх вирішення. Наприклад, перша опція рис. 1 про оптові закупівлі ПЗ в великих масштабах належить Михайлу Сорокіну, керівнику РГ «CAD/CAM/CAE», який на власному досвіді роботи з Укрзалізницею бачить, які можливості втрачає цей оператор через відсутність подібних політик та програм розвитку. Це те, що ми називаємо в АППАУ «галузевим баченням» – його вироблення, вміння будувати широку панораму ринку, визначати перспективи та довгострокові пріоритети розвитку свого сегменту не очевидні для більшості експертів, навіть лідерів ринку в окремих сегментах. Саме такі експерти найбільш затребувані в наших РГ. В практичному сенсі, керівники РГ мають скласти перелік таких потенційних експертів та провести з ними перемовини щодо включення в свою РГ.
2. Налагодження комунікацій серед всіх дотичних стейкхолдерів. Кращий метод цього – організації мітапів в національних масштабах для початкової побудови аженди. Технологічні мітапи, започатковані спільно з харківським кластером ІАМ в темі «САПР в машинобудуванні» довели ефективність цього процесу, рис.3 [caption id="attachment_17450" align="alignnone" width="1262"] Рис. 3 Фреймворк технологічних мітапів: від залучення до конкретних результатів[/caption]

   Якщо додана цінність – це про правильні бізнес-процеси, то ми бачимо на рис. 3 що найголовнішим етапом є саме організація цих right processes. Тут важливий розподіл відповідальност. Від керівників РГ наразі очікується тільки ініціація таких мітапів в різних форматах та пропозиція тем – порядку денного. Виконавча дирекція АППАУ далі візьме на себе всі головні процеси комунікацій, фасилітації, звітування, включно з наступним етапом right deliverables. Але на цих мітапах дійсно мають бути кращі розробники, замовники, інтегратори, Центрів 4.0 й ми розуміємо що це напряму пов’язано з виконанням п.1 вище. Інакше не можна досягти cправжньої консолідації.

3. Start small – почати з простих конкретних дій, які консолідують всіх учасників РГ та ширші спільноти АППАУ та Індустрії 4.0. Це можуть бути на початковому етапі ті ж самі технологічні мітапи. Інші варіанти – спільні конференції, цілі кампанії (як зараз по АРМ), хакатони (вже пропонується РГ «Ш.І.»), конкурси на кращі кейси тощо. Креатив вітається, але ще раз – головне це відповідність цілям та завданням на даному етапі розвитку.

Запрошення експертів до Робочих груп

Виконавча дирекція АППАУ запрошує членів асоціації, інших учасників ринків приєднуватись до робочих груп комітету «Цифрова трансформація промисловості». Робота в РГ є волонтерською. Але є чимало інших, суттєвих переваг. Це в першу чергу, [perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]ваш професійний ріст та розвиток, імідж та репутація, лідерство та визнання в своєму сегменті.[/perfectpullquote]

Але це також значне покращення навичок в business development, в інноваційному та продуктовому маркетингу, що безперечно матиме вплив на комерційні показники ваших команій.

Згідно положень комітету та рішень стратегічної сесії плафторми Industry4Ukraine, ось перелік цих РГ в яких ведеться набір експертів

1. РГ «Робототехніка» – керівник Красносельский Кирило, СЕО «Тріада Зварка»
2. РГ «CAD / CAM / CAE / PLM/ PDM» – керівник Сорокін Михайло, СЕО «Восток інжиніринг»
3. РГ «Asset Performance Management» (АРМ) – керівник Костанецький Кирило, лідер рішення SMART.EAM від IT-Enterprise
4. РГ “Штучний інтелект”- Ярослав Недашковський, СТО a-Gnostics
5. РГ «Цифрові двійники» – Степанець Олександр, кафедра АТЕП-ТЕФ, КПІ, керівник проєкту BOWI

Виконавча дирекція АППАУ запрошує експертів нашої спільноти приєднуватись до цих РГ. Якщо вас зацікавила ця пропозиція, надсилайте свої резюме та пропозиції співпраці на адресу yurchak.alexandre@appau.org.ua