Skip links
Підписатися на новини
scroll
АППАУ

База знань

Про АРМ 4.0 – керування ефективністю виробничих активів на основі технологій 4.0

До конференції Аsset Performance Management (АРМ), яка відбудеться 9 листопада, виконавча дирекція АППАУ готує кілька просвітніх публікацій та звітів. Вашій увазі пропонується перша, – по тезам аналітичного звіту американської дослідницької агенції LNS «How APM 4.0 Drives Profitability in a Connected Plant».  

Термін «актив» в цій публікації й ширше, в темі АРМ, означає будь-яке виробниче обладнання – від тих, що забезпечують життєдіяльність підприємств (котли, енергомережі, підстанції, компресори…) й до тих, що відповідають за випуск продукції (печі, верстати, дозатори, лінії розливу чи зборки тощо).

LNS пропонує визначення АРМ 4.0 як один з ключових напрямів або концепцій розвитку Індустрії 4.0. Цей напрям комбінує в собі 2 окремі категорії– як Технічне обслуговування і Ремонт (ТОіР, англ. Maintenance), та Cистеми керування виробництвом, спрямовані на операційну ефективність (Operational Excellence). Зниження операційних витрат досягається завдяки кращій надійності активів, подовженню їх терміну експлуатації (життєвого циклу), зменшення вартості на впровадження та володіння.

Погляд на АРМ від LNS маркується як «4.0», оскільки АРМ вже може базуватись на цілій низці нових технологій, рис. 1

рис. 1

В історичному, еволюційному контексті, АРМ 4.0 є наступником АРМ 3.0, рис. 2

Рис. 2

Зрілість технологій 4.0 сьогодні є вже такою, що згідно опитуванням LNS рівень довіри до них в промисловців значно виріс, й на ринку вже є багато рішень та юз-кейсів АРМ, що базуються на вказаних технологіях 4.0.

В основі рішень АРМ 4.0 – наступні елементи

  • Аналітика великих даних, машинне навчання
  • Сполучені активи та сервіси
  • Платформи ІІоТ
  • Цифрові двійники

В рішеннях АРМ 4.0 також широко використовуються кращі практики Індустрії 4.0 з інших застосувань.

З точки зору, аналітики стану активів та прийняття рішень, АРМ 4.0 базується на фреймворку  біга дата, де розділяються 4 великі етапи

Рис. 3

За останнє десятиліття практики обслуговування пройшли значну еволюцію від реактивних методів до превентивних методів. Але цього недостатньо для завдань цифрової трансформації виробництв. АРМ 4.0 потребує включення хоча б мінімально предиктивної аналітики й, в ідеалі, прескриптивної – тільки тоді можна говорити про вихід на новий рівень обслуговування активів, що дає нову цінність для бізнесу. Значно знижена варість датчиків та мережевих сполучень, в принципі, дозволяє сьогодні виходити на цей рівень. Згідно опитувань LNS 36% опитаних респондентів вже монетизують аналітику біг дата для покращення операційної ефективності.

Наступний рис. 4 показує який ефект дають включення алгоритмів ML в залежності від того, користуєтесь ви старими даними (в тих обсягах що й раніше), чи біг дата.

Рис. 4

Індустрія 4.0 включає в себе кібер-фізичні системи, ІІоТ платформи та хмарні обчислення, в контексті завдань обслуговування все це веде до сполучених активів (connected asstets). АРМ 4.0 надає численні переваги володіння інформацією та інсайтами для команд обслуговуючого персоналу. Адже багато років керівники виробництв мріяли про повний контроль своїх виробничих активів. Але на дорозі завжди були 2 великі перешкоди – датчики, як джерела польових даних були надто дорогими й отримання їх користувачами – для кожного у своєму операційному контексті, –  було надто складним.  Сьогодні дані лежать в основі АРМ 4.0, а можливості забезпечення різних користувачів інформацією в реальному часі виросли в рази.

Багато організацій шукає негайну віддачу від сполучених активів у вигляді максимальної продуктивності активів, позаяк пропускна спроможність заводів та фабрик завжди є обмеженою. Тому, чим більш «розумними» (smart) є активи, тим швидше та краще можна виходити на покращення продуктивності та надійності.

Існуючі практики та дослідження доводять, що компанії які впроваджують стратегії сполучених розумних активів вже отримують конкурентні переваги. Особливо це стосується галузей, де концентрація виробничих активів є високою –  енергетика, нафтогаз, хімія та нафотохімія, металургія, харчова, фармацевтика та подібні. Аналітика біг дата та включення алгоритмів ML для таких виробництв може включати нові джерела даних – як відео, геопросторові дані, дані про погодні умови, тощо і на основі яких компанії розвивають нові бізнес-моделі та сервіси. Створення таких сервісів, як частини стратегії АРМ 4.0, для машинобудівних компаній, постачальників виробничого обладнання, дозволяє знижувати вартість, й покращувати рівень сервісного забезпечення.

Платформи ІІоТ є фундаментом для застосувань АРМ 4.0. Сьогодні в світі існує велика кількість платформ як універсального призначення на кшталт Microsoft  Azure й до спеціалізованих для промислових застосувань як GE Predix, Simens Mindsphere чи EcoStruxure від Schneider Eletcric. Але існує також велика кількість від виробників окремих видів обладнання чи пристроїв, наприклад Kaeser Kompressoren. Зазвичай, вони також базуються на універсальних платформах типу Azure. Платформи ІІоТ є необхідними для АРМ 4.0, оскільки вони дозволяють легко сполучати різні активи, їх системи керування та дані від них в одну систему (платформу) й далі включати алгоритми хмарних обчислень.

Примітка АППАУ: див огляд платформ ІІоТ 2018 в перекладі АППАУ від Брайна Банца.

АРМ 4.0 є кращим прикладом мешапів – міксу різних даних, що виходять на рівень ІІоТ платформ й використовуються для предиктивної та прескриптивної аналітики, рис. 5.

Рис. 5

Кращим прикладом таких застосувань в АРМ 4.0 є цифрові двійники, рис. 6. LNS визначає цифрові двійники як застосування, яке може сполучати дані з активів та сервісів з будь-ким з обслуговуючого персоналу, постачальників, виробників, маркетингу та продажу, керівництва тощо, – на одній платформі та в одному прикладному застосуванні. Інтерфейс застосування пропонує значно більше від фізичної копії активу. Мешапи двійників пропонують моделі віртуальної та доданої реальності, які користувачі можуть самостійно редагувати, оперувати та інтегрувати в більш широкий контекст власних середовищ.

Рис. 6

Уявіть, наприклад, цукровий завод – зазвичай, це складні технологічні виробництва безперервних процесів за природою близькі до нафтохімії. Цифрові двійники  дифузійних та вакуумних апаратів, обладнання продуктового цеху тощо можуть бути комбінованими для того, щоб симулювати, візуалізувати та моніторити ефективність всієї системи й через весь життєвий цикл цих виробних активів.

Примітка АППАУ: розробка цифрових двійників є топ-трендом Індустрії 4.0 й водночас, в Україні існують різні інтерпретації цього терміну. Читайте білу книгу “Що таке цифрові двійники для промислових застосувань” від Industrial Internet Consortium (переклад Центру 4.0 “КПІ”, 2020)

Наступним логічним кроком для цифрових двійників є інтеграція їх фізичних активів. які вони представляють в більш широкий контекст, який є важливим для моніторингу та керування його ефективністю. Саме тому й потрібні платформи ІІоТ – будь-які фізичні та віртуальні активи, цифрові двійники тут можна сполучати між собою й робити активи більш «розумними». Таким чином, цінність цифрових двійників може значно зростати.

Згідно LNS метрики про активи недостатньо оцінюються керівниками бізнесу. Зазвичай вони фокусуються на фінансових показниках, недооцінюючи що останні дуже тісно пов’язані з показниками надійности та експлуатаційної готовності їх активів, а також на тому факті, що собівартість напряму залежить від операційних витрат.

 

Дорожня карта АРМ 4.0 від LNS

Рекомендації LNS щодо побудови АРМ 4.0 на підприємстві є наступними

  1. Вирівняти організацію з кращими практиками, які існують на даний момент. Серед них – і баланс правильних технологій з компонентами «правильні люди» та «правильні процеси» (Right technology, Right people, Right  Processes) й фокусом на фінансово-економічних показниках підприємства. Мова також про відповідність технічним стандартам – й замість “винаходів свого велосипеду”. Сфера керування виробничими активами, зокрема, вже добре регулюється практиками стандарту ISO 55000 та іншими подібними фреймворками. Формалізація процесів обслуговування активів також необхідна з точки зору навчання персоналу, а також відповідності вимогам з безпеки та охорони навколишнього середовища.
  2. Зрозуміти важливість біг дата та як їх використовувати для завдань обслуговування та операційної ефективності. [perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]Керівникам підрозділів важливо зрозуміти – простий моніторинг активів в реальному часі має мало відношення до АРМ 4.0.[/perfectpullquote]Компанії мають переходити на парадигми мислення, що лежать в площині Біг Дата, комбінуючи доступні, структуровані дані, з неструктурованими.
  3. Побудувати операційну архітектуру для АРМ 4.0 LNS настійливо рекомендує Операційну Архітектуру (ОА) як основу успішної АРМ 4.0. Тут є свої стратегічні та тактичні елементи, які разом формують свою дорожню карту інвестицій, рис. 7

Рис. 7

  1. Розробити сильні бізнес-кейси. Портфель правильних бізнес-кейсів лежить в основі адаптованої, ефективної дорожньої карти цифрової трансформації. Оскільки саме в них буде проявлятись стратегія переходу на швидкі, ефективні рішення 4.0, які можна швидко масштабувати в рамках підприємства. Відповідно, в сфері АРМ компанії так само мають підготувати та рухати власні кейси від простих завдань зниження витрат – до більш амбіційних в створенні нової цінності, рис. 8

Рис. 8

  1. Впровадити платформу ІІоТ, яка дозволяє максимально використовувати переваги біг дата

APM 4.0 вимагає наявності ІІоТ платформи, яка в свою чергу має функціонал аналітики біг дата, можливості сполучення будь-яких пристороїв та активів, хмарних обчислень та розробки застосувань. Подібна платформа є основою для створення машапів та цифрових двійників. Не існує єдиного рецепту створення універсальної, успішної ІІоТ платформи. Мова радше про налагодження процесів, які потребують узгодження багатьох вимог й де, зрештою, буде місце для інтеграції кращих практик АРМ.

Інші рекомендації LNS стосуються впровадження більше цілісних підходів до цифрової трансформації, зокрема тут LNS рекомендує свій Digital Transformation framework.

переклад матеріалів LNS здійснено з джерела.

Конференція АРМ-21 – як метод національного вирівнювання та формулювання власної аженди

Конференція АРМ-21 9 листопада ставить як головну мету питання вирівнювання з кращими практиками як всередині країни, так і по зоні СхП та ЄС. Це відображено на головній сторінці сайту конференції обома мовами – російською та англійською й, як бачимо, це повністю відповідає кроку №1 від LNS.

Група експертів АППАУ, спільно з фахівцями від холдингів ДТЕК, Метінвест та Інтерпайп вже розпочали ці процеси вирівнювання в кращих практиках черед відвідання євро-конференції Asset Performance 4.0 27-28 жовтня. Серед питань, які вже обговорюються та звучать в цьому колі, і які є повністю дотичними до вищеприведених рекомендацій LNS, ось декілька найбільш значимих  –

  • Чи є в нас правильне та однакове розуміння ролі АРМ, як інтегруючої та однієї з топових в нашому розвитку промисловості? Чи всі ми достатньо усвідомлюємо, що питання АРМ – це не тільки про надійність чи безперебійність роботи обладнання, що має вплив на ОЕЕ та інші виробничі, а далі й фінансово-економічні КРІ? [perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]Питання стоять значно ширше, й особливо, сьогодні, враховуючи вартість енергоресурсів й наші показники продуктивності та енергоефективності, як одні з найнижчих в Європі. [/perfectpullquote] Окремо, можна говорити про критичну зношеність активів на багатьох об’єктах критичної інфраструктури, звідки слідує висока ймовірність техногенних ризиків. Тобто, все це має безпосереднє та пряме відношення до теми АРМ.
  • В АППАУ та в ТК 185 ми класифікуємо технічні стандарти як формалізовані, узгоджені на міжнародному рівні кращі практики в тій чи іншій сфері, і які мають бути основою технічних політик підприємств. Отже, в сфері АРМ – яким є стан ДСТУ ISO 55000:2019 «Управління активами» на підприємствах України? Які є кращі практики у впровадженні цього стандарту, на яких підприємствах? Адже, саме подібні стандарти мали б визначати регламенти та процеси АРМ, і які є обов’язковим елементом тріади PPT, Peoplе-Processes-Technologies.
  • Передові українські холдинги повністю усвідомлюють важливість нових технологій 4.0 й вже кілька років ведуть численні експерименти, є вже чимало успішних юз-кейсів, які будуть продемонстровані 9 листопада. Але як бути з переважною більшістю підприємств, де ці процеси ще навіть не розпочинались й під питанням навіть рівень АРМ 2.0-3.0 (рис.2)? Тобто, [perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]якою має бути дорожня карта для підприємств, які ще не пройшли етапи 2.0-3.0, а їх західні конкуренти вже демонструють рівень 4.0?[/perfectpullquote]
  • В нас є сильні інтегратори та розробники, які вже демонструють рівень АРМ 4.0. Серед них IT-Enterprise, Waites, Indusoft, a-Gnostic, які будуть на конференції 9 листопада зі своїми кейсами та позиціями. Водночас, майже очевидне відставання в цій темі вендорів та їх пропозицій з формування відкритих технологічних екосистем на базі платформ ІІоТ. Отже, як бути з цією тезою LNS про платформи – «як основу АРМ 4.0»? Пропозиція програми IntegrateIT є однією з перших в цій сфері, але є ще багато відкритих питань щодо того, як прискорити цей рух та як залучати до розробки apps наших розробників та інтеграторів.

Подібних питань чимало, й конференція 27-28 жовтня вже стала каталізатором для їх ескалації. Ми здобули також масу цінної інформації про кращі європейські та світові практики в сфері АРМ й наші експерти будуть про них розповідати 9 листопада. В наступній публікації ми детальніше розповімо про деякі інсайти конференції Asset Performance 4.0, що пройшла в Бельгії. Ну а між тим – триває реєстрація на конференцію 9 листопада. Запрошуємо, участь є безкоштовною.

Виконавча дирекція АППАУ

 

Цінності – як рушій об’єднання та розвитку

«Ніщо так не об’єднує як спільні цілі та цінності» – каже теорія та практика організаційних змін. «Кожному дано по його вірі» – каже релігія. Сімон Сайнек перефразовує цей вираз й в своєму знаменитому виступі 2014 року на Tdex говорить, що люди вибирають бренди зовсім не через переваги їх товарів чи характеристики, а радше через цінності та віру їх лідерів, які вони втілюють в своє середовище. Власне цінності бренду й відображають цінності своїх лідерів. Цінності компанії та брендів є критичним елементом, чому майже 50% молоді їх вибирають. Вони є також критичним елементом для створення ефективних команд всередині – знаменитий гуру американського бізнесу Джек Уелч впроваджував єдині цінності в корпорації General Electric майже 20 років.

Цінності – це ДНК компанії, бренду, будь-якої організації. Й сьогодні практично кожна компанія намагається вивести цінності, які об’єднують своїх співпробітників, притягують своїх клієнтів, та служать орієнтиром для всіх стейкхолдерів.

«Скажи мені, в що ти віриш, і я скажу хто ти» – ще один розхожий вираз на цю тему, й він апелює до ключового – [perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]саме наші цінності керують нашою поведінкою та діями.[/perfectpullquote]
Й немає значення, наскільки ми це усвідомлюємо – часто ці речі проявляються на підсвідомості. Але для обєднання різних людей, цінності необхідно декларувати та підтверджувати. Адже зрештою, – віра у кожного своя й тому об’єднати людей за єдиними цінностями – це не питання 1 стратегічної сесії, – це займає роки.

Отже, де ми сьогодні у виробленні наших цінностей в АППАУ? В що вірить наша спільнота і чи дійсно задекларовані цінності керують нашою поведінкою?

Цей шлях прояснення цінностей триває майже 10 років, й справді фільтрує тих, хто приєднується до нас як спостерігачі максимум на 1 рік, й тих, хто вже працює з нами роками і йде за нашими ідеями. Спочатку ми фіксували наші цінності через різні публічні презентації, статті, де, наприклад, постійно наголошували на важливості співпраці та об’єднання. Але з 2020 року вони вже є зафіксованими в брендбуку компанії. Однак, з різних причин, ми ще ніколи не фіксували те, як задекларовані цінності відповідають реаліям. Отже, давайте це починати робити.

Наш брендбук фіксує 6 головних цінностей, які де-факто керують нашою поведінкою, стратегіями та планами розвитку.

Фокус на співпраці

Від початку створення, АППАУ встановила та просуває принципи співпраці між всіма категоріями учасників ринку промислової автоматизації та ІТ. З 2016 року АППАУ практикує впровадження принципів спільної ефективності під назвою «#ДієвеПартнерство», які заохочують учасників спільноти створювати колаборативні проекти стратегічного значення у тісній взаємодії. З 2019 року ми активно переводимо цей формат в модель кластерної, виробничої кооперації.

Прогрес 2021: проект ClusteRISE значно посилює наш фокус на співпраці й переводить його в більш професійний формат, де значення мають KPI не тільки в проектах розвитку, але й в реальних бізнес-проектах. Зокрема, ми раді вітати співпрацю «Метінвест діджитал» з нашими розробниками як a-Gnostic та IT-Enterprise, Житомирського картонного кобінату – з «Індасофт Україна», «Індасофт-Україна» – з компанією САС. Запорізька «Тріада-зварка» першою задає формат між-кластерної та між-регіональної кооперації, залучаючи свого клієнта, харківську «Українську вагову компанію» до спільних завдань розвитку кластерів та Індустрії 4.0. І це – тільки деякі приклади. Ми маємо великі надії на масштабний проєкт BOWI з КПІ, де мова йде про залучення до інноваційних бізнес-проектів 20 малих та середніх підприємств.

Лідерство

АППАУ просуває цінності лідерства на всіх рівнях нашої асоціації та за її межами. Ми є лідерами кількох загальнонаціональних ініціатив в сфері промислової автоматизації та ІТ, й так само заохочуємо ставати лідерами провідних експертів нашої спільноти за напрямами дій та категорій.

Прогрес 2021: в цьому році ми закріплюємо своє лідерство за численними напрямами розвитку – члени АППАУ створили комітет «Цифрова трансформація промисловості» й фактично, ми є лідерами ще в 2-х комітетах платформи Indsutry4Ukraine. АППАУ має пряме відношення до ренесансу кластерного руху в Україні й сьогодні ми об’єднуємо 5 кластерів промислових хайтек. Наші члени асоціації, передові технічні університети Києва, Запоріжжя та Харкова також показують приклад іншим в справжньому єднанні з бізнесом, впроваджуючи модель DIH. І таких прикладів персонального та колективного лідерства в нас дійсно багато.

Інноваційність

АППАУ є засновником та лідером руху «Індустрія 4.0 в Україні». Ми заснували цей рух саме через відданість цінностям інновацій та науково-технічного прогресу. Ми віримо, що інновації потрібні у всіх сферах нашої діяльності, вони дуже потрібні економіці нашої країни й тому ми ставимо розвиток інновацій топ-пріоритетом нашої діяльності.

Прогрес 2021: створення інноваційних ландшафтів в регіонах Харкова та Запоріжжя, програма EIF та старт проекту BOWI є справжніми лакмусовими папірцями на нашу відданість цій цінності інноваційності. Й саме тому, що всі ці три ініціативи запускались дуже важко. [perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]Якби це не було справжньою цінністю, ми б вже давно здались й опустили руки. Але насправді, крок за кроком, ми тільки нарощуємо свої колективні спроможності та потугу в кожній з цих ініціатив.[/perfectpullquote]

Професійність

АППАУ фокусує на широкому використанні різноманітних технічних стандартів. Для цього АППАУ створила в 2017 Технічний комітет 185 «Промислова автоматизація», який займається перекладом, гармонізацією з українським законодавством та промоцією міжнародних стандартів IEC/ISO. Цінності професійності виходять за рамки технічних стандартів – АППАУ застосовує їх в широкому полі питань, залучаючи кращих експертів спільноти за різними напрямами діяльності.

Прогрес 2021: розширення напрямів в застосуванні поняття «стандарти» відбувається в АППАУ системно та регулярно. В 2020-21 ми прив’язуємо до кращих світових практик чимало тем розвитку, й протиставляємо поняття та стандарти професійності шаленому популізму, який пронизує більшість дискурсів нинішньої влади, але також окремих неолібертаріанських кіл в питаннях промислової, інноваційної та цифрової політик. Ці підходи добре відображає спільна робота з колегами Industry4Ukraine «Інструменти промислової політики». Ми єднаємось на цій платформі, щоб виробляти та просувати кращі практики, саме як професійні стандарти, в розвитку бізнес-об’єднань, технічному регулюванні, експорті, маркетингу, GR. Просуваючи при цьому не тільки власні кращі практики, але й наших партнерів з Української асоціації меблевиків (УАМ), Федерації роботодавців автопрому, Kharkiv-IT cluster та багатьох інших.

Інтеграція в європростір

Європейські цінності та культура є тотожними для нашої асоціації, включно з цінностями співпраці, рівності, прозорості, демократії та орієнтації на розвиток й процвітання кожного регіону. Ми активно співпрацюємо з урядовими та неурядовими організаціями, міжнародними донорами над створенням та реалізацією державних програм розвитку та інтеграційними програмами з ЄС.

Прогрес 2021: в 2020 COVID-19 значно посилив наш рух на інтеграцію в програми ЄС шляхом більшого залучення в численні онлайн формати обмінів. 2021 започатковує цілий ряд ініціатив, які підтверджують відданість цій цінності. Ось тільки найбільш значимі з них:

  • ClusterWeek, що залучив 12 країн ЄС та Східного партнерства й представив 10 наших кластерів промисловості та хайтек.
  • Проект BOWI який стає справжнім каталізатором для розвитку Центрів 4.0 та DIH.
  • Статус АППАУ як контактної точки I4MS, що відкриває доступ до численних євро-ресурсів та програм.
  • Програма EIF – де Internationalization є справді сполучною ланкою між ‘Export’ та ‘Fundraising’.

Цих прикладів справді чимало, й остання ініціатива, міні-кампанія Asset Performance Management, що вже залучила найбільші холдинги України є доброю демонстрацією і наших прагнень до інтернаціоналізації й демонструє інші наші цінності, в першу чергу лідерство.

*******

Підсумуємо. З огляду на приведений фактаж, наші цінності працюють й підтримуються багатьма членами асоціації. Але ми, очевидно, ще не достатньо широко та потужно доносимо меседжи про цінності кожному дійсному чи потенційному члену нашої спільноти. Адже коли новий член АППАУ, приєднуючись до асоціації, питає нас про переваги, ми – і як це прийнято в бізнесі, – як і раніше традиційно говоримо “про матеріальне”. Про доступ до колективних ресурсів, про професійні обміни, про піар та лідогенерацію, про експортні можливості тощо.

Очевидно, що зараз настав момент більше артикулювати меседжи й про цінності. Зокрема, цінності важливі не тільки як елемент залучення, але це також критерій прощання з членами, які виходять з асоціації. Серед них є й великі бренди, як «Шнейдер Електрик» чи «Сіменс». Але сьогодні ми вже не робимо з цього проблему й не кажемо «на жаль». «Скажи в що ти віриш…» – з огляду на вищеперелічені цінності, в наших ініціативах розвитку українського ринку ці компанії фактично ніколи надто й не підтримували АППАУ. Ми не змогли об’єднатись просто тому, що наші цінності – різні, й сьогодні це більш ніж очевидно. На нашому прапорі ніколи не було слогану про “план продажів”, зате яскраво – “про розвиток ринку”. Й для тих, хто не розуміє цієї різниці, не розуміє як одне пов’язано з іншим  – нам точно не по дорозі.

Повертаючись до питання узгоджень та консолідації, брендбук, включно з місією, цінностями та стратегією розвитку до 2023 буде винесений на Загальні збори асоціації в січні 2022. Надіємось, що ніякі ковідні обставини не завадять нам цього разу зустрітись в офлайн.

 

Виконавча дирекція АППАУ

Технічні експерти з університетів – як покращити рівень навичок та мотивацію?

Залучення кращих експертів технічних університетів є важливим чинником розвитку сервісної пропозиції Центрів 4.0 – DIH, й особливо це важливо в спільних програмах розвитку регіональних кластерів ІАМ, а також європейських проектів, які розпочались в спільноті Індустрії 4.0 (BOWI та інші). Дана публікація показує критичні аспекти залучення експертів та пропонує систему їх мотивації.

Чому потрібні експерти?

Є багато причин, чому бізнес та спільноти Індустрії 4.0 потребують набагато кращого залучення університетських експертів до проектів розвитку. Тут вкажемо найбільш актуальні 3 причини на поточний момент.

    1. Низький рівень освіти та просвіти промислових МСП – ця тема вже «жується» в АППАУ з 2015 року, й саме це мало стати однією з ключових ролей Центрів 4.0. Тобто, якщо ми спільно хочемо впроваджувати технології та інновації 4.0, то ринок має бути готовим до цього. Але щоб він був готовий, й щоб був попит – [perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]потрібно спільно вкладати в освітні та просвітні програми.[/perfectpullquote]Сьогодні таких програм для ринку в сфері Індустрії 4.0 практично немає. В спільноту періодично проходить інформація про ті чи інші грантові програми університетів в сфері І4.0. Однак, як вони впливають на питання освіти та просвіти для промислових малих та середніх підприємств (далі – МСП) нашої країни, на зростання інноваційних рішень, мабуть, не розуміє жоден керівник з бізнесу. Принаймні, лічені університети мають готові тренінгові курси для учасників ринку. Між тим, питання цифрових навичок персоналу та керівників МСП, їх розуміння технологій 4.0 та можливостей в сфері І4.0 є топовим у всіх рейтингах що українських, що європейських досліджень.
    2. Технологічний брокеридж в питаннях інноваційного та цифрового розвитку. Досвід АППАУ просування грантових проектів ЄС в 2017-20 роках, й нова програма EIF в 2021 показують, що технологічний брокеридж є сьогодні головною перешкодою для залучення МСП та українських розробників до грантових програм ЄС в сфері І4.0. Тобто, ми вже добре знаємо які є проекти, в якій сфері, на кого розраховані тощо. Але для того, щоб керівник з бізнесу взяв той чи інший проект в роботу, він має добре розуміти його деталі й бути впевненим в своїй спроможності прийняти в ньому участь. Й ці деталі «хтось» має пояснити йому. На жаль, ми не бачимо в нашій спільноті інших кандидатур, крім експертів з університетів. Це є також питанням їх посередницького статусу – кваліфікованому розробнику чи інтегратору немає великого сенсу пояснювати деталі грантових проектів своїм конкурентам. Ну і зрештою, а може й насамперед – ці функції є must be для університетів, які вже мають або претендують на статус DIH.

Програма  EIF, що триває, є по-суті експериментальним майданчиком для всіх бажаючих, спробувати себе в якості експертів DIH. Й зараз, цей 4-місячний експеримент говорить про незадовільний стан підготовки наших експертів в цій сфері. Буквально 3 експерти з 12, які записались в програму EIF в травні, виявились спроможними пояснювати та промотувати деталі тих чи інших проектів в рамках групи EIF з 50 осіб, серед яких більша половина і є МСП. Ми говоримо тільки про кілька функцій в категорії ‘Find investment‘ на рис. 1, але за великим рахунком питання є до їх доброї половини всього переліку вище.

Між тим, самі керівники МСП чи розробники не проявляють великого інтересу до цих проектів – «всім ніколи» й вільного ресурсу, щоб розбиратись з ними немає. [perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]Таким чином, ми втрачаємо мільйони євро для інноваційного розвитку.[/perfectpullquote]

С.  Участь в policy–making в питаннях цифрових інновацій та підготовки кадрів. Це ще одне критичне питання, що має відношення безпосередньо до самих університетів. Свіжий досвід кластерів ІАМ в Запоріжжі та Харкові показав, що технічні університети не мають обліку інновацій Індустрії 4.0 навіть у своїх стінах й проявили в 2021 дуже слабку спроможність виробляти подібну аналітику. Практично в Україні немає університетів, які в “одному пакеті” (тобто, веб-ресурсі) можуть презентувати пакет послуг для бізнесу. Ідея наших Центрів 4.0 походить від європейських DIH й базувалась саме на цьому – університети спроможні надавати послуги для бізнесу. І де ж вони? Яким чином бізнес має їх побачити та зрозуміти? Університети так само пасивні у визначенні проектів розвитку, які можна інтегрувати в регіональні політики своїх регіонів. Знаючи, що інноваційний маркетинг – це найслабше їх місце, університети ніяк не реагують на пропозицію АППАУ краще підготувати їх маркетинг для потреб кластерів ІАМ. Зрештою, постанова КМУ №750 про Центри Індустрії 4.0, яку з таким нетерпінням чекала спільнота АППАУ також пройшла без особливої участі університетських фахівців.

Головні  виклики

Отже, питання, що стоять в спільноті АППАУ та Industry4Ukraine, не в технічній кваліфікації тих чи інших експертів. З цим все гаразд. І вони лежать не стільки в площині до підготовки молодих фахівців. Питання наразі в сукупності навичок та функцій, що стосується саме взаємодії з ринком шляхом демонстрації своєї експертності, інноваційного та технологічного брокериджу, а також ряду інших відображених рис. 1. З точку зору формування таких функцій для університетів в статусі DIH найбільш критичними є наступні навички та компетенції:

      1. В формулюванні пропозиції цінності для ринку:
        • спроможність та навички викладати свої напрацювання публічно й у вигляді, які дозволяють легко формувати пакети послуг для ринку
        • опис існуючих розробок для МСП у вигляді кейс-стаді (що необхідно для початкового розуміння ринком рівня напрацювань)
      2. В сфері фандрейзингу для МСП (не тільки для себе!):
        • компетентні роз’яснення деталей відкритих колів за темами Індустрії 4.0 на вебінарах та семінарах, інших просвітніх заходах.
        • Консультування керівників та фахівців МСП щодо їх можливого входження (або не входження) в той чи інший проект.
      3. В сфері просвіти ринку:
        • написання аналітичних та лікнепівських статей, переклади популярних публікацій з англійської тощо.
        • проведення просвітніх вебінарів та тренінгів по технологіям 4.0
      4. В промоції: активне просування своїх розробок та послуг в спільнотах, в тому числі в онлайн.
      5. В екосистемній колаборації: активна взаємодія з ринковими учасниками у вже створених та в нових робочих групах комітетів АППАУ (Asset Performance Management, CAD/CAM/CAE – PLM/PDM, A.I., Robotics, IIoT, тощо).

Виконання вказаних функцій  потребує як певних навичок, досвіду та компетенцій, але також – відповідної мотивації. Щоб її створити, виконавча дирекція АППАУ пропонує для експертів ряд стимулюючих інструментів.

Система мотивації 2021

Головними інструментами мотивації та залучення експертів пропонуються:

      1. Професійний розвиток та навчання. З досвіду роботи з університетами, виконавчій дирекції АППАУ очевидно, що більшості університетських експертів бракує вищевказаних навичок та компетенцій. Тому в програмі EIF, а також дотичних (проект BOWI) будуть відкриті всі можливості професійного зростання, обмінів та тренінгів. Як свіжий приклад, безкоштовний доступ до європейської конференції Asset Performance 4.0 отримають команди Олександра Пупени (НУХТ), та Олександра Степанця (КПІ), які вже добре зарекомендували себе у всіх функціях технологічного брокериджу, освіти та просвіти ринку в попередні роки, і в сезоні 2021. [perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]АППАУ також формує спеціальну грантову заявку на навчання експертів всіх українських Центрів 4.0 – DIH. Але в неї будуть запрошуватись тільки ті експерти, які вже достатньо проявили себе в якості публічних промоутерів технологій 4.0.[/perfectpullquote]
      2. Визнання експертності шляхом надання відповідного статусу: експерти можуть отримувати відповідний статус “Експерти Індустрії 4.0” й заносяться у відповідний розділ на сайті АППАУ. Враховуючи статус нашої асоціації як колективного лідера Індустрії 4.0, це надає експертам необхідну visibility в онлайн та офлайн. Цей статус не є постійний – у випадку повної відсутності активностей в рамках проекту він знімається. [perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]особливо, це критично для експертів, які входить до складу Центрів 4.0 та DIH, – оскільки вищевказані функції є типовими для них за визначенням, їх ігнорування обесцінює статус цих установ.[/perfectpullquote]
      3. Просування через майданчики проекту та АППАУ
        1. Експерти, – за належної демонстрації експертизи, – залучаються до промоційних заходів АППАУ та відповідних проектів, де вони отримують додаткові контакти з учасниками ринку, потенційними клієнтами їх послуг.
        2. Ці майданчики також включають міжнародні платформи, як спільноти I4MS та інші, де партнери проектів від Центрів 4.0 та DIH просувають свої сервіси та пропозиції.

          [caption id="attachment_17092" align="alignnone" width="985"] Просування О. Пупени на міжнародному вебінарі проекту EU4Digital в вересні 2021[/caption]

      4. Включення експертів для консультацій учасників проектів з МСП, включно з фінансовим стимулюванням. Експерти проекти, які демонструють стабільний сервіс впродовж 3+ місяців будуть рекомендовані для надання платних послуг як від власних Центрів 4.0 – DIH, так і від імені АППАУ. Ця опція першою стартує в проекті BOWI з експертами КПІ.
      5. Включення в наступні грантові та комерційні проекти: по результатам діяльності в програмі EIF та в проекті BOWI, експерти можуть бути рекомендованими для включення в наступні проекти з учасниками ринку.

Як буде працювати ця система мотивації? Щоквартально виконавча дирекція АППАУ буде відмічати кращих експертів програми EIF з відповідними рейтингами. Наразі наші кращі й рекомендовані експерти – це Андрій Гнап з Waste Ukraine Analytics та Олександр Степанець, кафедра АТЕП/ТЕФ КПІ.

З питань залучення до експертної бази програми EIF необхідно заповнити заявку або  звернутись до yurchak.alexandre@appau.org.ua – запрошуємо всіх бажаючих.

Виконавча дирекція АППАУ

Довідкова інформація

 

Чому провайдери продуктів та рішень мають бути уважнішими до питань розвитку екосистем

Проста відповідь на поставлене питання – «тому, що вони втрачають нові бізнес-можливості». Розглянемо це на прикладі  недавніх обмінів на тему «САПР в машинобудуванні», яке охопило досить велику експертну спільноту, а головне – всі категорії екосистеми, від вендорів та розробників – до кінцевих споживачів. Звіт по цій міні-кампанії досить детально висвітлює її хід та підсумки.

Впродовж цього періоду ми бачили дуже різні реакції провайдерів – від повного ігнорування наших пропозицій та запрошень, й до проактивного спілкування, коли ми навіть не залучали когось з провайдерів, а навпаки – вони самі виходили на контакт й проясняли для себе всю ситуацію та перспективи.

Так от, вже можна стверджувати, що [perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]проактивні компанії, які використовують ці «технологічно-галузеві», екосистемні заходи кластерів чи бізнес-асоціацій мають набагато кращі шанси в продажах та розвитку бізнесу.[/perfectpullquote]

Аргументую цю тезу на цьому ж прикладі  мітапів по САПР, які пройшли. Для провайдерів які реально включились я бачу мінімум 7 переваг

  1. Ідейне лідерство: наші мітапи та звіт «засвітили» для широкої аудиторії ряд імен та експертів, чимало з яких були невідомими для важливих учасників ринку. Звіт висвітлює їх позиції, які дають важливі відповіді на проблеми учасників ринку – це і називається ідейним лідерством. Позиція «перехід на SaaS буде генерувати нові проблеми» є позицією стороннього аналітика, а позиція «Я знаю, що це буде проблемою, але ми готуємось до цього й вже маємо пропозиції для наших клієнтів» є позицією відповідального менеджера та лідера. Ми добре бачили цю різницю, й очевидно, це бачать учасники ринку.
  2. Лідерство в проектах розвитку. Окремі опції цих дискусій про стратегічний розвиток, на кшталт «оптові знижки – але з захопленням відразу значної долі ринку» для когось звучать повною абстракцією та нісенітницею. Але є також інші гравці, які до цього ставляться серйозно – перемовини між одним великим дистрибутором та відповідальним міністерствам вже розпочались. І я вірю, що такі спроби дійсно ведуть до успіху на ринку.
  3. Лідерство в інноваційних та освітніх програмах. В регіонах, як Харків, питання потужних центрів експертизи та навчально-освітніх послуг в окремих секторах промислових хайтек стоїть дуже гостро. Власне, не менш гостро це стоїть у всіх великих центрах країни. Наш звіт висвітлює позиції одного явного претендента на роль лідера – це НТУ «ХПІ». Кафедра ТММ – САПР була активною на всьому циклу кампанії й прийме участь в завершальних днях 16-17 вересня. Отже, очевидно, що їх голос, їх позиція буде найбільш почутою. Це означає, що давно відкрите питання «На кого ставити?» у виборі освітніх партнерів для кластеру ІАМ вже отримує велику дозу своїх аргументів.
  4. Лідогенерація та вирощування. Не вдаємось в деталі цього делікатного питання, але зрозуміло в рамках кампаній, для партнерів – провайдерів є достатньо можливостей в цій категорій. Й ті, хто дуже хотів, вже їх отримали.
  5. Генерація нових кейс-стаді. Візити на передові підприємства й тим більше, де встановлені конкретні системи чи продукти провайдера Х – чудова можливість для всестороннього розкриття переваг вашої системи, вирощування та конверсій. Ми стабільно практикували це на Інтерпайпі по відношенню до IT-Enterprise, й тепер бачимо, хто й чому є лідером в Україні в області предиктивного обслуговування, MES чи ERP та інших систем. Аналогічні приклади є в інших сегментах. Фактично, як професійна асоціація ми робимо незалежну аналітику й розкриваємо переваги також устами самого замовника. Й це звучить куди переконливіше, ніж провайдер піарить сам себе. А звідси – тільки 1 крок до повноцінних кейс-стаді, ефективність яких доказана в нашій практиці багато разів. В сфері САПР ми повторимо цю вправу зараз на 2-х підприємствах, членах Харківського кластеру ІАМ.
  6. Краще розуміння ринків та клієнтів. Впродовж подібних міні-кампаній – й особливо, під час візитів чи кластерних зустрічей, ви отримуєте чимало інсайтів як про ринок, так і позиції окремих вендорів, інтеграторів, замовників та екосистемних партнерів. Разом, це дозволяє сформулювати чи адаптувати ваші стратегічні позиції буквально за лічені тижні – дні. Наприклад, в згаданому звіті по САПР фігурують 2 лідери (бенчмарки) – МДЕМ та ФЕД. Більш глибокий аналіз, що і як роблять ці компанії в порівнянні з тим, чого не роблять інші (які відстають), відразу дає додаткові аргументи та опції розвитку вашим продавцям та маркетологам.
  7. Інтеграція в аженду кластерів ІАМ. Учасники кластерів ІАМ – це кращі, найбільш динамічні та інноваційні представники малого та середнього бізнесу з секторів інжинірингу, проектування, машинобудування та промислової автоматизації. Всі ІАМ кластери є молодими та повними нових ідей та проектів. Очевидно, що інтеграції в їх регіональні плани та аженду дає швидкі переваги вендорам – як все вищеперелічне, але в рамках та в контексті конкретної регіональної спільноти.

Зайве говорити, що всі ці переваги ми будемо розвивати й надалі в подібних мітапах й, в першу чергу, з нашими членами АППАУ та кластерів ІАМ. Попереду нас чекають такі зустрічі в сферах робототехніки та предиктивного обслуговування.

Отже, лідерство та проактивність провайдерів вітається, переваги та підтримку ми забезпечуємо, аналітику та інсайт формулюємо на рівні кращих аналітичних агенцій ) Ну а тих експертів, хто «не ведеться» ніяк на наші запрошення, що ж, – ніхто нікого насильно до співпраці тягнути не буде, – вибір сильних акторів на нашому ринку дійсно є.

Впродовж чималого часу, ми намагаємось доказати й собі, й вітчизняним ринкам, що [perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]майбутнє не «за великими чи малими брендами». Майбутнє за тими провайдерами, хто створює чи приймає участь в створенні сильних екосистем  – регіональних, галузевих, технологічних.[/perfectpullquote]

Це вже доказує світовий досвід. Відкритість та готовність до співпраці – запорука успіху в таких екосистемних підходах.

Всім гарних партнерів та ефективної співпраці, й наш проект ClusteRISE продовжує свій хід регіонами та технологічними сегментами.

Юрчак Олександр

Ген. директор АППАУ, керівник проекту ClusteRISE

1-ша хвиля: САПР в машинобудуванні – звіт

Після 1-го технологічного мітапу кластерів ІАМ по ВІМ-технологіям в липні, тема «САПР в машинобудуванні» звучала відразу на кількох заходах спільноти АППАУ та кластерів ІАМ в серпні та вересні. Цим звітом ми підводимо підсумки онлайн вебінару 26 серпня, круглого столу в Одесі 1 вересня, а також кількох експертних обмінів з вендорами. Загалом, в обмінах прийняли участь представники Міністерства стратегічних галузей промисловості, компаній ПАТ «ФЕД», Electron, Softprom, CADFEM, MDEM, Soft engineering, ІТ САПР, НТУ «Київський політехнічний Інститут», НТУ «Харківський політехнічний інститут», ІК «Восток инжиниринг», керівники та учасники кластерів ІАМ з Запоріжжя та Харкова, й ці обміни вже охопили більше 100 фахівців. Свідчень керівників та експертів достатньо, щоб зробити певні аналітичні висновки. Й оскільки в АППАУ ми вперше настільки близько наближаємось до цієї теми спільно з кластерами ІАМ – назвемо це «1-ою хвилею», – по аналогії з маркетинговими опитуваннями.

Ключові питання обмінів

Аженда вебінару 26 серпня задала напрями та теми обговорення, й вона апелює до питань доступності сучасного програмного забезпечення для широких кіл машинобудівників, наявності розвинутих технічних політик підприємств, системи підготовки кадрів, актуальності центрів прототипування й ширше, – інфраструктури спільного користування. Звісно, про круті кейси КБ «Південне» чи «Мотор-Січ» ми знали й раніше – подібні обміни, тільки в менших масштабах, були в 2019 з учасниками руху 4.0 «Аркада» та «ІМАТЕК», КБ «Південне» та іншими учасниками ринку в нашому клубі Discovery 4.0.  Цього разу ми намагались зрозуміти поставлені питання в більш широких рамках, й з залученням безпосередніх учасників кластерів ІАМ з Запоріжжя, Харкова та Миколаєва – адже кому як не їм підіймати питання розвитку машинобудування та інжинірингу. Й питання кластерів звучить зараз дещо по іншому – мова про вищезгадані елементи не в окремих, елітних КБ чи підприємствах – [perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]а про доступність та ефективність всієї цифрової та інноваційної інфраструктури розвитку для малих та середніх підприємств в машинобудуванні.[/perfectpullquote]

Поширення та стан сучасних САПР в Україні

Отже, якщо порівнювати з темою ВІМ, проникнення технологій CAD/CAM/CAЕ / PDM є значно кращим у вітчизняному машинобудуванні. Продукти САПР в машинобудуванні відомі з кінця минулого століття й сьогодні сотні українських підприємств в машинобудуванні та інжинірингу використовують різні програмні продукти для проектування, розрахунків, симуляції та тестів, а далі й виготовлення машинобудівної продукції. Водночас цей ринок має недоліки типові для будь-якого програмного забезпечення всіх наших промислових хайтек сегментів, а саме

  • На ринку існує маса нелегальних копій САПР відомих виробників.
  • Чим дорожчий, складніший та-або більш інноваційний продукт – тим менше його поширення.

Експерти коментували обидва явища та нові тренди. Зокрема, Михайло Сорокін, СЕО «Восток инжиниринг» каже, що «нелегальним ліцензіям приходить кінець. Політика вендорів спільно з Microsoft дозволяє швидко виявляти нелегальні копії й накладати санкції на компанії, які ними користуються». Наприклад, під санкції РТС за останній рік попали кілька десятків компаній в Україні, які нелегально використовували продукти цього виробника.

Щодо поширення більш складних та нових продуктів, представники електротехнічних САПР (Eplan) та машинобудівних (Softprom) в один голос кажуть про відставання українських підприємств. Бороденко Микола (ТОВ «Електрон», провідний дистрибутор Eplan в Україні) розповідав також про внутрішні перешкоди пов’язані з рівнем знань інженерів – навіть досвідченим інженерам важко переходити з САD на СAE, мова про інші парадигми та мислення, про навички роботи з даними та об’єктами, а не тільки з графікою. Микола, а потім й колеги з «Софтпром» кажуть, що в нас ще є маса підприємств, які ще не перейшли навіть на найпростіші CAD-системи, – багато проектних робіт, як і раніше, виконується в аналоговому (паперовому) вигляді на кульманах! Також сумнівно виглядає використання простих програм САПР типу Аutocad, їх функціонал вже не відповідає сучасним вимогам проектування.

Між тим, функціонал сучасних, спеціалізованих систем дійсно вражає, – найбільш яскравим в цьому сенсі була презентація Вадима Гаріна з CadFem про можливості продуктів як Ansys.

[caption id="attachment_16923" align="alignnone" width="1213"] Рис. 1 Системи CAE як ANSYS сьогодні є обов’язковими для виробників складних виробів – більшість розрахунків щодо поведінки виробу в різних ситуаціях відбувається в цифровому двійнику й ще до задовго до того, як продукт запускається у виробництво.[/caption]

Втішає те, що вендори та дистрибутори САПР, все ж, прикладають масу зусиль для розвитку ринку. Наприклад, ТОВ «Електрон» в 2019 році забезпечило безкоштовними ліцензіями 3 Центри Індустрії 4.0. Тарас Баган з центру 4.0 «КПІ» розповідав про досвід навчання студентів, й констатував, що багато випускників їхньої кафедри (АТЕП / ТЕФ) намагаються принести отримані знання та практики в фірми, де вони працевлаштовуються.

Водночас, точної інформації про поширення тих чи інших видів САПР в Україні, очевидно, немає – принаймні, ніхто з експертів про це не згадував, а окремі з них стверджують, що такі дослідження ніколи не проводились.

Переглянути повне відео вебінару 26 серпня:

Бенчмаркингові приклади

Серед найбільших яскравих прикладів фірм, які працюють на сучасному європейську рівні виділимо 2 компанії, учасників наших заходів.

МДЕМ, філія нідерландського суднобудівного концерну DAMEN з Миколаєва є членом АППАУ та спів-засновником Морського кластеру України, й тому вже добре відома нашій спільноти. Станіслав Селезньов, СТО МДЕМ дуже добре представив новітні розробки компанії, які ведуться спільно з іншими підрозділами DAMEN й з використанням систем 3D Experience від Dassault Systemes. МДЕМ є практично, єдиними в Україні, хто використовує такі продукти в суднобудуванні. Це продукти класу PLM, що дозволяють автоматизувати й перевести в цифровий простір практично всі процеси життєвого циклу продукту – розробки, проектування, виготовлення, експлуатації. Про детальний досвід подібних use-cases в машинобудуванні є наш детальний опис з Ганновера ще від 2017 року. Але, як каже Станіслав, подолання крос-функційних бар’єрів й новизна підходів є дійсно складними змінами для організацій й розповсюдження 3D experience навіть в ЄС не таке вже й значне. Саме тому MDEM масу уваги та часу приділяє перенавчанню персоналу.

[caption id="attachment_16924" align="alignnone" width="1256"] Рис. 3 в переході на PLM МДЕМ запроваджує детальну й велику програму навчання співробітників. Це показує наскільки уважно керівництво компанії відноситься до нових викликів Індустрії 4.0, як головного пріоритету розвитку компанії.[/caption]

Інший приклад з машинобудування – ПАТ ФЕД. Кейс про впровадження елементів Індустрії 4.0  на цьому підприємстві вийшов в нас ще в 2018 році, але тоді ми не згадували про системи CAD/CAM. Між тим, саме ці системи – разом з верстатами ЧПУ є головними засобами автоматизації виробництва на рівні ОТ. Конструктори та оператори ФЕД користуються легальними версіями Solidworks та SolidCAM, ІТ-команда регулярно їх оновлює й слідкує за новинками від свого вендора (Soft engineering). Подібні системи – як і сучасна система планування та керування виробництвом (PDM / APS / MES від IT-Enterprise), можливо, випадають з поля зору журналістів, які дуже люблять говорити про швейцарські верстати на ФЕД. Але з огляду на питання автоматизації виробництва, вимог його підготовки, планування, дотримання технологічних режимів, гнучкості (мова про одиночне та дрібносерійне виробництво) тощо,  саме цей комплекс програмних продуктів ОТ-ІТ забезпечує злагоджену та ефективну роботи близько 100 цих верстатів на ПАТ ФЕД й робить підприємство одним з кращих машинобудівників та експортерів України. Рекомендуємо також переглянути цю публікацію про ФЕД, – [perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]вона акцентує на системному підході до цифрової трансформації в машинобудуванні, як ключовому фактору успіху, – а не тільки чи не просто оновленні виробничих фондів, як цього прагнуть більшість вітчизняних машинобудівників.[/perfectpullquote]

Формулювання головних викликів САПР для вітчизняного машинобудування

Можна підсумувати, що загальне відставання в інноваційному та цифровому розвитку в машинобудуванні є нашим головним, спільним викликом. «Cучасні засоби PLM прискорюють швидкість проектування до 30%», – каже Станіслав Селезньов. Й враховуючи той факт, що МДЕМ є єдиними в Україні, хто використовує продукти класу PLM (3D Experience), неважко прогнозувати як швидко зростатиме розрив між українськими машинобудівниками та зарубіжними. «Європейська тенденція – це драматичне скорочення часу випуску суден, причому – нових моделей. Мова йде не про роки будівництва, а радше про місяці, причому окремі моделі будуть продаватись зі складу. При такому стані речей, розрив з вітчизняними виробниками в суднобудуванні стає практично непоборним», – каже Станіслав.

Все ж, це глобальний виклик варто розділити на комплекс причин або більш детальних викликів, що лежать в його основі. Спільно з експертами, на вебінарі 26 серпня ми склали наступний перелік:

  1. Загальна низька культура підприємств. В якій рівень знань та навичок персоналу, технічна культура та парадигми менеджменту не відповідають викликам інноваційності та глобальній конкуренції в секторі машинобудування. Експерти констатували, що не зважаючи на наявність окремих передових підприємств, загальна культура залишається низькою.
  2. Слабкий рівень трансферу знань та технологій. Кілька експертів наголошували, що придбання дорогого програмного продукту автоматично не вирішує поставлених завдань. Персонал обов’язково має проходити навчання, потрібно змінювати бізнес-процеси, повністю переглядати бібліотеки елементів, змінювати самі підходи до проектування тощо. Й все це займає немалий час. Управління цим періодом (так звана learning curve), скорочення часу та витрат на нього можливо завдяки грамотному керуванню, залученню консультантів та експертів з досвідом, системному навчанню. Керівники натомість, часто допускаються помилок, коли починають економити на цих необхідних інвестиціях, й натомість, збільшують час на освоєння. Інший фактор в цих аспектах – [perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]відсутність в Україні спеціалізованих прикладних Центрів прототипування та експертизи Індустрії 4.0, в тому числі в сфері машинобудування, які б більш системно та потужно займались трансфером прикладних знань та технологій.[/perfectpullquote]
  3. Доступність програмного забезпечення, яка знижується. Переважним чином, й особливо для МСП, цей виклик стосується низької платоспроможності підприємств в умовах нерозвинутих фінансових інструментів в країні. Цей фактор спричинює пошук дешевих, але менш якісних продуктів САПР. Водночас, проблема доступності дійсно є складною. Тренд переходу на SaaS не є очевидним й стосується не всіх вендорів, але точно є тренд переходу на повністю ліцензійні продукти. Це означає, що сучасні продукти САПР стануть менш доступними для широких кіл екосистеми машинобудування. Антон Васильєв, сертифікований викладач SolidWorks з НТУ ХПІ, в обмінах експертної групи детально аналізує чинники впливу на доступність ПЗ. Серед них:
    • очевидна обмеженість навчальних ліцензій;
    • сумнівна можливість створювати осередки колективного користування (це порушує ліцензійні умови);
    • умови погодинної оплати за користування – як досить гнучкі, але й все одно не вирішують завдань розвитку – адже період learning curve займає місяці;
    • певні «ідеологічні» конфлікти між інтересами споживачів та вендорів (це загальна ситуація в світі – споживачів «підсаджують» на голку, коли платити потрібно постійно, – про це багато говорили також на конференції Системних інтеграторів в липні в контексті SCADA-систем) тощо.

… й зрештою приходить до висновку, що «скоріше всього, кращі шанси в нашій країні має недорогий інженерний софт, який буде просуватись на умовах SaaS».

[caption id="attachment_16925" align="aligncenter" width="669"] Рис. 4 Член АППАУ, дистрибутор «Електрон» є лідером в постачанні EPLAN для підприємств України, й займає найбільшу частку ринку.[/caption]

Колега Антона, керівник кафедри ТММ та САПР НТУ «ХПІ» Микола Ткачук додає до цього можливі опції про орендування, або лізинг ліцензій. В свою чергу, Володимир Таран, СЕО  “Електрон” каже, що їх компанія вже готується до переходу Eplan на SaaS й проактивно взаємодіє зі своїми клієнтами (рис.4).

  1. Слабкий рівень PDM (Product Data Management) – підготовки та уніфікації конструкторської та технологічної документації, з приведенням її в цифровий вигляд. Відсутність таких елементів, робить неефективними системи CAD/CAE, оскільки «автоматизація хаосу породжує автоматизований хаос». Цей фактор особливо властивий великим державним операторам, наприклад, Укрзалізниці й Михайло Сорокін неодноразово його згадує у своїх виступах.
  2. Відсутність системних підходів у впровадженні САПР на підприємствах часто породжує «зоопарк» програмних продуктів навість в межах одного підприємства. Найчастіше цей виклик пов’язаний з відсутністю стратегії розвитку підприємств, включно зі сферою технологій.

Перші 3 виклики визнані експертами критичними, останні два – радше мінорні.

Цей перелік був підтверджений потім в інших обмінах з вендорами та користувачами САПР. Й в цілому ці висновки добре корелюються з тими, що ми констатували в звіті «Індустрія 4.0 та машинобудування» в 2018 році.

 

Напрями дій спільноти

Як реакцію на вказані виклики, експерти розглянули 7 стратегічних напрямів дій:

  1. Фактор «Доступність»: необхідно започаткувати діалог з великими міжнародними вендорами про оптові закупівлі, й де учасники спільнот (кластери ІАМ + АППАУ) отримують оптові знижки. Інша опція – надання  єдиних платформ (необмежена кількість ліцензій) для великих операторів як Укрзалізниця, чи Укроборонпром на умовах довгострокового кредитування. Звісно, вирішувати подібні завдання без гарантій та участі державних структур неможливо.
  2. Інший фактор доступності – стимулювання наших розробників випускати вітчизняні конкурентні продукти, зокрема, в сегменті low-end. Користувачам добре відомо про продукти класу PDM від вітчизняного IT-Enterprise, які впроваджені на ПАТ ФЕД та низці інших підприємств, включно з Укроборонпромом. Є також інші розробники в Україні й за умови кращого стимулювання, вони могли б повністю закривати сегменти low-end для масового користувача САПР.
  3. В контексті доступності та кращої інтеграції в технологічні екосистеми великих брендів, потребує дослідження така опція як стимулювання розробок Apps та елементів бібліотек для відомих САПР. Адже потенціал українських ІТ-розробників є загальновизнаним в світі й ми зовсім не виключаємо того, що частина якогось відомого софта в сфері САПР машинобудування насправді розробляється в Україні – подібних прикладів ми знаходимо багато в інших сегментах. Питання полягає в тому, як перейти з ланки tier-N (сировини) до tier-1 або tier-2 – визнаного провайдера в екосистемі світового бренду. Це дасть визнання Україні й зробить політики брендів більш м’якими, а місцеві екосистеми значно сильнішими. Іншими словами, ми маємо якось показувати привабливість нашого ринку для великих брендів. І якщо мова не йде про обсяги продажу, тоді про що?
  4. Трансфер знань та технологій: тут необхідна допомога від міжнародних донорів у створенні Центрів прототипування та Індустрії 4.0 (Центрах 4.0 та DIH). Такі центри є сьогодні в більшості країн ЄС, й одна з їх головних ролей – трансфер знань та технологій до широких ринків. На відміну від вендорів, вони роблять це в більш довгостроковому, екосистемному форматі, з залученням широких кіл бізнесу, влади, науки та освіти, експертного середовища, а головне – за підтримки місцевих фондів та міжнародних грантів. В Україні такі Центри створюються з 2018 року на базі провідних технічних університетів, але поки це радше волонтерські структури, без виділеного штату та фінансування. Прикметно в цьому контексті, що Центр 4.0 «ХАІ» ніяк себе не проявив впродовж цих заходів серпня, хоча можливостей було чимало. В липні 2021 наш уряд затвердив постанову №750 про створення Центрів 4.0, яка надає право місцевим органам самоврядування створювати такі центри за рахунок місцевих бюджетів. Микола Ткачук, НТУ «ХПІ» в рамках цих експертних обмінів надав низку детальних опцій, як можна було б покращувати співпрацю ЗВО з ринком й краще готувати спеціалістів – з них видно великий, й ще не реалізований потенціал співпраці.
  5. Трансфер знань та експертизи також можливий вже в рамках України від передових організацій. Ми бачимо їх вже чимало на ринку й окремі з них готові ділитись своїм досвідом. Як їх можна було б стимулювати розділяти свій кращий досвід та знання? Очевидно, спільні цілі кластерного розвитку є одним з перших інструментів, що власне й продемонстрували ці обміни – їх би не було, якби ця потреба не була озвучена кластерами ІАМ з Запоріжжя, Харкова та Миколаєва, не було б і цього звіту. Але, що ще ми можемо запропонувати фахівцям таким організацій, як MDEM, ФЕД чи КБ «Південне»? Навіщо їм витрачати свій час на зростання, можливих конкурентів? Фактори очевидних спільних завдань кластерів, як професійні стандарти, ріст культури ринку, підготовка кадрів, тощо – діють на рівні цінностей, але звісно мають обмеження. Можливо. варто запозичувати досвід ІТ-кластерів в Україні, де, наприклад, участь експертів в навчаннях молодих спеціалістів додатково оплачується? Як щодо інших інструментів – кампусів, технологічно-інноваційних днів, хакатонів, конкурсів тощо? Ми точно знаємо, що університети готові до таких заходів, але чи готові самі машинобудівники? – до цього часу їхня активність залишається дуже низькою.
  6. Стандартизація змінює культуру й прискорює розвиток підприємств. Ця тема майже не звучала в наших експертних обмінах, хоча АППАУ її постійно підіймала в інших заходах по стандартизації впродовж серпня та вересня. Різниця в стандартах колишніх ГОСТ та ЄС реально існує, цей розрив ще не подоланий й це спричинює додаткові витрати інженерних компаній в експорті. Про це рік тому ясно говорили інші наші експерти з АСУТП,  наприклад, Антон Кротюк з TerraWatt Group. При переході на роботу з німецькими генпідрядниками їх компанія змушена була нести значні витрати на перенавчання спеціалістів. Водночас, які стандарти необхідно виводити на рівень ДСТУ – це питання належить ще вивчати, поки що експерти це ніяк не коментують.
  7. Необхідно також навчати викладачів й прискорювати перехід на нові системи САПР. Олексій Шевченко з “Запорізької політехніки” повторив на мітапі думку, яку ми часто чуємо в подібних обмінах – готувати сучасних працівників можуть тільки ті університети, де самі викладачі як кажуть «на рівні».

Як же впроваджувати ці напрями дій на практиці? АППАУ, спільно з керівництвом кластерів ІАМ пропонує учасникам ринку консолідовані та скоординовані дії. Перші кроки вже сплановані й події розгортаються наступним чином:

  • 16-17 вересня низка обмінів та обговорення зазначених напрямів дій відбудеться на між-кластерному обміні в Харкові. Інженерна столиця України має прийняти рішення щодо створення Центру прототипування в машинобудуванні в Харкові й, власне, на цю тему пройде 1-ий обмін.
  • Ми також вітаємо включення в цю велику дискусію кластерів ІАМ Мінстратпрому. Департамент діджиталізації промисловості, який очолює Ігор Лисицький активно включився в цю дискусію 1 вересня на одеському круглому столі. Мова йде за впровадження PLM для вітчизняного суднобудування, але ніщо не заважає розширити рамки на низку секторів.
[caption id="attachment_16926" align="alignnone" width="960"] Рис. 5 Ігор Лисицький та Олена Жукова ( СЕО МДЕМ та в.о. Морського кластеру України) на круглому столі «PLM в суднобудуванні» в Одесі 1 вересня.[/caption]
  • Спільно з Мінстратпромом ми розробляємо проектну заявку для міжнародної технічної допомоги щодо вирішення стратегічних завдань розвитку,  які зазначені вище. Активність спільноти, конкретність та релевантність пропозицій в цій програмі розвитку є запорукою успіху.

Ці обміни продемонстрували силу об’єднаної експертної спільноти. Очевидно, що [perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]спільно ми можемо рухатись значно швидше та ефективніше не тільки в подібній аналітиці, але й у вирішенні спільних викликів. [/perfectpullquote]

Виконавча дирекція АППАУ щиро дякує всім залученим експертам за ваші думки та пропозиції. Принагідно дякуємо GIZ-Ukraine, без яких не було б і проекту розвитку кластерів ІАМ – й це добрий приклад співпраці з міжнародними організаціями в розвитку вітчизняного машинобудування.

АППАУ запрошує учасників ринку приєднуватись до наших ініціатив та активніше залучатись до роботи асоціації спільно з кластерами ІАМ. Довідкова інформація – звертайтесь на info@appau.org.ua

Технічні експерти – разом підняти планку Індустрії 4.0

Разом підняти планку вітчизняної Індустрії 4.0 – це давній, але все ще нереалізований виклик для наших технічних експертів, особливо з університетів. Чому? 3 головні причини – це низька культура та обізнаність вітчизняного ринку, хайп та інфо-шум, створений піарниками різних рівнів (аж до державного) й слабка консолідація експертних спільнот.  В результаті, будь-яке серйозне порівняння в розвитку в цій сфері чи з сусідами, чи з країнами ЄС йде не в нашу користь.

Але є що одна більш вагома причина, яка стосується саме університетів. Мова про низьку конверсію «знання -> інновації» в університетах. Маючи в країні десятки потужних технічних університетів, сотні прикладних кафедр й тисячі кваліфікованих викладачів, серед яких є щонайменше добра сотня справжніх експертів промислових АСУ – ми й досі не бачимо ніякої вагомої віддачі в інноваційний розвиток нашої Індустрії 4.0. Це дуже добре показали нещодавні розробки регіональних ландшафтів І4.0 в Харкові та Запоріжжі.

Отже, якщо ми віримо в тезу, що ми живемо в епоху економіки знань, що «знання – це сила», тоді ми маємо посилювати відповідні інституції та особистості, що є носіями цих знань. Якщо ми віримо, що технічні університети ще є тими самими інституціями й в них ще чимало цих особистостей – носіїв не тільки теоретичних, але й прикладних, сучасних знань, то в українських умовах, зрештою, все зводиться до селекції: з десятків «фабрик дипломів» та сотень кафедр ще можна відібрати справжніх експертів. Й де в рамках нашої Індустрії 4.0 мета одна – повністю інтегрувати університети в єдину, загально українську інноваційну екосистему промислових хайтек.

Саме цим шляхом йде програма EIF АППАУ, яка вже запустила селекцію та реєстрацію кращих технічних експертів. В рамках програми передбачається, що саме ці експерти можуть взяти на себе просвіту ринку та МСП, учасників програми як по конкретним колам (грантам), так і по ринковим тенденціям, які є в основі цих грантових, технічних завдань.

14 червня ми презентували першу десятку експертів, куди ввійшли представники університетів КПІ, ХАІ, НУХТ, Чернігівської та Запорізької «політехнік», а також лідери розробників з сегментів циркулярної економіки (Андрій Гнап з Хмельницького) та морської галузі (Юрій Жуков з Миколаєва).

Крім просвіти та консультування по конкретним колам, експертна спільнота має більш конкретні стратегічні завдання (виклики), які вже довго накопичуються в русі 4.0, але слабо вирішувались впродовж останніх 5 років. Їх варто розглянути детальніше:

1. Вирівнювання за ключовими інноваціями та трендами Індустрії 4.0 з європейськими центрами компетенцій

Скільки б АППАУ не підіймала питання орієнтації та вирівнювання нашої спільноти на кращі світові тренди Індустрії 4.0 й скорочення нашого відставання, в практичній площині все зводиться до відповідей на 3 питання: які ці тренди, де ми по відношенню до них, як вирівнюватись. І який би сегмент І4.0 ми не взяли, фахово відповідати на ці питання можуть тільки експерти.

Де ми сьогодні в процесі вирівнювання: повний огляд цих гострих питань вирівнювання був заданий програмою Discovery 4.0 в 2018 році. Але ця ініціатива «не пішла», як через нестачу наших власних ресурсів, так й через слабку реакцію самих експертних спільнот. Тим часом, в Україні продовжується стихійний (ad hoc) процес формування інноваційного ландшафту Індустрії 4.0, для якого характерні слабке розуміння світових тенденцій, ізольованість експертів з комерційного сектору й мала кількість продуктових фірм – справжніх інноваторів І4.0. Щодо університетів, для них властива само-ізоляція, що добре продемонстрували результати останніх регіональних ландшафтів Індустрії 4.0. Всі це є також наслідком відсутності будь-яких ефективних та централізованих стратегій та політик розвитку інновацій в промисловості національного рівня.

Напрями змін з EIF: оглядаючись назад, можна сказати, що по відношенню до Discovery 4.0, програма EIF якраз пропонує ті механізми стимулювання, яких не вистачало 3 роки тому. Й де просвіта ринку по окремих колам в рамках своєї спеціалізації і є головним кроком по вирівнюванню. Адже [perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]європейські гранти це не що інше, як формулювання передових технічних завдань по інноваціям, які є найбільш актуальними з точки зору європейських споживачів.[/perfectpullquote]

Отже, просвіта у вигляді вебінарів, статей, персональних роз’яснень а також подача своїх грантових заявок є тими практичними кроками, які будуть нас наближати до передових рубежів І4.0. Також в рамках регулярних мітапів, які вже розпочались в програмі EIF, публічні обговорення цих завдань та умов грантів також буде вирівнювати самих експертів в розумінні передових тенденцій.

2. Економіка знань – покращити рівень командної та між-командної взаємодії

Процеси конвертації теоретичних знань та компетенцій в прикладні, а далі – в продуктові інновації йдуть важко в університетському та експертному середовищі. Наші ініціативи «змін знизу» добре відображають ці спроби залучення університетів – від повністю провальних (як «топ-10 застосувань» ІІоТ в 2018 р), до майже успішного, але тимчасового aCampus в 2019–20, а тепер – чергової спроби в програмі EIF. Коренева причина, яку ми намагаємось усунути у всіх цих спробах – це низький рівень командної взаємодії українських експертів. В результаті, [perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]вся наша експертна спільнота створює такий собі типово український «оксюморон 4.0» – ми хором твердимо про переваги економіки знань, й де рушієм є колективна співпраця, і водночас, ми демонструємо вражаючу роз’єднаність та фрагментарність десятків мікро-світів, й звісно, низку культуру співпраці.[/perfectpullquote]

Де ми сьогодні: можна багато рефлексувати про українську ментальність, але в практичній площині, завжди і всюди буде питання «як» (змінювати цю ситуацію). Як стимулювати експертів в одному університеті краще співпрацювати між собою? Як вони можуть налагоджувати взаємодію з іншими університетами? Те саме по співпраці з ринком? Питання «як» в рази важливіше, ніж «що» чи «чому» – нам потрібні конкретні приклади кращих практик.

Напрями змін з EIF: наша програма пропонує кілька нових об’єднавчих ініціатив, які більше націлені на проявлення командних, а не стільки індивідуальних спроможностей:

  1. Між-кластерна кооперація: до програми вже долучились чи долучаться найближчим часов університети Києва, Запоріжжя, Харкова, Миколаєва та Вінниці, де створені кластери типу ІАМ й де є сильний фокус на співпраці на регіональному рівні. Відповідно, ці університети будуть інтегровані у всі між-кластерні обміни яких передбачається чимало.
  2. DIH – як каталізатор створення послуг: подібним чином статус DIH (який, ймовірно, прагнуть отримати чимало університетів) потребує командних зусиль – адже поодинці створити послуги доброї якості для МСП неможливо.
  3. Рейтингування експертів від учасників ринку – ще один механізм включення соціального визнання та статусу, це – рейтингування. В маркетплейсі, який планується створити в програмі EIF, це буде інтегрована функція.

3. Побачити університетські школи розробників Індустрії 4.0

Очікування бізнесу, яке не покидає певні кола – це побачити справжні наукові школи, справжні колективи розробників Індустрії 4.0 серед університетів і яке представляють потугу команд, а не 1-2 індивідуалів, до того ж, безмежно завантажених викладацькою рутиною.

Де ми сьогодні: До рівня нових розробок впритул підійшла команда Олександра Пупени з НУХТ, яка демонструє ряд розробок в сфері ІІоТ, систем програмування ОТ, практичного освоєння стандартів МЕК 61512 та 62264. Але інших подібних команд за 5 років розвитку руху Індустрії 4.0 ми практично не бачимо – все дуже маргинально, тихо та невиразно, або надто далеко від практичних реалізацій.

Напрями змін з EIF:  ми майже переконані, що такі команди є – отже активна участь в програмах просвіти та в самих проектах, має їх проявити. Перші практичні кроки тут зводяться до внутрішніх обмінів й формування груп за інтересами – й почнемо ми з КПІ.

4. Значно підняти рівень послуг для МСП – вирівнювання з євро-DIH

Критика на само-ізоляцію ЗВО (від бізнесу) йде давно – й частіше всього заслужено. Якщо виключити освіту для молоді, які б аспекти інноваційної діяльності ми не взяли – освіту та просвіту ринку, комерційні тренінги, діяльності R&D, участь в створенні регіональних чи галузевих політик, чи той самий фандрейзинг – якість послуг для МСП та кінцеві результати університетів залишають бажати кращого. Добра звістка від DIH в тому, що сама суть цих хабів передбачає включення активних процесів по створенню відповідних послуг для МСП.

Де ми сьогодні: процес створення справжнього Digital Innovation Hub в червні тільки стартує в КПІ. На жаль, не можна сказати, що за попередні роки значно просунулись в подібних послугах наші Центри 4.0 в Києві (в тому ж КПІ), та в Харкові (в ХАІ). Інформації про пропозицію послуг для ринку від інших університетів також практично немає.

Напрями змін з EIF: для наших експертів з КПІ створення DIH – це гарний шанс прискорити перехід на нові правила. Програма EIF цьому всіляко сприятиме, оскільки велика частина проектів в нашому портфелі реалізується через DIH або відразу на них орієнтована. Очікується, що цим шляхом підуть далі інші ЗВО.

5. Створити глибоко інтегровані та розвинуті галузеві та регіональні екосистеми

Повна інтеграція університетів на регіональному та галузевому рівнях у відповідні інноваційні екосистеми означає значний ріст спільних проектів по інноваційному розвитку з відповідними бізнес-структурами.

Де ми сьогодні: на перший погляд, існує чимало свідоцтв подібної інтеграції в регіонах країни. І все-ж, при більш уважному розгляді й аналізі відповідних показників саме в Індустрії 4.0, картина виглядає радше сумно. Проект ClusteRISE показав низьку кількість інноваційних розробок та відповідних проектів від університетів на півдні та сході країни. Також ми не виявили інших напрямів інтеграції – наприклад, як тісних зв’язків та стосунків з окремими інкубаторами, технічними спільнотами та бізнес-об’єднаннями. Натомість, складається враження, що наші університети просто використовують ті, хто має потужний попит на молодь – в першу чергу, ІТ-кластери, а також представники зарубіжних екосистем. Переконані, що подібна картина не дуже відрізняється в інших регіонах.

Напрями змін з EIF: інтеграція університетів в середовище вітчизняних розробників та замовників є суттю програми EIF. Тобто, створення таких команд з представників цих категорій вже розпочалось. Більшість грантових проектів, особливо, в напрямах трансферу технологій від європейських DIH та центрів компетенцій тільки так і працює. Й це означає, що надалі ця культура буде поширюватись у відповідних кластерних об’єднаннях та екосистемах.

***********

Реалізація цих викликів потребуватиме внутрішніх змін самих експертів в першу чергу покращення їх персональних навичок проактивності, комунікацій та демонстрації власної прикладної експертизи. Програма EIF надасть для цього всі умови. Й наша база експертів продовжує розширюватись – для нових бажаючих реєстрація тут. Інформація про програму EIF – за цим посиланням. 

Виконавча дирекція АППАУ.

Шлях до DIH – кейс PBN

Виступ Балоша Барти, директора Pannon Business Network (далі – PBN) на недавньому кластерному тижні був дуже цікавим з точки зору розуміння природи центрів експертизи Індустрії 4.0 або Digital Innovation Hub (DIH). На даний момент подібних центрів, спроможних надавати послуги малому та середньому бізнесу в Україні практично немає й ця тема була однією з головних на згаданому заході. Отже, в чому суть та які уроки цієї історії, й в першу чергу, для наших технічних університетів, яких ми закликаємо до створення DIH?

Історія PBN

Історія організації почалась в 2006 році, саме тоді Балош Барта після 10 років роботи в міжнародній компанії вирішив створити неприбуткову організацію зі спеціалізацією на економічних дослідженнях та консультаціях. За освітою економіст, але вже з добрим досвідом бізнес-девелопера Балош скористався ситуацією, коли Угорщину, які і низку інших східноєвропейських країн ЄС щедро фінансував різного роду грантами. Суми дотацій тільки в цей регіон з 2014 року перевищили 20 млрд євро, й ще така ж сума влилась в економіку до цього в період 2007-13 років.

Фактично, PBN працювала в цьому середовищі, як консалтингова агенція й за період до 2017 року реалізувала більше 75 грантових проектів. Але вже в цей час, менеджмент зрозумів важливість сервісних послуг для бізнесу. Підсумовуючи цей період зростання Балаш каже, що тоді (в 2016-17) менеджмент організації чітко виснував, що [perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]діджиталізація – це мегатренд ЄС й в цей напрям варто інвестувати свої сили та ресурси.[/perfectpullquote]
Саме з цього часу розпочинається нова діяльність PBN, як майбутнього центру DIH.  Цей шлях зайняв всього 4 роки.  Балаш Барта говорить, що головними стратегіями на цьому шляху були

  • Активна участь в проектах по обміну досвідом в програмі Interreg Europe (див детальний цієї програми тут)
  • Власні дослідження теми діджиталізації – вони видали більше 200 статей, які популяризують цю тему та розповідають потенційним користувачам про переваги діджиталізації
  • Широка публічна діяльність як організація міжнародних конференцій тощо.

Але головним напрямом для створення власної експертизи стала розбудова власної мульти-дисциплінарної команди, де домінують технічні експерти. Штат компанії сьогодні складає 25 осіб. Не менш важливим стало створення власних лабораторій, – надавати послуги в цій сфері, й тим більше для промисловців, без цього просто неможливо. PBN закупив чимало обладнання в своїх 4-х напрямах спеціалізації (рис. 1) й зрештою, розділив ці 2 напрями – PBN займається й досі бенчмаркинговими дослідженнями та консультаціями, тоді як am-Lab – наданням послуг з тренінгів та прикладних досліджень.

[caption id="attachment_14197" align="alignnone" width="853"] рис. 1 Чотири напрями спеціалізації PNB.[/caption]

Організація має сьогодні яскраво виражену орієнтацію на надання сервісних послуг, рис. 2, сертифікована по стандартам якості ISO й регулярно проводить опитування клієнтів МСП щодо рівня задоволеності, – він сягає 9.2 балів з 10.

[caption id="attachment_14198" align="alignnone" width="584"] рис. 2 Послуг, надані PNB в період 2019 – 20 рр[/caption]

Разом з тим, Балош коментує, що з 70+ проектів за останні 3 роки, тільки 25% оплачує бізнес й тут переважають прикладні розробки, решта 75% все-одно належать грантовим проектам ЄС – тут домінують тренінги.

В 2020 році й згідно оцінкам Єврокомісії PBN (am-Lab) ввійшов до переліку кращих DIH-центрів ЄС.

Уроки для майбутніх українських DIH-ів

Отже, повертаючись до актуальної теми створення центрів експертизи Індустрії 4.0 в Україні, які головні висновки та уроки з цієї історії?

  1. Досить очевидно, що справжні нові центри експертизи можуть створюватись на базі незалежних, нових структур, які мають яскраво виразну сервісну, ринкову орієнтацією. Й цікаво, що у випадку PBN вони розпочинали створення такого портфелю як неприбуткова, громадська організація. Наша пропозиція Центрів 4.0, яка ввійшла в 2020 в проект постанови КМУ передбачає створення таких центрів на базі наукових парків, але тут ми бачимо, що можливий й інший сценарій.
  2. Без грантової підтримки запуск таких центрів реалізувати важко. “В нас ще мало клієнтів, які готові платити за такий сервіс” – каже Балош. І якщо це важко в Угорщині, то очевидно, що в Україні – це практично неможливо. Саме тому фандрейзинг стоїть як активність та послуга №1 в нових кластерах ІАМ, й відповідно, ми давно наголошуємо на значно ширшому розгортанні цих послуг в наших існуючих Центрах 4.0 (КПІ та ХАІ) й з обов’язковою інтеграцією в українське бізнес-середовище.
  3. Кейс PBN також цікавий тим, що він підкреслює важливість технологічної інфраструктури для DIH з промисловою орієнтацією. Так, PBN закупили чимало обладнання під свої 4 напрями спеціалізації. Водночас, не треба перебільшувати масштаби цих «лабів». Судячи з коментарів Балоша Барти, мова не про повномасштабні testbeds, які ми бачимо в німецьких чи британських університетах та інститутах на кшталт Фраунхофера. Наприклад, основа напряму robotics в PBN, це аж 4 коботи – це приблизно той самий рівень який вже мають й кілька українських центрів, що спеціалізуються в цьому напрямі. Справа в іншому, – чи служить ця лабораторна база для розгортання тренінгів та інших послуг для МСП чи ні. Як ми знаємо український грантовий проект TATU в 800 тис євро (2013-17 рр) не мав успіху – хоча лаби були створені, але тренінги для МСП так і не запустились.
  4. Й досить зрозуміла в цьому порівнянні різниця в керівних органах – проєктом TATU управляло керівництво університетів, тоді як PNB – сервісна організація, від початку орієнтована на надання послуг для МСП. [perfectpullquote align=”full” bordertop=”false” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]Отже, менеджмент – це первинне, все інше – вторинне. [/perfectpullquote]Видається на те, що успіх подібних центрів сьогодні на наших очах повторює Львів – Назар Подольчак з наукового центру «Львівської політехніки» робить грандіозні проекти, й доказує нам всім, що подібні до Угорщини умови вже є й в Україні.
  5. З історії PNB може скластись враження, що для сучасних центрів експертизи І4.0 й не потрібні ніякі університети чи НДІ. Але це не зовсім так або й зовсім не так. По-перше, в історії PBN ми не бачимо свідчень про створення реальних інновацій Індустрії 4.0 – мова все ще про окремі розробки, й до речі, до яких вони залучають технічні університети. Хоча розробка та трансфер готових технологій – одна з ролей DIH за визначенням. По-друге, й це більш важливе – коли ми дивимось на мапу європейських промислових DIH (manufacturing DIH – це більш точний аналог нашої концепції Центрів 4.0), то бачимо там тотальне домінування технічних університетів та іменитих НДІ на кшталт Фраунхофера. На думку автора цієї публікації, це якраз той момент, який не розуміють більшість наших стейкхолдерів інноваційного розвитку, перш за все, з середовища чиновників. Й досі можна чути розмови про якісь абстрактні центри інновацій в офісних приміщеннях з 5 осіб.

Інша справа, що в умовах нереформованої нашої системи ЗВО та НДІ, окремі маленькі організації з правильним менеджментом можуть показувати куди більшу ефективність, динаміку та темпи змін. Що власне й зробив PBN. В цьому контексті відмітимо ще 1 роль PBN – центр працює як policy-maker, тобто, видає пропозиції регіональних політик інноваційного та цифрового розвитку. Ця роль є так само важливою для наших науковців, й цю роль ми визначали в проекті “Інтеграція 4.0” як одну з ключових для ЗВО-НДІ. Колега з Угорщини констатує, що їх чиновники не мають ні ресурсів, ні компетенцій для розробки подібних політик. Але хіба в Україні ситуація інша?

Резюмуючи – досвід PBN є дуже цікавим для українського контексту, за що ми щиро дякуємо Балошу Барті, а також Анні Побол з Білорусії (EU4Digital) – перший контакт з паном Бартою відбувся саме в рамках заходу цього проекту по DIH.

А 11 травня ми проведемо обговорення серед наших ЗВО про те, як українським університетам прискорити свій шлях до DIH. Й, можливо, історія PBN найбільш повчальна в тому, що ключем до успіху є орієнтація на реальний ринок.

Юрчак Олександр

Інформація по темі

Особливості керування порційним виробництвом

Приймаючи участь у розробці систем керування нам неодноразово довелося спілкуватися з різними представниками (стейкхолдерами) виробництва: начальниками КВПіА, головними технологами, головними інженерами, начальниками виробництва і т.п. Також ми маємо постійні контакти і з представниками інтеграторів та інжинірингових компаній. Мусимо констатувати, що більшість з них не можуть відрізнити ділянки підприємства з порційним виробництвом від неперервного чи дискретного. На нашу думку, перш за все це пов’язано з тим, що їм ніколи не доводилося займатися такою класифікацією, бо не було на то причин.  Іншим фактором, що особливо зустрічається у автоматників,  є сприйняття виробничої діяльності через нерозривність технологічного процесу і устатковання, яка є характерною для неперервних виробництв. Зрештою, ми самі колись так сприймали виробництво J. Саме тому ми вважаємо варто тут навести особливості порційного виробництва та задачі, які ставляться перед розробниками систем автоматизації.

Під порційним виробництвом (Batch production) розуміється спосіб виготовлення продукції, за якого певна порція матеріалу (партія, batch) проходить поступову покрокову обробку відповідно до технології, що означена в рецепті. Наявність різних рецептів (регламентів) виготовлення ще не робить установку або частину її устатковання (обладнання) виробництва порційним. Ключовим моментом тут є проведення кожної технологічної дії над усією порцією (партією) матеріалу одночасно. Тому, скажімо, ємність, в якій готується суміш (змішується, проходить термічну обробку) відноситься до устатковання порційного виробництва. А пастеризаційна установка (набір теплообмінників в потоці) – ні, так як порція проходить через установку поступово, і в один момент часу обробляється тільки її частина.

Слід зазначити, що установка для виробництва одного і того самого продукту може бути як порційного так і неперервного типу. «Порційність» має певні переваги та недоліки порівняно з неперервною обробкою.  Неперервний спосіб потребує обробки в потоці, тобто усі технологічні процеси проходять на різних ділянках установки. Це дає велику продуктивність, однак потребує додаткового обладнання для змішування, рециркуляцій і т.д (див.рис.1). Такий спосіб виробництва передбачає постійного виготовлення продукції  (великих партій) за однією технологією, тому запускається на досить тривалий період (тижні, місяці). Найбільш важкими для такого виробництва з точки зору керування є запуски, заплановані та нештатні зупинки.

Порційний спосіб передбачає проходження технологічних процесів розподілено не за потоком а за часом. Найбільшим недоліком такого виробництва є його менша продуктивність порівняно з неперервним. Але «порційність» дає певні переваги:

  1. як правило використовується менша кількість обладнання, ніж для неперервного виробництва;
  2. невеликі розміри партій і відповідно час виготовлення;
  3. одне і те саме обладнання можна використовувати для виробництва різних продуктів.

Таким чином порційне виробництво дає можливість на одному і тому самому устаткованні виробляти невеликі партії продукту за різними рецептами. Це основа гнучкого виробництва, яка надає  можливість швидко підлаштуватися під кон’юнктуру ринку. Не дивлячись на такі потенційні переваги самого типу виробництва, для максимального «вижимання» з нього усіх можливостей потребується просунута система керування. Деякі методи керування неперервним виробництвом тут можуть бути просто неефективними. Які ж додаткові завдання повинна реалізовувати система керування порційним виробництвом? Зупинимося на найбільш важливіших.

1. Можливість виготовлення продукції на будь якому устаткованні, що фізично на це здатне. Припустимо, якийсь апарат фізично може проводити усі необхідні технологічні дії для виготовлення продукції. Цього повинно бути достатньо, щоб використовувати його в системі керування. Однак, якщо рецепт продукту в системі не закладений, керування виготовленням можна  зробити тільки вручну. Поява нового рецепту потребуватиме нового технологічного процесу, який по суті фізично може бути проведений на наявному устаткованні, але потребує підтримки зі сторони системи керування цим устаткованням. Задача спрощується, якщо в рецептах продукту змінюються тільки технологічні параметри, які можна змінювати за зміни рецепту. Але не тривіальною задачею є розробка системи керування, яка б підтримувала зміни послідовності кроків, зміни додаткових умов, або необхідність паралельного виконання технологічних дій, оскільки це потребує нового означення технологічної програми.

2. Планування та перепланування. Гнучкість порційного виробництва потребує швидкого планування. Навіть якщо на виробництві є система MES, як правило вона забезпечує планування до рівня робочого центру, але не до технологічного устатковання всередині нього. Крім того, постійні зміни умов проходження процесу в середині робочого центру потребує перепланування.

3. Координація ручних та автоматичних операцій. Порційне виробництво нерідко потребує використання ручних операцій, наприклад дозування або проведення замірів. Система керування повинна передбачати такі дії, зокрема формувати завдання для операторів відповідно до рецепту (наприклад у вигляді повідомлень), отримувати підтвердження виконання та робити відмітки в журналі. Навіть якщо технологічні дії відбуваються повністю в ручному режимі, їх координація та фіксація у виробничих журналах має також проводитися системою керування.

4. Простежуваність процесів. Простежуваність виробництва включає три складові:

  1. простежуваність постачальника (зовнішня простежуваність, крок назад);
  2. простежуваність процесів (внутрішня простежуваність);
  3. простежуваність покупця (зовнішня простежуваність, крок вперед).

Внутрішня простежуваність потребує попередньої фіксації параметрів проходження всіх технологічних процесів виробництва та задіяного при цьому устатковання з можливістю їх визначення за сировиною (пряме простежування) або за продуктом (зворотне простежування). Система керування повинна забезпечувати фіксацію виконання усіх технологічних операцій (у тому числі ручних) та виведення їх у звіти за ідентифікатором партії продукту або за ідентифікатором партії сировини.

5. Інтегрування з верхнім рівнем. На відміну від неперервних виробництв, для вищих рівнів керування (MES/MOM, або ERP) недостатньо передавати тільки агреговані та усереднені значення основних виробничих параметрів. Необхідно надавати дані про партію, зокрема про рецепт та технологічні параметри, при яких вироблялась партія. У свою чергу система керування виробничими операціями (MOM) повинна також передавати календарний план виготовлення партій, який узгоджений зі станом виробничого устатковання.

Реалізація наведених вище завдань потребує достатньо трудоємких процесів як при розробці, так і супроводженні систем керування. Вирішування їх «з нуля» навіть з використанням сучасних засобів автоматизації приводить до затяжних, а інколи невдалих проектів. З точки зору замовника, такі проекти можуть привести до створення унікальних рішень АСКТП для кожної технологічної ділянки, що ускладнює обслуговування та інтеграцію. Замість цього, можна використовувати кращі практики затверджені в стандарті ISA-88 та його аналозі IEC-61512, які вже існують більше 20-ти років. Вони повністю означують правила побудови таких систем з забезпеченням усіх наведених вище додаткових функцій. Цей стандарт перевірений на багатьох порційних і не тільки виробництв. Це значить, що використання його є фундаментом для розробки високоефективних систем керування порційним виробництвом. Знання його основ повинно бути обов’язковим для  всіх автоматників, а також для технологів, які розробляють та супроводжують рецепти порційного виробництва.

1-ий український кейс з Індустрії 4.0 – про що він?

В березні 2018 ми побачили вихід в ефір 1-го українського кейсу про впровадження технологій 4.0 в українській промисловості. Кейс-стаді, що створений у тісній співпраці АППАУ, ПрАТ «ФЕД» та IT-Enterprise викликав великий інтерес професійних спільнот. 

Водночас, ми би хотіли розширити формат дискусії – й особливо в середовищі кінцевих замовників, для яких цей кейс призначений в першу чергу. Отже, коротко резюмуємо найголовніші 5 ідей – та які дійсно потребують широких обговорень й, перш за все, на рівні технічних дирекцій підприємств.

  1. Розвинута бізнес- та виробнича стратегія. З кейсу ясно слідує, що ФЕД має сучасну бізнес-стратегію, де [perfectpullquote align=”full” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]мова йде про конкуренцію не стільки по собівартості, як за рахунок інновацій, якості та термінів поставок. [/perfectpullquote]Назагал це корелюється з недавнім опитуванням АППАУ сектору машинобудування, де більшість респондентів вказали ці самі фактори конкурентоздатності – тобто, значного розриву між цими 4-ма факторами конкурентоздатності ми не бачимо. Водночас,  по досвіду чисельних опитувань ми добре знаємо, що дані респондентів часто відрізняються від реалій. В випадку ФЕД цього немає – підприємство дійсно показує демонструє 50-70% щорічний ріст, нарощує експорт (більше 50% продукції йде в Китай та розвинуті країни світу) і криза 2014-15 рр майже ніяк на це не вплинула. І ще раз – не тому «що дешевші». Чимало виробів підприємства є унікальними по своїй якості, й також суттєвим фактором конкуренції є час виготовлення.

Наступною важливою різницею є, на наш погляд, сучасна виробнича стратегія. На ФЕД технології АСУ-ІТ йдуть не «придатком» до проектів модернізації основних фондів (як на більшості українських пром. підприємств) – а нарівні з ними.

  1. Серед технічних рішень та елементів 4.0 виділимо насамперед 1-го з 3-х «китів» 4.0 – мова про горизонтальну та вертикальну інтеграцію. Якщо впровадження MES стосується вертикальної інтеграції, то впровадження APS (Advanced Planning & Scheduling) зачіпляє і масу горизонтальних ланцюжків. Адже неможливо планувати безперебійне та точне виробництво без управління вхідною логістикою та складами. Й саме завдяки повноті даних та їх обробці в реальному часі можливо було досягнути збільшення пропускної здатності до 18%.
  2. Зазначимо, що інші технології 4.0 – як внутрішня соціальна мережа Hubber, включно з використанням мобільних пристроїв чи елемент доповненої реальності «3D-цех» носять радше характер «пілотних проектів». Тобто, замовник ще адаптує їх до своїх потреб – навичок і ще рано говорити про «підривний» характер цих інновацій. І це абсолютно нормально для промислових підприємств, де адаптація технології може тривати кілька років.
  3. Менеджмент ФЕД змінює культуру з 2.0 на 4.0, також в тому, що [perfectpullquote align=”full” cite=”” link=”” color=”” class=”” size=””]приділяє увагу не тільки фінансовим показникам, але й піклується про вирощування та утримання талантів, а також про розвиток екосистеми галузі.[/perfectpullquote]Як і чимало підприємств авіабудівної галузі, підприємство розміщує чимало інженерних вакансій, й веде роботу в провідними ВНЗ Харкова та інших міст. Цікаво, що на деяких факультетах ХАІ кількість заявок від роботодавців авіа-машинобудування перевищує кількість студентів. Голова правління ПАТ Попов В.В. є також ідеологом та головою кластеру «Мехатроніка», що об’єднує цілий ряд підприємств авіабудівної галузі Києва, Харкова та Запоріжжя. Це один з перших гарних прикладів кластерного розвитку в українських промислових хайтек.
  4. ФЕД отримав ці високі показники росту не за 1 рік – проекти по впровадженню ІТ-технологій йдуть з 2011. І це також результат тісної співпраці з перевіреним підрядником (IT-Enterprise). На відміну від більшості українських підприємств, технічна дирекція не грається «в ігри з постійними тендерами» в prozorro чи подібних системах.

Які головні уроки наші підприємства можуть зробити з цього кейсу? Мабуть, кожен керівник може мати свою думку. На наш погляд, головним тут є підтвердження «економіки 4.0», про що давно говорять світові консультанти: вклад високих технологій в бізнес-показники підприємства є одним з ключових факторів росту.

Цей загальний фреймворк, що ми демонструємо в АППАУ з кінця 2016 року і який показує цей зв’язок

У виконанні на ПАТ “ФЕД” він дещо видозмінений – але логіка залишається та сама

Як працює ця бізнес-логіка? На верхньому рівні ви маєте 5 ключових факторів конкурентоздатності в нинішньому глобальному світі (business drivers). Всі вони в однаковій мірі важливі та присутні на ФЕД. Натомість, їх ріст неможливий без управління value drivers – тим, що вносить найбільший вклад в ці фактори. В кейсі ФЕД ми бачимо, як культура виробництва все більше фокусується на управлінні активами та виробництвом в реальному часі, відстеженні  та передбаченням «вузьких міць» завантаження станків в автоматичному режимі. Реалізація таких проектів передбачає зміну ролі IT-директора – з виключно впровадження окремих ІТ-проектів на більш широку панораму цифровізації всього підприємства (роль CDO – Chief Digital Officer). У випадку ФЕД це проявляється в досконалому знанні ІТ-директором виробничих технологій, економіки підприємства, різноманітних технологій ІТ-АСУ й в плануванні змін по всьому підприємству. В свою чергу, подібна культура та методи неможливі без нових технологій – й IT-Enterprise все більше інтегрує в єдину систему управління нові технології 4.0. Саме завдяки їм (чому і називається – enablers), досягають рівні business & value drivers.

Все це ми називаємо елементами культури 4.0 ще й по тій причині, що більшість наших СЕО в промисловості навіть не згадують про будь-які value drivers, а все що серед факторів конкурентоздатності найчастіше звучить собівартість. Для них подібна картинка інша –

Головний висновок – інтеграція та цілісність всіх рівнів є необхідною для високої конкурентоздатності промислових підприємств. Інакше кажучи, якщо ви зв’язуєте в ваших проектах бізнес- та виробничі показники з технологіями – успіх гарантований. Прикметно на наш погляд, що ФЕД має, очевидно, найвищі темпи росту в машинобудування. Адже вони першими почали впроваджувати подібні технології АСУ. Але не тільки це – вони першими досягли подібної інтеграції та цілісності бізнес-стратегій – з технологіями.

 Завантажити повністю кейс-стаді

Як розрахувати ОЕЕ в 5 простих кроків

Розрахунок та покращення показника загальної ефективності встановленого обладнання (ОЕЕ – Overall Equipment Effectiveness) завжди дає користь організації. Особливо, коли ви порівнюєте себе з кращими (бенчмаркинговими) галузевими або ж світовими показниками ОЕЕ. Загальна експертна думка говорить про кращий світовий рівень ОЕЕ в 85% і вище. Але більшість виробників мають ОЕЕ на рівні 30-60%. Крім того, часто на таких заводах можуть бути варіації, коли денний ОЕЕ опускається до 10%.

Теоретично, розрахунок ОЕЕ є простим. Це формула:

ОЕЕ = Безперебійність роботи x Продуктивність x Якість

Для цих показників так само є кращі бенчмаркингові орієнтири. Коли Безперебійність є на рівні 90%, Продуктивність – 95%, Якість (як відсутність браку) становить 99,9%, – то на виході ви й маєте ОЕЕ в 85%.

Багато виробників думають, що вони вже мають ефективність на рівні 85-90%, позаяк вони вимірюють складові ОЕЕ. Але часто це не так й ви не бачите повної картини, тому що вам бракує деталей. Насправді, їх неважко знайти – ось простий спосіб як розрахувати ОЕЕ в 5 простих кроків:

  1. ВИРОБНИЧА ЛІНІЯ
    Оберіть виробничу лінію, дільницю або машину на якій ви проводите розрахунок. Оберіть краще ту, на якій можливий точніший облік складових ОЕЕ.
  2. РОЗРАХУНОК ОЕЕ ЗА ПЕРІОД ЧАСУ
    Оберіть період часу достатньо довгий, щоб зафіксувати в загальному показнику Безперебійності (часто також використовують термін «Експлуатаційна готовність») типові зупинки. Наприклад, якщо ваша лінія працює 2 дні і потім має зупинитись на процес санітарного чищення на 4 години на кожній третій день, то ваш період часу складатиме 3 дні.
  3. НЕ ЗАПЛАНОВАНИЙ ЧАС ЗУПИНОК
    Під час розрахунку ОЕЕ ви мусите визначити на скільки хвилин лінія була взагалі виключена з планів виробництва. При цьому варто зазначити, що час на зміну оснастки, очищення, обслуговування тощо є відповідним виробничим завданням – мова не про це. Мова про час, коли немає ніяких виробничих потреб. Наприклад, коли ваш цех працює тільки в 2 зміни, то очевидно, що 3-ї зміни просто немає в плані. Але коли 3-я зміна планується для превентивного обслуговування (ППР), то це має бути в запланованому часі.
  4. РІВЕНЬ ПРОДУКТИВНОСТІ
    Ви будете знати реальний теоретичний рівень продуктивності лінії, базуючись на специфікації обладнання для кожного типу продукції (SKU), що виготовляється за період часу. Цей час обладнання мав бути вказаний під час купівлі вашої машини чи лінії, але це може не відповідати реальному рівню, що є насправді (кількість виготовлених одиниць продукції з годину чи хвилину). При цьому варто відмітити, що інформація з інструкції обладнання може відрізнятись від того, як ваше обладнання працювало в кращі дні на максимумі продуктивності.
  5. ЯКІСТЬ ПРОДУКЦІЇ
    Для кожної типу продукції (SKU) ви маєте знати кількість якісної продукції, що відповідає вашим технічним умовам й відповідно до теоретичного рівня кожного (тобто, потрібно розрізняти ці показники по відношенню до рівня на виході – окремі компоненти, готові продукти, ящики, палети тощо). Коли всі SKU, що беруться для розрахунку ОЕЕ  мають однаковий теоретичний рівень, значть ви маєте нарешті всю інформацію для того, щоб здійснити розрахунок.

Отже, тепер ви знаєте як розрахувати ОЕЕ. Успіхів вам в розрахунку та постійному покращенні ОЕЕ.

Переклад, – по матеріалам Parsec.

Коментарі АППАУ

Для тих хто вперше знайомиться з ОЕЕ, декілька важливих коментарів:

  1. Згідно даних Aberdeen Group, покращення ОЕЕ всього на декілька відсотків може давати значний приріст прибутку (деякі приклади). На розвинутих виробництвах показник ОЕЕ набагато більш вагомий для управління прибутком, ніж скажімо управління собівартістю. Простіше кажучи, всі розмови про прибуток, ROI тощо не мають сенсу допоки ви не вимірюєте ОЕЕ.
  2. ОЕЕ є одним з більше 30 KPI стандарту ISO 22400, що визначає систему виробничих KPI. Цей стандарт на сьогодні є в планах гармонізації (переведення на рівень ДСТУ) Технічного комітету 185 «промислова автоматизація». Над ним працює група експертів, куди входить декілька відомих виробників – членів АППАУ. Група займається не тільки питаннями стандартизації, а в цілому поширенням кращих практик в управлінні ОЕЕ та іншими КРІ. Ця група – як і інші в ТК 185 є відкритими для приєднання.
This website uses cookies to improve your web experience.